Семь лет назад владелец KTGroup Михаил Хазов зарезал «дойную корову» своего бизнеса и поставил на продукт-аутсайдер. К тому моменту его научно-производственная компания предлагала главным образом массовую косметику, пытаясь конкурировать с брендом Vichy и другими зарубежными марками. Основатель холдинга начал карьеру в 1998 году и сумел построить уникальную по российским меркам структуру, имеющую собственные подразделения на всех уровнях косметического бизнеса – от обширной сети дистрибуции до исследовательской лаборатории и нескольких производственных предприятий.
Вместе с кремами, лосьонами и другими изделиями холдинг выпускает косметическое сырье и фармацевтические препараты. Опираясь на сильные качества своего бизнеса, Хазов решил завоевать потребителей инновационностью и результативностью продукции. В рамках этого подхода была разработана и представлена в аптечном ритейле серия средств для ухода за лицом. Цены были довольно привлекательными, по содержанию активных компонентов российская косметика резко превосходила предложения иностранных конкурентов. Однако пятилетнее продвижение нового аптечного бренда не позволило создать широкую аудиторию патриотов марки. Стоило уменьшить рекламную активность – и объемы продаж сразу снижались.
«Мы могли потратить на поддержку всех своих продуктов максимум $2-3 млн в год. А группа L'Oreal только на продвижение Vichy тратила тогда в десять раз больше, – вспоминает Михаил Хазов. – Стало ясно, что на массовом рынке у нас нет долгосрочных конкурентных преимуществ. В начале 2008 года я принял решение о сворачивании аптечного проекта и концентрации усилий на небольшом бренде профессиональной косметики Kosmoteros Professionnеl. Парадокс выбора! Этот продукт создавал нам тогда только 10-15% оборота, но именно на профессиональном косметическом рынке ценились наши основные конкурентные преимущества: инновационность и технологичность. И этот рынок не требовал колоссальных вложений в маркетинг».
Алексей Макурин: Как ваша команда отнеслась к столь резкому повороту?
Михаил Хазов: Большинство менеджеров не понимали меня. Но так как раньше я в стратегии не ошибался, народ принял мой план на веру. И уже в кризисном 2009 году оборот холдинга вырос на 60% при общем падении косметического рынка России на 15-20%.
А.М.: Благодаря каким решениям?
М.Х.: Я перестроил организационную структуру холдинга, сократив количество уровней управления и управленческих позиций. Часть функций передал коммерческому директору, а сам возглавил работу с брендом Kosmoteros Professionnel. Все стало проще и рациональнее. Я начал быстрее получать коммерческую информацию и принимать решения. Мне не нужно было их ни с кем согласовывать. Исчезла порочная практика борьбы за ресурсы между проектами, резко сократилось число совещаний. В итоге от момента понимания того, что в продуктовой линейке бренда надо заполнить какое-то недостающее звено, до создания и выпуска нового продукта проходило подчас всего два месяца.
Во-вторых, я сразу начал активно выстраивать личные отношения со всеми ключевыми дистрибьюторами. И, в-третьих, я организовал для наших торговых партнеров целый цикл семинаров, посвященных маркетингу и брендингу на рынке профессиональной косметики. Как правило, это небольшие фирмы, где работают по три-четыре человека. В итоге они стали специалистами по продажам совершенно иного уровня. И, наконец, после паники на рынке, которая возникла из-за девальвации рубля осенью 2008 года, я гарантировал дистрибьюторам, что наш холдинг не поднимет цены, что бы ни произошло. Мы могли себе это позволить, так как сами выпускаем часть косметического сырья, которое другие российские производители приобретают за рубежом. Конечно, какое-то количество прибыли мы потеряли. Но именно в этот момент мы стали заметными участниками рынка профессиональной косметики. Сегодня, если сравнивать с 2008 годом, оборот холдинга увеличился в три раза.
А.М.: Был ли у вас план создания продуктов специально для международного рынка?
М.Х.: Семь лет назад, конечно, нет. Была задача стать номером один в России по определенным видам профессиональной косметики. А когда она была выполнена, мы почувствовали, что скоро упремся еще в одну стену. Специфика оказания профессиональных косметических услуг такова, что ты априори не можешь получить на этом рынке больше 20-30%. Чтобы выделиться среди конкурентов, каждый салон старается работать только с каким-то одним брендом. И если, например, во Владимире, марку Kosmoteros используют сегодня до 80% салонов – это явное исключение из правила, на которое нельзя ориентироваться.
