B2B ― это благодарный бизнес. Если вы исключительно качественным сервисом привлекаете первых пять-десять клиентов, всех остальных привлечь будет значительно проще», ― говорит в беседе с Executive.ru предприниматель Максим Нальский. Эту истину Нальский усвоил не из книг, а на личном опыте. За последние 10 лет инвестор и предприниматель основал финансовую систему «Финград», IT-консалтинг GlowByte и запустил вместе с основателем ABBYY Давидом Яном систему автоматизации ресторанов iiko.
Сейчас застать Нальского в московском офисе довольно сложно. Он выводит на американский рынок свой новый проект Pyrus. Планы у компании самые амбициозные ― стать «убийцей» корпоративной электронной почты. Поэтому основную часть времени предприниматель проводит ближе к партнерам и клиентам ― в Силиконовой долине.
Путь Нальского в B2B-бизнесе начался в 13 лет. Подростком он программировал софт для компаний на заказ, после чего устроился работать в компанию Parametric Technology Corporation, где позже создал Московский центр разработок. Основанная им компания GlowByte вначале получала заказы на разработку от американских корпораций, пока в конце 1990-х годов не грянул кризис доткомов. Пришлось искать клиентов в России. Так появились контракты с МТС, «Сбербанком», «Газпромбанком» и другими крупными игроками на телекоммуникационном и банковском рынках.
В середине 2000-х годов заказная разработка Нальскому наскучила, и он взглянул в сторону B2B-продуктов. Executive.ru поинтересовался у серийного предпринимателя, что нужно для успеха в B2B, почему так важно знать, что «болит» у клиентов, чем вредит и помогает суперлояльность клиентов, почему технология сама по себе не так уж важна и каким будет бизнес-софт будущего.
Executive.ru: Почему вы занялись B2B, а не B2C бизнесом?
Максим Нальский: Я выбирал не между B2B или B2C, а между B2B на заказ, B2B-консалтингом, B2B-продуктом. Выбрал продукт, потому что это интереснее.
Executive.ru: Что сложного в B2B-продукте?
М.Н.: В консалтинге сколько клиент платит, столько и делаешь. Твоя задача ― чтобы он заказал больше часов. Даже если видишь, что можно что-то улучшить, ты не делаешь этого сразу. Вместо этого приносишь список из 20 улучшений, из которых клиент заказывает 15. Так клиента и прорабатываешь. В продуктовом бизнесе наоборот. Ты слушаешь рынок, выявляешь продуктовую «фичу», которая нужна всем, и делаешь ее. При этом в B2B у каждого клиента 15 собственных «хотелок». И каждый ждет продукт по фиксированной цене. Это как в B2C, где пользователь платит за Windows $100 и ожидает, что там все есть. В B2B клиент тоже ожидает, что в продукте все есть, только платит не $100, а $100 тыс. В консалтинге разработку оплачивает клиент, а в продуктовом бизнесе ты инвестируешь сам. Все риски на тебе: если плохо подумал и сделал функцию, которая никому не нужна, несешь убытки. Мне интереснее слушать рынок, выявлять боль клиентов. Причем к истокам боли надо приходить своей головой путем наводящих вопросов и анализа.
Executive.ru: Что значит «своей головой»?
М.Н.: Например, ты говоришь ресторатору: «Эта система позволит строить финансовые отчеты: баланс, прибыль-убытки, движение денег». Он отвечает: «Да, красиво, но мне не нужно». Потому что предложение не резонирует в его голове. Другое дело, когда говоришь, что система показывает каждый день фудкост (foodcost) и лейборкост (labourcost). Когда мы запускали «Финград», нам потребовался год, чтобы понять, что в оценке прибыльности рестораторы смотрят на эти параметры. Но для этого сначала нужно наладить отношения с тремя разными ресторанами, получить от них секретные Excel-таблицы и сопоставить их. Зато потом ты говоришь с ними на одном языке.
Executive.ru: То есть, надо глубже анализировать рынок.
М.Н.: Ты не можешь анализировать, сидя в кабинете. Нужно ходить и говорить с реальными и потенциальными клиентами. Когда мы устанавливали первую версию Iiko, я наблюдал за рестораном из-за барной стойки.
