Нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности стратегии предприятия по отношению к изменчивости внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия теряют прибыльность, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае становятся лишь видимой частью айсберга.
Значение стратегии в преодолении кризиса
При такой постановке проблемы кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря им финансовой устойчивости становится неизбежной. Соответственно, уже до внешнего проявления трудностей появляется потребность в принятии экстренных мер для минимизации потерь. Недостаточная активность нововведений и связанная с этим неспособность вовремя адаптироваться к меняющимся условиям приводит к кризису не только крупные, но и небольшие фирмы, работающие на динамичных рынках.
Весьма показательный пример, демонстрирующий недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, - одна торговая компания, которая в 1994 - 1995 годах импортировала и предлагала отечественным покупателям многофункциональную высококачественную офисную мебель со строгим дизайнерским исполнением производства ФРГ.
В начале 1995 года фирма столкнулась с воздействием трех основных внешних факторов, требовавших адекватной реакции. Во-первых, происходило смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели. Во-вторых, происходил рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызывало рост продажных цен относительно конкурентов, поставлявших аналогичный товар из других стран. В-третьих, модель корпусной мебели, составлявшая основу ассортимента, к этому моменту продавалась уже два года и морально устарела. В совокупности с иными причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженностей и затруднениям в расчетах с кредиторами.
Для выхода из кризиса фирме, наряду с принятием мер по жесткой экономии и ужесточению финансовых требований к клиентам, требовалось привести свой ассортимент в соответствие с меняющейся рыночной сегментацией. Это можно было сделать путем подбора новой модели дешевой корпусной мебели от нового поставщика.
Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, фирма предпочла чисто финансовые методы реагирования. В стремлении сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, цены на основную действующую модель мебели были снижены практически до уровня нулевой рентабельности. Параллельно было введено отсутствовавшее ранее регулярное финансовое планирование и учет. Изменение структуры потребительского спроса, ставшее основной внешней причиной неприятностей, было проигнорировано.
В результате принятых мер некоторый положительный эффект, полученный от снижения цены, был нейтрализован продолжавшимся ростом курса немецкой марки. И фирма не смогла в короткий срок исправить положение.
Введение в ассортимент новых моделей, соответствовавших спросу в новом сегменте рынка, произошло, когда все остальные привычные способы реагирования были испробованы. Однако запас прочности в виде существовавших финансовых резервов был уже почти израсходован. Времени на обстоятельную проработку проекта уже не оставалось.
В результате сравнительно дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. А новая модель корпусной мебели хоть и соответствовала новым вкусам потребителей, но находилась в начальной стадии жизненного цикла и была дороже традиционной продукции. Одновременно с этим недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. И в начале 1996 года фирма была ликвидирована.
Таким образом, отсутствие ясного представления о принципах эффективной деятельности в меняющихся условиях и четкой программы по выходу из кризиса, иначе говоря - стратегии, оказалось губительным.
Изменчивость рынка и активность нововведений
Приведенный выше пример наглядно свидетельствует, что первый стратегический разрыв, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, - это несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.
На рис. 1 представлена формализованная модель, которая может использоваться для такого анализа. Она представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна «1». По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора. Например, предложение потребителям качественного дорогого товара в условиях жесткой ценовой конкуренции однозначно ухудшает положение фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции - улучшает. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от –1 до +1) проставляется на пересечении соответствующих строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а «-» - ухудшение. «0» – нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору.
Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы. «+» означает степень полезности, «-» – степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиций фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.
Данная модель достаточно проста. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным. Опыт консультирования показывает, что при управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.
Практической основой для представленного примера послужила история еще одной торговой фирмы, тоже попавшей в затруднительное финансовое положение. Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию одного европейского поставщика, который при проникновении на российский рынок использовал стратегию, в свое время хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился в начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост фирмы и усиление ее конкурентных позиций.
Трудности фирмы состояли в том, что она каждый год в период сезонных снижений спроса и сокращения товарооборота не могла погасить поставщику товарный кредит. И точно с той же периодичностью у фирмы менялся генеральный директор. Очередной генеральный директор, вступая в должность, взял на ключевые руководящие посты новых сотрудников, которым четко объяснил, что не хочет вместе с ними через год разделить судьбу предшественников.
Диагностика состояния фирмы показала, что навязанная ей поставщиком коммерческая стратегия, хорошо зарекомендовавшая себя в Европе, не соответствует реальностям российского рынка. Предпринимаемые попытки инноваций в организации торговой деятельности не соответствовали задачам, которые ставились внешней средой. И, как видно на рис. 1, все внешние процессы ухудшали положение фирмы.
Как и в Европе, в России товар фирмы позиционировался как массовый и дешевый, несмотря на то, что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому дорогому сегменту спроса. Тем самым игнорировалась значимость ценовой конкуренции и смещение спроса в сторону более дешевого товара.