Поэтому надо было выбрать, как действовать дальше. Можно было идти в фармацевтику. Наши мощности позволяли наладить выпуск препаратов для офтальмологии, стоматологии, лечения болезней суставов. Но первый опыт показал, что этот рынок до такой степени зависит от административного ресурса и откатов специалистам, что у меня пропало желание им заниматься. Я все время ищу бизнес-ниши, где товар выбирает конечный потребитель, а не вышестоящий начальник. К сожалению, площадь такого свободного рынка сейчас в России уменьшается, как шагреневая кожа. Все частные фирмы зарабатывают, так или иначе выстраивая особые отношения с крупными компаниями или бюджетными организациями. А кто самый опасный конкурент? Тот, который вне конкуренции. Я жить по этим законам не хотел. И поэтому мы решили пойти в большой мир, на международный рынок.
А.М.: Вы были уверены, что косметика из России будет кому-нибудь за рубежом интересна?
М.Х.: Мы были уверены в качестве своих самых успешных продуктов и профессионализме наших специалистов. Российская научная школа в области косметологии и эстетической медицины – одна из самых передовых. В свою лабораторию мы пригласили лучших исследователей в этой области с химического факультета МГУ. И те инновационные продукты, которые они разрабатывают, во многих случаях превосходят зарубежные аналоги. Как ни парадоксально это звучит, во Франции, признанном центре косметической индустрии, создаются глобальные бренды, но не создаются реальные инновации. Узким профессионалам это отлично известно. Но, вы правы, конечные потребители к косметике из России относятся с недоверием. Проклятие Made in Russia, как я называю эту проблему, было главным препятствием, которое нам нужно было устранить для успешной работы за рубежом. К сожалению, изменить имидж России, как страны происхождения товара, нам было не по силам. И тогда мы решили стать французским брендом.
А.М.: В принципе, это не так уж сложно: достаточно разместить заказ на одном из французских заводов и поставить на упаковке Made in France.
М.Х.: Мне очень нравится высказывание одного из героев Валентина Пикуля: «Лучше быть, чем казаться». Это один из моих принципов. И было потрачено несколько лет, чтобы его реализовать. Результатом стало приобретение косметического завода Phytоcosma под Лионом, где мы владеем пакетом акций близким к 100%. Сегодня у нас два практически идентичных производства – в России и во Франции. Одно и то же сырье, оборудование, рецептура, бренды. Но продукты, сделанные во Франции и России, продаются на разных рынках. При этом мы объединили усилия специалистов-разработчиков и исследователей, работающих во Франции и в России, что привело к более продуктивной деятельности в области НИОКР.
Трудности перевода
Французская компания с тридцатилетней историей и 25 сотрудниками обошлась в 1,5 млн евро. Михаил Хазов вошел в сделку в 2011 году как миноритарный акционер и стал мажоритарием через два года, когда его французские владельцы поставили завод на грань банкротства и были вынуждены передать контроль своему русскому партнеру. Дополнительные инвестиции в компанию составили еще 400 тыс. евро. Сегодня Хазов считает: покупать малый бизнес за рубежом, начиная с небольшой доли, невыгодно. В Европе, как повсюду, старшие партнеры давят на младших, скрывая прибыль и не допуская к рычагам управления. Но глава KTGroup предпочел заплатить дополнительную премию за медленное вхождение в новый бизнес. Это позволило разобраться в ситуации во французской компании и подготовить управляющего, которому можно полностью доверять. Им стала Марина Хазова, дочь основателя KTGroup.
М.Х.: Я брал Марину на деловые переговоры в качестве переводчика с 16 лет, привлекал к работе на выставках. Затем она поступила во французскую бизнес-школу. И к концу обучения я попросил основного владельца Phytоcosma взять ее на работу. Тот замялся: «А зарплату нужно будет платить?». В ответ я предложил взять все расходы на себя и в итоге получил менеджера, который знает производство не хуже французов. Мы никогда не разобрались бы в нем так же глубоко, приезжая в Лион три-четыре раза за год. И что еще важно: Марина сумела наладить личные взаимоотношения с сотрудниками завода, ее приняли, как свою. Это оказалось очень ценным, когда нам пришлось принимать жесткие решения для оздоровления предприятия.
А.М.: Как смотрится ваш французский бизнес на фоне российского?
М.Х.:Если считать в евро, иностранная часть холдинга дает пока не больше 15% общей прибыли. И даже с учетом кризисной просадки российской экономики, наш завод в подмосковном Жуковском более рентабелен, чем в Лионе. Это определяется несколькими обстоятельствами. Первое: заработная плата в России ниже. Второе: так как масштаб российского производства больше, ниже удельные издержки на каждом этапе. Третье: прежние владельцы компании не уделяли должного внимания маркетингу, поиску новых заказчиков и рационализации производства. Может быть, на уровне крупных компаний эффективность западного бизнеса и выше российского, но на уровне малого предприятия сравнение оказалось не в пользу французов. Если, например, взять варку кремов, то производительность труда у нашего варщика в Жуковском оказалась в два раза выше, чем у варщика в Лионе. И таких моментов много, хотя по технологической модели и количеству работников два завода очень похожи. Думаю, чтобы уравнять две части холдинга по продажам в евро понадобится три-четыре года.