Субботний вечер. Официанты пробивают заказы, ресторанная облачная система печатает чеки. И вдруг падает интернет. Один клиент попросил чек, второй, третий. А все данные в облачной системе, поэтому без интернета ты не можешь получить деньги с клиентов. Посетители злятся. Повар и официант уже забыли, что люди заказывали. Считать по объедкам? Вывод: функция пробивания чеков должна работать, даже когда доступа к «облаку» нет. Но это не все. Выяснилось, что в ресторанах иногда отказывает еще и локальная сеть. Например, официант задевает кабель ногой. Айтишник приезжает не сразу. Касса не может получить данные с сервера, и чеки снова не пробиваются. Вывод: если сеть падает, то одна из касс назначается главной, а другие отключаются. Да, официанты выстраиваются в очередь, но чеки все-таки печатаются.
Никто не расскажет про такое на встрече. Чтобы понимать проблемы клиента, надо быть к нему максимально близко. В B2B выигрывают компании, которые хорошо понимают процессы. Надо решить проблему первых пяти клиентов. Потом у тебя уже есть работающий софт. В этом прелесть софта ― один раз написал, потом масштабируешь. Но первый раз надо пройти самому. Первые клиенты, жалуясь на недоработки, фактически консультируют тебя. Второму-третьему-четвертому клиенту ты показываешь набитые шишки как продуктовое преимущество.
Executive.ru: Как долго следует изучать боль?
М.Н.: Изучать рынок надо каждый день. У нас есть клиент, который использует систему Pyrus, чтобы с помощью фотоотчетов контролировать чистоту в 3 тыс. офисов. Этим они существенно экономят на командировках. На днях выяснилось, что они хотят заменить фотоотчеты на видео. Потому что отдельные нерадивые руководители офисов фальсифицируют фото. Мы давно знаем все процессы этого клиента, но это требование появилось недавно, после конкретной рабочей ситуации. Необходимо каждый день слушать и реагировать.
Executive.ru: И все же, если сравнить B2C и B2B, какой рынок сегодня привлекательнее?
М.Н.: B2C ― это трендовая область. У тебя либо получился Facebook, либо нет. Если получился, то ты миллиардер. Если получился «ВКонтакте», то тоже миллиардер. Но это исключительные истории. Как правило, если ты второй, то зарабатываешь существенно меньше. А если третий, то не зарабатываешь ничего, тебя просто нет в B2C. Это игра по высоким ставкам. B2B в этом смысле значительно надежнее. Здесь суперлояльные клиенты, они будут пользоваться твоим софтом десять лет и больше. Люблю пример с системой бронирования билетов SABRE. IBM запустила ее в 1960 году по заказу American Airlines. И до сих пор 400 компаний пользуются ей. Никто не может ее вытеснить.
Executive.ru: Почему?
М.Н.: Основной вызов для B2B-поставщика ― это консервативность. Потому что компании не хотят менять процессы. Или делают это с осторожностью. Когда ты уже на рынке, для тебя это плюс. Когда на старте ― минус.
Executive.ru: В чем причины консерватизма в B2B?
М.Н.: Бизнес сильно зависит от информационных систем. А новые технологии несут в себе риск ненадежности. Зачастую ты внедряешь инновацию, но теряешь надежность. Представь, что ты управляешь банком. В день выдаешь 10 тыс. кредитов, на каждом зарабатываешь 10 тыс. руб. Прибыль ― 100 млн руб. в день. Вдруг cбой в IT провоцирует простой на полдня. Ты теряешь 50 млн руб. Когда на консьюмерском рынке выходит новая видеокарта, геймеры сразу же кидаются на нее. Народ готов терпеть, если после выхода новой iOS полдня не работает сотовая связь. А бизнес зачастую живет на технологиях предыдущего поколения, которые не самые быстрые, но зато надежные. Потому что банк, у которого полдня не работают телефоны, рискует обанкротиться.
Executive.ru: Получается, что суперлояльность в B2B рождается от безысходности. Компания, может, и хотела бы заменить технологию, но риски слишком высоки.
М.Н.: Я бы так не говорил. Бизнес редко стоит перед выбором― «если я завтра не сделаю мобильное приложение, то умру». Если кто-то и умирает, то не из-за старых технологий, а из-за плохого управления. Чаще выбор иной ― каким способом возвысить конкурентные преимущества в глазах потребителя. Кто-то вкладывает в технологии, кто-то в сервис, кто-то в уменьшение себестоимости. B2B-поставщик для бизнеса ― партнер. Поэтому важна надежность не только технологии, но и поставщика. Если сегодня поставщик есть, а завтра его нет, то это плохо. Если поставщик приучает бизнес к своему софту, а потом объявляет цену в два раза выше, то это тоже плохо. Велик соблазн думать: «Я продал им софт, они никогда с него не слезут, теперь я наживусь». Это соображение может быть отчасти верным, но эксплуатировать клиентов нельзя.