Широта ассортимента поставляемой продукции тоже соответствовала западным стандартам и превышала реальные запросы отечественного рынка примерно в десять раз.
Продвижение товара происходило, минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников, непосредственно через магазины с организацией оперативных поставок без учета необходимости образования гарантийных и страховых товарных запасов. Это не соответствовало реальным срывам сроков и ошибкам при доставке грузов в пределах России.
В нижней части рисунка приведена новая стратегия, рекомендованная фирме для выхода из кризиса. Главным отличием новой стратегии от прежней стала взаимная гармонизация оперативной деятельности, направленной на рост продаж и получение прибыли от операций с действующим ассортиментом продукции, и инновационной деятельности, направленной на регулярное обновление ассортимента в соответствии с реальной рыночной сегментацией. Для обеспечения текущей рентабельности были разработаны системы оперативного планирования и управления запасами, учитывающие большой период возобновления запасов и оптимизирующие гарантийные запасы. Все указанные новые элементы стратегии должны были позволить использовать стратегические изменения во внешней среде для усиления конкурентных позиций фирмы.
Система целей и стратегия
Второй стратегический разрыв, зачастую приводящий к кризису предприятия, - это противоречие целей деятельности компании и инновационной активности стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл этого противоречия заключается в том, что, в соответствии с интересами основных контактных групп, система целей может быть ориентирована на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Не совпадать также может и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.
В США, например, владельцами корпоративных акций часто становятся частные лица или компании, не имеющие прямого отношения к бизнесу корпорации. Такие собственники ориентированны, прежде всего, на краткосрочный доход в виде роста курсовой стоимости акций или дивидендов. Наряду с гибкостью, позволяющей эффективно перераспределять капитал между разными секторами экономики, интересы собственников акций часто начинают противоречить необходимости реинвестирования средств в перспективные разработки, результаты которых имеют высокую степень неопределенности, но значительно влияют на курсовую стоимость.
Этот фактор традиционно считается одним из важнейших, обеспечивающих конкурентоспособность японских компаний в наукоемких отраслях промышленности. В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий[1], а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно эти же банки выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее, с точки зрения системы целей владельца.
Один из наиболее радикальных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. И именно потребностью в устранении второго стратегического разрыва объясняется необходимость приватизации, часто возникающая при санации государственных предприятий.
Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консультативный проект по приватизации одного крупного промышленного предприятия.
После начала широкомасштабной конверсии в 1989 году и экономической реформы в 1992 году государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Оно больше не готово было обеспечивать это предприятие госзаказом и полностью финансировать его деятельность. В лице отраслевого министерства оно было заинтересовано в получении того минимума продукции для научных исследований, которое реально способно было оплатить из бюджета. Деятельность же любого предприятия, связанного с производством опытных партий продукции для научных исследований, требует вложения средств в разработки и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.
Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа за счет коммерческих проектов было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.
Поэтому предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 году в качестве таких собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых учреждений. Второй вариант выхода из создавшейся ситуации заключался в сохранении статуса государственного унитарного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.
К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры считала происходящие экономические реформы явлением временным. Как это часто и бывает на государственных унитарных предприятиях, реальными полномочиями на нем обладала сама администрация, имеющая свои корыстные интересы и ориентированная на текущую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.
Инструмент для анализа второго стратегического разрыва, аналогичный матрице стратегий, представлен на рис. 2. По столбцам расположены основные контактные группы, способные влиять на принятие управленческих решений. А по строкам – цели, которые преследуются контактными группами и достижение которых является условием участия этих групп в предприятии. Все цели делятся на две группы. В первую попадают текущие цели, достигаемые в рамках оперативной деятельности. Во вторую – цели, достижение которых интересует контактные группы в отдаленной перспективе и возможно только в результате проведения необходимых нововведений.
Для каждой группы определяется оценка ее влиятельности. Для акционеров значение влиятельности может кореллировать с долей в капитале предприятия. На пересечении строк и столбцов матрицы указывается значение данной цели для данной группы интересов. Сумма значений значимости всех целей по каждой группе равна «1».
В результате перемножения значений влиятельности групп и значимости целей и суммирования полученных произведений по строке получается оценка значимости цели для предприятия. А также – суммарная оценка значимости группы целей, достигаемых в результате оперативной деятельности, и группы целей, достигаемых в результате инновационной деятельности. В том случае, если значимость этих групп целей значительно расходится со значимостью типа деятельности (оперативная и инновационная) в стратегии, предприятие не сможет работать эффективно.
В рассматриваемом случае, для которого была показана матрица стратегий, наибольшее влияние на принятие управленческих решений оказывал иностранный поставщик. Его интерес был связан прежде всего с извлечением текущего дохода от своей существующей системы торговли, которая, как говорилось ранее, не соответствовала реалиям российского рынка.