А.М.: Что вы изменили, придя на Phytocosma?
М.Х.: Мы начали выпускать здесь марку Kosmoteros Professionnel для продаж в Западной Европе и Юго-Восточной Азии. А в России организовали дистрибуцию марки Florylis, принадлежащей лионскому заводу. Благодаря такой синергии уже в 2013 году его продажи выросли на 65%. В 2014 году, выкупив мажоритарный пакет и получив возможность влиять на стратегические решения, мы изменили концепцию участия в международных выставках, усилили маркетинг. И на выставке в Гонконге получили сразу девять заказов на контрактное производство косметики вместо одного заказа, как год назад.
А.М.: А в организации производства что сделано?
М.Х.: Во-первых, мы сократили персонал. Применительно к Франции с ее завоеваниями в области прав трудящихся это звучит совершенно жутко. Мы убрали процентов тридцать кадровых позиций, которые занимали люди, дублировавшие функции других работников или показывавшие низкую эффективность. Во-вторых, мы гораздо рациональнее начали использовать помещения. Раньше заводу постоянно не хватало складских площадей, и он арендовал дополнительную площадь, а когда мы выбросили неиспользуемые паллеты, всякий бумажный хлам и поменяли расстановку стеллажей, то треть склада осталась свободной. В-третьих, была усилена группа разработчиков новых продуктов, с них были сняты функции, не связанные с основной деятельностью. Количество новых разработок резко возросло.
Устойчивость к бурям
По оценке Михаила Хазова, с начала нынешнего кризиса французская косметика подорожала в России на 50%. Результатом стало падение продаж в целом по рынку, а в профессиональном сегменте за первую половину 2015 года – на 5-10% в денежном выражении. Холдингу KTGroup тоже пришлось поднять цены, но всего на 10-20%. И при этом оборот компании в первом полугодии вырос на 25%. Наличие производства в двух странах повысило ее устойчивость к кризисным бурям, позволяя маневрировать в управлении издержками и ассортиментом.
М.Х.: Концепция нашего французского бренда Kosmoteros Professionnel Paris близка к стратегии таких мировых лидеров индустрии как L'Oreal или Schwarzkopf. Суть сводится к следующему: страной происхождения бренда является Франция, Германия или другая европейская страна, а продукция изготавливается в странах, где производство приближено к рынку сбыта или имеет более низкую себестоимость. В связи с этим наша косметика, произведенная на французском заводе, в основном продается в Европе и на других рынках «дальнего зарубежья», а косметика, изготовленная в России, предлагается на территории СНГ. Хотя здесь нет жесткого разграничения, продукцию, изготовленную на своей производственной базе в Лионе, мы тоже продаем в странах СНГ. Такой подход не только повышает доверие к бренду, но позволяет снижать и другие страновые риски. У нас на Западной Украине ломали выставочные стенды только потому, что на них была представлена марка, однозначно воспринимаемая как российская. Ее продажи на Украине упали. А с реализацией продукции Kosmoteros Professionnel Paris, выпущенной в Жуковском, никаких проблем нет. И даже если вдруг Киев ограничит импорт косметики из России, мы сможем поставлять тот же крем с завода во Франции. Он просто несколько подорожает, но не исчезнет с рынка.
А.М.: Антироссийские настроения в большой политике вообще сильно мешают?
М.Х.: Во Франции трудности, безусловно, есть. Как только мы выкупили мажоритарный пакет акций, нам позвонили из банка, обслуживающего Phytоcosma, и сообщили о том, что наши счета он вести больше не будет. Французские финансовые структуры перестраховываются: а вдруг у них возникнут какие-то проблемы с американцами из-за сотрудничества с русскими? Но, в Монако, например, такого нет. Тем более в Гонконге, где мы постоянно участвуем в выставках.
А.М.: В каких регионах мира вы видите наибольший потенциал для своего бизнеса?
М.Х.: Европейский косметический рынок переполнен. Здесь мы предлагаем свои услуги, главным образом, как контрактный производитель: разрабатываем формулы и выполняем на своей производственной базе заказы владельцев других брендов. Поэтому стратегическое направление для продвижения непосредственно наших брендов – Юго-Восточная Азия и арабский Восток. То же самое время и деньги, что затрачиваются в Европе, дают там совершенно несопоставимый результат. Азиатский рынок очень динамичен, он любит новинки. Он лояльно относится к России. Если мы создадим на нем позитивное отношение к своей марке, то потом сможем идти дальше – в Южную и Северную Америку. И действовать везде будем по принципу: инновации из России, производство и упаковка из Франции.