Executive.ru: А бывало у вас, что клиент эксплуатирует B2B-поставщика?
М.Н.: История из практики. Когда мы только запускали финансовую систему «Финград», один из первых заказчиков спросил, можем ли мы добавить в нее товарный учет. Нельзя сказать, что клиент нас заставлял. Они бы заказали финансовую систему в любом случае. Но клиентов у нас было мало, а нам казалось, что мы можем сделать хороший финансовый продукт. Правда, мы ничего не понимали в товарном учете. Следующие два года мы работали как каторжные. Потому что первый год мы писали товарную часть, а потом клиент дал список из 40 доработок, которые мы доделывали за свой счет еще один год. Вопрос «доделывать или нет» тогда даже не стоял. Мы же дали обязательства, а в бизнесе это важно. Вопросы был один: «Когда доделаем?».
Executive.ru: Какие уроки усвоили из этой истории?
М.Н.: Нужно рисковать. В ретроспективе понимаю, что мы сделали потрясающее вложение. Этот клиент с нами уже девять лет, регулярно докупает услуги, приводит новых заказчиков. В B2B быстрых побед мало. Надо делать надежно, действовать стратегическими шагами, не пытаться срубить денег по-быстрому. Тогда тебе будут доверять, и покупать твой продукт. Корпоративные клиенты гораздо требовательнее. Важный этап ― обеспечить масштабируемость, чтобы, когда клиентский бизнес растет, софт не тормозил.
Executive.ru: Насколько сложно новичку заполучить клиента в B2B?
М.Н.: Преимущество B2B в том, что клиенты «стадные». Главный драйвер принятия решения ― «А работает ли это у моего соседа?». Если работает, то остальные вопросы второстепенны. Если нет, то потенциальный клиент попадает в некомфортную зону: «Я буду первый? А что это за ребята? А есть ли у них опыт?». Если раньше главным идеологом технических инноваций был IT-директор компании, то теперь IT-департаменты компаний стоят на страже безопасности и наоборот препятствуют внедрению нового.
Менеджеры используют новые технологии в личной жизни и хотят получить тот же уровень комфорта в бизнесе. Поэтому софт для продаж надо продвигать через директора по продажам, логистический софт через директора по логистике и так далее.
Executive.ru: То есть, важно создать технологию, которая заинтересует бизнес, а не IT-отдел?
М.Н.: Сама по себе технология ничего не дает бизнесу. Бизнес зарабатывает на правильных решениях управленцев относительно процессов в организации. Смена процессов и приводит к росту прибыли. А технология ― это лишь то, что делает смену процессов возможным. Допустим, раньше ты получал финансовые отчеты от бухгалтера и распределял прибыль раз в месяц. А после установки финансовой системы видишь отчетность каждый день. Что ты на этом заработал? Ничего. А если ты анализируешь финансовые остатки ежедневно, то замечаешь, что на счетах всегда скапливаются свободные 5 млн руб. И решаешь положить их на депозит под 10% или распределить между акционерами. Это уже решение, которое почти невозможно принять без технологии. Но сама по себе технология бесполезна. Поэтому B2B-предпринимателям важно думать не только о том, как сделать классный продукт, но и понимать, как клиенты будут менять свои процессы, что продукт откроет для них. Надо объяснять, какие решения сможет принимать руководитель.
Executive.ru: Как будет развиваться бизнес-софт в ближайшее время?
М.Н.: Конкурентное преимущество получит тот софт, который позволит поддерживать меняющиеся бизнес-процессы быстрее. Все привыкли, что IT-отдел сильно затягивает изменения. Допустим, на рынке что-то изменилось, и вы хотите обновить функции софта. IT-отдел говорит, что сделает через три месяца. А у вас уже сезон заканчивается. Изначально B2B-софт был коробочным с фиксированным набором функций. Лет двадцать назад люди додумались, что нужны платформы и язык программирования, на котором заказчик сможет доделать продукт под себя. Но язык программирования ― это вотчина программистов, а не бизнес-пользователей.
