Менеджмент роста

Ирина Смолко, директор ИКФ «АЛЬТ»
Александр Печерский, исполнительный директор ИКФ «АЛЬТ»
Дмитрий Сироткин, заместитель директора ИКФ «АЛЬТ»
Илья Хаит, исполнительный директор ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод»

Что такое менеджмент роста

Пять лет назад мы провели первое исследование управления российскими компаниями. Тогда, в 1996 году, мы увидели, что есть предприятия, которые лучше других справляются с изменившимися обстоятельствами, добиваются реальных успехов. В своей работе мы описали, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. В общем-то, именно эту философию мы и назвали «Менеджмент роста» — управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.

Прошли годы, изменились обстоятельства, многие предприятия справились с кризисом перехода к рынку и другими кризисами. А вот какие рубежи теперь осваивают те, кого можно назвать успешными? Что они делают? Как поменялись их взгляды? Изменился ли сам подход к бизнесу?

Начиная это исследование, мы исходили из ряда гипотез. Должны признать, что далеко не все они подтверждены. Например, мы предполагали, что «успешные» четко знают, чего они хотят, определились со стратегией своего развития на несколько лет вперед и последовательно ее реализуют. А большая часть опрошенных это отрицает, утверждая, что имеет план не более чем на год. Мы предполагали, что они настойчиво отказываются от неосновных и вспомогательных производств, опираясь на незыблемую логику аутсорсинга. А они новый транспорт покупают, котельные строят, соцсферой интересуются.

Что это? Не «менеджмент роста»? Или компании не те исследовали? Возьмемся утверждать, что большинство компаний, вошедших в исследование, могут претендовать на звание успешных и растущих. Просто во всем должна быть логика момента и перспективы. И эту логику их действий на сегодня мы постараемся описать в новой работе, которая перед вами и которая снова называется «Менеджмент роста». Исследуя российские промышленные компании, мы не стремимся доказать, что тот или иной менеджер успешен, и не хотим создать рейтинг успешных компаний. Это не строго научное исследование. Мы стремимся описать, используя имеющиеся примеры, чем озабочены и как управляют своими компаниями в настоящее время те менеджеры, компании которых считаются успешными.

Как проходит исследование

У нашего исследования есть три основных этапа. На первом этапе мы опрашиваем экспертов, в своей постоянной деятельности имеющих дело с промышленностью. Список экспертов состоит из представителей администраций, консультационных фирм, банков, а также журналистов деловых изданий. К ним мы обращаемся с вопросом: «Какие из российских компаний вы считаете успешными?». Так составляется первичный список. По частоте упоминания мы отбираем тех, с кем будем работать дальше.

На втором этапе мы проводим интервью с управляющими названных компаний. Эти интервью, которые проводятся нашими консультантами по управлению, — основная база для анализа. Если с тем или иным управляющим компанией встретиться не удается, компания в список не попадает. Есть и такие, кого мы отсеиваем уже после интервьюирования.

Третий этап — это, собственно, анализ собранного материала, обобщение и публикации в деловой прессе.

В 1996 году мы исследовали и описали 13 питерских промышленных компаний. В этом году мы взяли для исследования 8 из них, чтобы проследить динамику изменений в управлении. Кроме того, мы опросили 30 экспертов в 4 городах страны (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж и Нижний Новгород). Было названо около 140 компаний. Мы отобрали из этого списка 9 компаний, которые вошли в новое исследование. Таким образом, в исследовании 2001 года рассматривается 17 промышленных компаний.

От управления заводом к управлению компанией

Что изменилось за 5 лет

В исследовании, которое проводилось в 1996 году, мы выделили 5 элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:

• наведение порядка,
• идентификация своего продукта,
• налаживание каналов сбыта,
• осовременивание управления,
• создание внутренней системы мотивации людей.

  На том этапе развития российского бизнеса эти 5 составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели и принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости превратиться из субъекта плановой экономики, завода, в субъекта рыночной экономики, компанию.

  Именно эта трансформация, на наш взгляд, обусловила практически все внутренние изменения, происходившие на российских промышленных предприятиях на протяжении последних лет. Не вдаваясь в философскую дискуссию и не претендуя на полноту определения, мы хотели бы пояснить, в чем заключается столь принципиальное, на наш взгляд, различие между заводом и компанией.