Изменить систему интересов или состав групп влияния для данного предприятия в отведенные короткие сроки было невозможно. Поэтому новые менеджеры пошли по пути изменения влиятельности контактных групп. На рис. 2 данная ситуация отражена через указание в матрице двух значений влиятельности контактных групп и итоговой значимости целей. Первое из них соответствует состоянию до проведения изменений влиятельности, второе – после. Поскольку значимость целей для групп влияния не менялась, в каждой ячейке матрицы указано только одна оценка значимости.
Для этого они ввели практику формализованного финансового управления и управления запасами. Субъективное мнение поставщика зачастую стало игнорироваться под разными благовидными предлогами. Его влияние на коммерческую стратегию ослабло. При условии аккуратного расчета по кредиту поставщик согласился с таким положением вещей, поскольку других каналов продвижения продукции на местный рынок у него не было.
Как показывает расчет на рис. 2, такое изменение влиятельности контактных групп позволило торговой фирме привести свою систему целей в соответствие с требованиями стратегии. Значимость типов деятельности определялась на основе прибыли, которую планировалось получить от уже действующего и от нового ассортимента продукции.
Стратегия и потенциал управления
Как только предприятие начинает внедрять новую стратегию, предназначенную для выхода из кризиса, оно сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - разрыва между новой стратегией и прежним потенциалом управления (то есть структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Возникает системное сопротивление предприятия нововведениям, от правильного управления которым зависит успешность реализации всего антикризисного плана.
Управление сопротивлением подразумевает осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, политических: определение управленческих культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных: создание переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению нововведений без взаимных помех с оперативной деятельностью.
При хорошей восприимчивости нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Добиться эффективности таких сложных матричных структур с пересекающимися сферами ответственности и подчиненностью, учитывая особенности отечественной управленческой культуры с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, бывает практически невозможно. В процессе организационных изменений происходит либо разрушение старых, хоть как-то функционировавших систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и рутина поглощают все рабочее время сотрудников. Однако при малых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого может просто не оказаться.
В ситуации со слабым восприятием нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить необходимую поддержку нововведениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может происходить разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.
План выхода из кризиса
Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и обладает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации (рис. 4 -1). Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо успеть осуществить в жестко ограниченный промежуток времени. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным тогда, когда она ложится на уже адаптированную структуру и подчиняется непротиворечивой системе целей (рис. 4 - 2). Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, тогда приходится решительно разрывать сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что в целом бывает очень болезненно (рис. 4 - 3).
На рис. 3 представлен пример кризисного плана, предложенного для описанного выше случая торговой фирмы, менявшей стратегию и влиятельность контактных групп. Главной особенностью этого кризисного плана стало наличие в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации стратегических нововведений. Их необходимо было завершить в течение примерно девяти месяцев с момента подготовки плана - к началу очередного сезонного всплеска спроса. На благоприятной конъюнктурной волне фирма легче должна была воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности своего роста.
Благодаря наличию определенного запаса времени ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить в следующей последовательности: параллельная ликвидация третьего и второго разрыва (подготовка базы для новой стратегии) - ликвидация первого разрыва (внедрение новой стратегии). Параллельно с ликвидацией третьего и второго разрывов проводились мероприятия по оптимизации системы оперативного планирования и контроля, нацеленные на достижение безубыточности в краткосрочной перспективе. Как говорилось выше, одновременно оптимизация системы принятия оперативных управленческих решений позволила изменить влиятельность основных контактных групп. И тем самым был ликвидирован второй стратегический разрыв и создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.
При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с количеством сотрудников меньше ста человек имела сложный профиль внешних стратегических задач. Поэтому каждый отдел и исполнитель должен был принимать участие как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно управленческая культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому на фирме был введен новый пост директора по перспективному развитию, которому в подчинение были переданы все ключевые функциональные и маркетинговые подразделения, от которых зависело внедрение нововведений, - отдел автоматизации и обработки информации, отдел по продвижению товаров в регионы и так далее. Одновременно этот директор стал отвечать за реализацию проектов развития: расширения ассортимента и развития производственной стратегии, регионального развития, развития операционной системы. При этом в рамках матричной структуры интеграция проектов и функциональных отделов происходила на уровне коммерческого директора и директора по перспективному развитию. Благодаря этому, с одной стороны, было обеспечено максимально возможное разделение оперативной и перспективной деятельности; с другой стороны, не был нарушен принцип единоначалия. Таким образом сохранилась возможность жесткого использования властных полномочий для внедрения новой стратегии. Администрация фирмы к моменту начала внедрения новой стратегии четко осознала необходимость принятия экстренных мер. Поэтому в условиях конкретной управленческой культуры указанная реорганизация позволила свести к минимуму системное сопротивление фирмы нововведениям.
Фото: pixabay.com
[1] Масахико Аоки «Экономическая модель японской фирмы» // Уроки организации бизнеса // С-П: Лениздат, 1994 г.