Самые популярные программы у бизнес-пользователей ― это Excel и Outlook. Когда решаешь задачу в Excel, ты совершаешь акт программирования, но ты не думаешь об этом. Бизнес-пользователям эта гибкость понятна. В ближайшие десять лет произойдет сдвиг, и бизнес-софт обретет гибкость Excel. Это позволит бизнес-пользователям настраивать софт без привлечения программистов. Возможно, с привлечением консультантов, но это будут эксперты бизнеса. В этом ключе я делаю все свои продукты. В Pyrus любой пользователь может наладить сотни бизнес-процессов самостоятельно, без помощи айтишников.
Executive.ru: А как сказывается кризис?
М.Н.: Кризис обнажает конкурентные преимущества. Если раньше все росли вместе с рынком, потому что у людей было много денег на эксперименты и новинки, то в кризис люди покупают только самое необходимое. Если делаешь что-то нужное, то клиенты продолжают покупать.
Касается В2В: Чаще всего конкурентное преимущество, это цена, это касается низкорентабельных производств, в этом случае клиенты даже закрывают глаза от некоторого отступления от качества продукции;
Там . где процесс высокорентабельный, клиенты не гонятся за низкой ценой, им нужно качество, даже терпят проколы в логистике;
Посередине, очень важна цена, логистика, качество и обратная связь, которая прежде всего включает поддержку, профессиональную консультацию по вопросу использования данного продукта в конкретном производстве.
теперь смотрите:
Идеальный вариант, когда вы убираете головную боль у снабженца, это своевременная поставка и качество;
Когда вы имеете связь с производством, ведь не секрет, что брак продукции у клиента моментально дает ответ, виноват поставщик того или иного товара для производства.
Значит,что? важен вопрос доверия.
все остальное зависит от работы команды, начиная от менеджера, поддерживающего эту продажу,его взаимосвязь с клиентским отделом( от заявки до оплаты), с кредитным контролером.
Значит что? большая зависимость от слаженной работы команды, даже если, это 2 человека
Вот вся и балансировка
если входишь в рынок: пообещал-выполнил, плюс бесплатная услуга, например за консультацию. Очень напряженный период
Если уже в рынке, нельзя рассчитывать только на ''стадность'', рынок переменчив.Клиент должен быть всегда под контролем, держите с ним связь регулярно, интересуйтесь его проблемами.Если есть необходимость в увеличении цены, делайте это в подходящий момент( рост тех или иных затрат, явных на внешнем рынке) Планируйте увеличение цен, но не делайте это явным для клиента, наш рынок отличается от западного, и всегда обговаривайте это, уважайте бюджетирование клиента.
И еще один совет, хотите работать в удовольствие на рынке В2В?
Переведите клиентов группы ''С'' на предоплату, сформируте для них единые правила и не меняйте их в угоду в ручном режиме, это высвободит ваше время;
максимально развивайте клиентов группы ''В'', это ваш основной потенциал, лелейте его,не забывайте кто то из этих клиентов перешагнет в группу ''А'';
Касательно клиентов группы ''А'', не забывайте, что часто это больше престижные клиенты, чем доходные. не старайтесь прихватить всех, отнимает очень много времени, количество клиентов группы ''В'' снижается, так как не доходят руки. и потеря одного-двух клиентов группы ''А'' ввергает руководство в ужас и истерику. Сдедите за ними, своевременно поднимайте цены, будьте с ними тверды и последовательны.КАКА ТО ТАК,УСПЕХОВ ВСЕМ!!
Елена, обязательно отвечу вам, через пару часов. постараюсь максимально расширено, с примерами
Работала долгое время в компании по продаже промышленных газов, то есть продажи осуществлялись во все сферы промышленности, заводы, лаборатории и медицинские учреждения
''Планируйте увеличение цен, но не делайте это явным для клиента, наш рынок отличается от западного,''
При формировании плана продаж на следующий год, обязательным условием является увеличение цен, мне трудно судить как вы планируете бюджет продаж, некоторые это делают поклиентно( 1С), некоторые(западные компании, попродуктно).Должна заметить, что мне ближе по клиентно, а затем можно в базе сформировать попродуктно;
При планировании увеличения цены,следует учитывать макроэкономику(например уровень инфляции) и микроэкономику(затратные составляющие компании), это обобщенно.Планировать увеличение цены можно поквартально, по полугодию и так далее...