  Завод — это, по сути, набор производственных мощностей и работников, их обслуживающих, основная задача которых — изготовить определенное извне (государством или иным владельцем) количество продукции. Отсюда основная функция управления, на которой сконцентрирован весь фокус внимания менеджеров, — производство.

  Компания, напротив, самостоятельно разрабатывает стратегию, определяет, чем она будет заниматься, что и кому продавать, где и как производить. Ключевое здесь — «чем заниматься»: компания может поменять отрасль, изменить вид деятельности, а завод — нет. Чтобы решать эти задачи, набор функций, решаемых компанией, существенно расширяется. Она должна уметь формулировать цели, продавать, продвигать брэнды, исследовать рынки, производить, разрабатывать новые продукты, покупать, строить отношения с властью и т. д. Соответственно, фокус внимания менеджеров расширяется и их основной задачей становится поиск баланса, правильных пропорций между каждой из функций управления. И производство среди них — отнюдь не главная функция, потому что, в конце концов, произвести можно на другом заводе или вообще начать выпускать другую продукцию для других потребителей на чужих производственных мощностях.

  Возвращаясь к тому, что изменилось за эти 5 лет, возьмем на себя смелость утверждать, что успешные предприятия завершили переход от управления заводом к управлению компанией. Почему «завершили» — ведь 5 лет назад они тоже были успешны?

  На наш взгляд, в 1996 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально «раскручивали» брэнды (на пивном рынке, кроме «Балтики», сходу в голову никто не приходит — сравните с тем, что происходит там сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками. А сейчас они научились это делать. Как нам сказал Андрей Младенцев, директор фармацевтической компании «Нижфарм», они нашли правильную дорогу: «Сейчас у меня, как у директора, есть четкое осознание того, что мы идем правильной дорогой. Если когда-то раньше, лет восемь назад, я думал, а правильно ли я что-то делаю, к какому результату мы придем в процессе своей деятельности, то сейчас мы знаем результат и мы знаем, как туда идти».

  Но обо всем по порядку.

  Новые задачи
  Логично предположить, что за прошедшие 5 лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и, собственно, решаемые задачи должны были в корне поменяться. Как?

  Думаем, что определяющих факторов два: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, то есть рыночным, правилам игры. В результате, у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: «Как развиваться дальше?». Точнее, нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1996 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались. Просто сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься над ответом. Помимо физической возможности задуматься, принципиально новым по сравнению с ситуацией 1996 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.

  Кстати сказать, «успешных» отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом успокоились. В отличие от остальных, «успешные» не расслабились. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо. По мнению директора концерна «Калина», Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным. Он добавляет: «Это уже вопрос личностных амбиций руководителя. Если пружинка — все, разжалась, моторчика внутри нет — так оно и будет. Я таких руководителей многих знаю».

  Кроме того, на рынке существенно изменился расклад сил.

  Во-первых, появились компании — национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок — формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка с десятком, или десятками, небольших региональных игроков, конкурирующих в основном с «соседями», на глазах формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающих на нем глобально. «Успешные» принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться на обочине и быть поглощенными конкурентами.

  Вот пример. Отличительная особенность бизнеса хлебопечения — короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Казалось бы, питерскому АО «Хлебный Дом» надо с этим смириться и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Тем не менее, Валерий Федоренко строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера.

  Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления большинство «успешных» подошло к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе конкуренты тебя обойдут. Можно, конечно, постепенно расширять свои возможности, но это длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход — они начали укрупняться за счет поглощений. «Калина» приобрела завод в Узбекистане, «Невская косметика» купила Ангарский завод бытовой химии, «Балтика» купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО — Вологодский оптико-механический завод. Логика процесса понятна: «успешные» поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей — управлять не одной-единственной «родной», а несколькими географически удаленными производственными площадками.

  Итак, задачи изменились:

• научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться;
• надо решать, во что вкладывать деньги;
• надо управлять не одним, а несколькими заводами.

  Компания — это образ мышления
  
  Эйнштейн, когда его спросили, что было самым важным в создании теории относительности, сказал: «Я придумал, как думать о проблеме». Вот и «успешные» менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь, это касается роли и места производства в принятии решений. На вопрос «Изменились ли как-то за прошедшие 5 лет Ваши подходы к бизнесу?» Галина Синцова, директор «Первомайской зари», выпускающей женскую одежду, отвечает: «Конечно, …я оторвала себя от производства с кровью».

  Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства. И в первую очередь — укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.

  Таймураз Боллоев весьма недвусмысленно обозначает свои приоритеты в управлении «Балтикой», рассказывая о том, как управляются заводы в Туле и Ростове: «Производство переходит на второй план. Мы не знали, что такое торговая марка, престиж — новые понятия, которые принес нам рынок. Приоритет того, что должно быть первичным, что должно быть вторичным, — это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизовано — все остальное должно находится на местах. Какая необходимость нам, например, выяснять тонкости каких-то производственных моментов в городе Ростове? Никакой — это должно решаться на месте. А вот выполнение бюджетных положений, принятых, допустим, на этот год, которые расписаны помесячно и поквартально, — это уже задача центра».

  Может быть, такой подход к управлению свойствен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на «Калине» задачи для менеджеров формулируют так: «У одного задача стать „мыльным“ королем через 2–3 года, у другого — „шампунным“ королем».

  Важно, что «успешные» не только стремятся стать национальными лидерами, но еще и хотят создать национальные брэнды, ничем не уступающие западным аналогам, ни по имиджу, ни по качеству. «Мы считаем себя российскими производителями, и мы пишем, что производим одежду в Петербурге, на Мойке, 75, и называемся „Фабрики одежды Санкт-Петербурга“. И мы действительно знаем, что делаем очень хорошую одежду. Мы столкнулись с проблемой менталитета, при которой люди изначально были не готовы принять то, что мы в России сами для себя готовы делать хорошие вещи, одежду в том числе. Это годами воспитывалось, преодолеть это можно будет не очень быстро, но этот процесс идет достаточно стремительно. За 5 лет большие изменения произошли, все большее количество людей готово принять национальные марки. Очень приятно, что те люди, которые могут сравнивать с тем, что они в состоянии приобрести за границей, выбирают национальные марки», — говорит директор ФОСП Владимир Михеев.

  Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы управления. В «Хлебном Доме» сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев. «Я считаю, что первый заместитель директора — это финансовый директор. Потом по значимости — коммерческий директор», — так определяет приоритеты в управлении «Хлебным Домом» Валерий Федоренко.

  Ни для кого не секрет, что до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства — это фигура первой величины, и она определяет не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На «Калине» ответственность распределяется иначе. «Руководитель, даже региональный директор завода — это у нас третий слой управленцев, не великий кулик на самом-то деле, — говорит Тимур Горяев. — Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается».

  Новая идеология, в первую очередь, меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Таймураз Боллоев рассказывает о перспективах «Балтики» на зарубежных рынках: «Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны. Почему нет?»

  Приоритеты в управлении меняются — подчеркнем еще и еще раз. Директор ЦНИИТС Владимир Горбач вообще считает, что «одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента — это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию».

  Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Да это и понятно: за последние 10 лет оборудование настолько устарело, что дальше на нем просто стало невозможно работать. И они не просто обновляют оборудование и технологию — они создают самые современные в Европе производства. Например, по мнению Владимира Михеева, директора ФОСП, по технической оснащенности производственные линии ФОСП одни из лучших в Европе: «Таких машин, как у нас, просто ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность».

  Осмелимся сделать предположение. Помимо того, что производство действительно сильно устарело и нуждается в коренной реконструкции, преобладающая производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное — не совсем понятно во что. Тем не менее, самая сложная часть пути уже пройдена: ясно, что стратегия нужна, и, главное, ясно, как над ней думать, — думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании «успешные» сделали 3 вещи:

• оторвали себя «с кровью» от производства;
• поняли, что построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством;

четко сформулировали, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли.

Внутри компании

Успешные менеджеры понимают, что компания может развиваться, только в том случае, если будет к этому внутренне готова. Внутренняя готовность — это, например, способность быстро освоить суперсовременное оборудование, готовность быстро мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для покупки предприятия. Или уверенность руководителя в том, что, сконцентрировавшись на новом инвестиционном проекте, компания будет работать стабильно, без сбоев.

Создавая благоприятную почву для развития компании, менеджеры параллельно решают текущие проблемы управления. Здесь мы постараемся описать те действия «успешных», которые нам показались наиболее интересными или наиболее важными с точки зрения создания полноценных компаний.