очень важно при формировании цены понимать на сколько влияют на увеличение цены те или иные составляющие и при формировании писем клиенту об увеличении цены, письма должны кратко ссылаться на те составляющие, на которые ваша компания повлиять не сможет.Вы также должны быть готовы к вопросам и четко понимать, как правильно и убедительно ответить на последующие вопросы(кстати сказать, не каждая компания способна задавать такие вопросы).
Поднимать цены удобно при явных скачках цен на ресурсы(топливо, сырье и т.д.) Я имела в виду именно это, главное, чтобы к концу года вы вышли на запланированные показатели, это оптимальный вариант.
Хочу отметить еще один нюанс, мой вам совет, постарайтесь выделить цены на продукцию и услугу отдельно.Поясню, оченб часто, компании, например, формируют цену на продукцию вместе с услугой(например доставкой), что в итоге скрывает стоимость доставки( вашу затрату). и нивелирует ее.Гораздо удобнее, выделить ее в расходных документах, как просто доставку, а не как услугу, чтобы не плодить дополнительные документы. Доставку важно указывать за партию товара.например, вы везете груз в 3 компании, одной машиной, стоимость доставки 1000рублей, круг, рекомендую разбить доставку на 3 части, в зависимости от расстояния, чтобы в сумме получилось, к примеру 1200рублей, так вы еще и заработаете на доставке, но если это не возможно, пусть это будет 1000рублей.Смотрите, если увеличивается стоимость бензина, вы можете легко сослаться на это увеличение при неизменной цене.Для клиента это очень понятно, а цена продукции остается неизменной, сравните доставка в стоимости товара, а вы производите увеличение, все непрозрачно, клиент чувствует себя обманутым.
Что делать в случае, если у вас уже цена вместе с доставкой. а вы хотите сделать прозрачной доставку.Поступите следующим образом: возьмите стоимость товара( единоразовую партию) и выделите стоимость доставки, у вас может получиться очень низкая цена, так бывает, как правило. Что делать? Нужно сформировать конкурентно способную цену, а оставшуюся сумму выделить доставкой за партию товара, если сумма мала, ее нужно увеличить, даже если она не соответствует затрате, рекомендую не доводить ее сразу до реальной затраты, клиент резонно спросит:Почему такой подьем и начнет сомневаться в цене товара. Лучше увеличивайте поэтапно, показывая клиенту, что он для вас дорог, но не слишком увлекайтесь.такой прием хорош для клиентов группы ''А''. Для клиентов группы В делайте такойже прием, но стоимость уже должна быть приближена к затрате, при разделении цены на товар и доставку.а вот для клиентов группы С, которые могут быть даже не идентифицированны, как, например частники, стоимость доставки должна быть твердой и для всех, не взирая на партию, например вы везете 1 единицу товара или 10, стоимость доставки неизменна, таким образом вы можете заработать на формировании заказа, но и не будете распыляться, для клиента, который пришел за 1 продукции цена доставки должна быть высокой, у вас может не хватить транспорта или транспортных компаний, чтобы реализовать все желания. Спасибо.Желаю вам удачного бизнеса,пишите, поделюсь мыслями, буду рада, если мои советы принесут вам пользу.
Есть два подхода к пониманию (определению) термина конкурентное преимущество (КП).
1. КП - это любое положительное отличие компании. Например, новое оборудование. Или обученная, сплоченная команда менеджеров. Или ...
2. КП - это различаемое потребителем, важное для него отличие продукта компании от продукта конкурентов. Лучше даже не продукта, а ценностного предложения, что шире. Соответственно, КП из п.1 считается источником КП, но не самим КП.
Я придерживаюсь 2-го подхода.
А в обсуждении выше вижу отголоски 1-го. Недостатки которого довольно очевидны
Очень толковое интервью и дважды приятно, что это се рассказывает практик. сумевший сделать это в реалии. Можно увидеть небольшие неточности, спорить о деталях и терминах, но , в любом случаи, все рассказанное нужно взять на вооружение и использовать в своей работе.
Со соей стороны могу отметить только одно- жалко. в моей сфере деятельности, в сельском хозяйстве не нашлось таких специалистов. с которыми можно было бы запустить проекты. Со стороны понимания и оценки технологических процессов могли бы помочь. А ведь отрасль очень интересная, ее значение никогда не исчезнет. люди всегда будут хотеть есть.