Слезьте с «дохлой» лошади

В ответ на вопрос «Есть ли у вас долгосрочная стратегия?», нам часто говорят: «Какая может быть стратегия в наших условиях. Все слишком непредсказуемо». Поэтому нам было очень интересно узнать, как «успешные» реагируют на резкие изменения внешней среды. Самым тяжелым потрясением за последние 5 лет, без всяких сомнений, был августовский кризис. «Успешные» на него ответили без паники. «Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить», — рассказывает о кризисе Тимур Горяев. На «Балтике» в течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25% убытков и, тем не менее, не повышали цены. По словам Таймураза Боллоева, это плата за сохранение рынка: «Действительно, в такой ситуации любой скажет: надо остановить производство или же поднять цену, иначе ты сумасшедший, — но мы этого не стали делать. Мы даже своих всех обзвонили пивоваров, чтоб пивовары цены не меняли, и мы продержались месяца полтора, а потом постепенно, постепенно, постепенно начали поднимать, мы получили убытки, но это была как раз плата за сохранение рынка».

Легко сказать, но трудно сделать. Как же это им удается? Гибкость, гибкость и еще раз гибкость. В 1998 году «Энергомашкорпорация» утратила контроль над 3 ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций — турбину, лопатки к ней и генератор. Казалось бы, компании не оправиться от такой потери. Александр Степанов, директор ЭМК, сейчас говорит: «Не известно, кому повезло». Компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструктора со всех концов страны. Сейчас «Энергомашкорпорация» уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки — вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения.

Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Те же принципы, которым нас учат при принятии инвестиционных решений. У вас стоит недостроенный цех, вы вложили в него уже 50 млн. долл. Осталось еще 50 млн. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 млн. невыгодно. Забудьте об этом проекте, о том, что вы вчера вложили 50 млн., и думайте о новом. На изменение структуры спроса в результате кризиса «Невская косметика» ответила тем, что перепозиционировала свою продукцию на другой сегмент рынка. Рассказывает Владимир Плесовских: «После кризиса рынок очень сильно изменился. Наши продукты были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешевых продуктов, которые предлагали другие компании — „Свобода“, „Калина“, — граница рынка массового сектора упала. Конкуренты нас побуждали к понижению цены, но мы решили идти самым сложным путем. Мы, во-первых, приняли классного брэнд-менеджера, и второе — мы сейчас ее перепозиционировали на медиум полностью. Не хотят нас видеть — будем мы в медиуме».

На первый взгляд, ничего особенного — рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле, именно здесь-то и зарыта собака — вовремя уловить пока еще слабые сигналы внешней среды, и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать. Чтобы суметь вовремя изменить стратегию, Яков Вороховский, директор компании «Морион», рекомендует использовать в управлении компанией мудрость индейцев Дакоты.

Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади — слезь с нее». Но — далее оттуда же — в профессиональной жизни мы чаще руководствуемся другими стратегиями:

• мы достаем более сильный кнут,
• мы говорим, что и раньше скакали на мертвой лошади,
• мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на мертвой лошади,
• мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади,
• мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади,
• мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва,
• мы разъясняем, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие,
• мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей,
• мы образуем особый отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей.

Пять лет назад Валерий Федоренко говорил, что «Хлебному Дому» невыгодно покупать свой транспорт, а сегодня он полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного питерского «Хлебтранса», который, являясь монополистом, естественно, диктовал невыгодные условия, постоянно повышал тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба, у «Хлебного Дома» появилась возможность, купив 54 «Бычка», отказаться от услуг «Хлебтранса», повысив при этом качество и снизив цены. В общем, ситуация поменялась, и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим.

Гибкость проявляется не только в реакции на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления» это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания знает, что она хочет, сформулировала свои цели и, как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует. Когда мы спросили Тимура Горяева, директора «Калины»: «Чье было решение о приобретении узбекского завода? Была ли это какая-то заранее выбранная стратегия?» — он сказал: «На самом деле, нет. Это был ответ на появившуюся возможность. Появилась возможность приобрести, были определены параметры, при которых нам это интересно».

Директор — политик и стратег

В 1996 году руководители, в основном, рассказывали о внутренней системе управления. В этот раз нам было очень сложно развернуть разговор вовнутрь компании. Почему? Успешные директора отходят от оперативной деятельности. Выбор модели роста и определение стратегии — сложные задачи, которые требуют специальной и кропотливой работы. И заниматься этим должен руководитель.

Помимо необходимости решать стратегические задачи, есть еще и объективные условия. За 5 лет успешные компании выросли, стали больше. Соответственно, повысилось их влияние на внешнее окружение, хотя бы потому, что налогов они стали платить больше. «Если бы мы варили сегодня столько, сколько мы варили пива в 91–95-м годах, не исключено, что незначительно изменились бы наши акценты. Но когда компания становится транснациональной, если ее результаты не только для ее района, но и области, страны уже имеют значение, то уровень ее проблем выходит за пределы тех, которые 5 лет назад мы называли», — комментирует Таймураз Боллоев. С одной стороны, масштаб компании увеличился, а с другой — появилась возможность вести диалог с государством и получать адекватный ответ.

А вот мнение Владимира Федоренко: «Если раньше я сидел как центр, контролировал все, начиная от закупок и заканчивая сбытом, то, естественно, сейчас у меня функции изменились. На заводскую стратегию я уже практически не обращаю внимания, ее осталось только отшлифовать. Сейчас все внимание направлено в будущее».

Чтобы сконцентрироваться на внешней среде и стратегии, у руководителей должна быть уверенность, что внутри компании не начнутся негативные изменения. Соответственно, необходимы менеджеры, которым можно доверять и которым можно делегировать управление оперативной деятельностью компании. Однако, какой бы хорошей и грамотной ни была команда менеджеров, отойти от текущего управления руководитель может только, если создана система управления, которая себя сама воспроизводит.

Менеджмент как наука

Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент — регулярные процедуры и системы управления. В консультационной практике мы сталкиваемся с тем, что многие «правильные» и «современные» инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Везде есть служба маркетинга, но люди там по-прежнему сидят и ждут покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

Успешные компании отличаются тем, что процедуры у них отлажены, и поставлены на регулярную основу. Например, на «Омском беконе» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1–2 недели. Александр Кивич рассказывает об их роли в работе компании: «Это комитеты по направлениям. Они собираются раз в неделю, раз в две недели, то есть в зависимости от того, какой комитет. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т. д.). Мы регламентируем работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения».

Посредством тех же комитетов происходит координация деятельности различных функциональных направлений: «Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т. п. Это не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом, получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ».

Наиболее ярким примером системного подхода к управлению нам показался нижегородский «Нижфарм». На вопрос «Почему вашу компанию называют успешной?» Андрей Младенцев отвечает: «Потому что мы несколько лет назад поняли, что бизнес — это такая же наука, как математика и физика. К сожалению, у нас в России в свое время учили хорошо математике, физике и каким-то другим наукам, а бизнесу не учили. И поэтому, когда у нас появилась возможность делать бизнес в России (я имею в виду, в целом у россиян), то каждый начал делать это на свой страх и риск и по своему понятию. Это все равно, что математик начал бы заниматься плотницким делом, а плотник начал бы рассчитывать траекторию полета космических кораблей. Поэтому мы поняли, что бизнес — это так же серьезно, как и, условно говоря, ядерная физика, и потратили некоторые усилия, чтобы изучить специфику и способы ведения бизнеса».

Позволим себе не согласиться с тем, что менеджмент — это только наука, однако ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.

Мотивация, амбиции, коммуникации…

Мотивация — приоритет номер один успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 5 лет — как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение 3 предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?». Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому, кроме руководства, задавать нельзя — мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия — как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству, — они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное — по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице — еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема — амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру».

На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам.

Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании — командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию. Это то, к чему мы плохо пригодны, несмотря на громкие лозунги о нашем коллективизме, — там у нас колхозы, совхозы и бригады коммунистического труда и прочее. На самом деле командная работа очень плохо развита у нас. Почему? Напомню вам: тише едешь, дальше будешь. И еще — дураков работа любит. Так вот, по наследию нашему, мы очень плохие „коммуникаторы“. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», — говорит Яков Вороховский.

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», — считает Тимур Горяев. Например, цель можно «оцифрить»: на «Нижфарме» хотят к 2005 году выйти на оборот в 100 млн. долл., а на «Микромашине» хотят за 3 года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСПе цель выражена, скорее, в виде качественного описания того, какой видится компания в будущем: «Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи».

В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

• привязывают результат труда работника к результатам компании;
• сеют экономическое мышление;
• насаждают навыки общения и работы в команде;
• поощряют амбициозность;
• ставят ясные и четкие цели.

  Выбирая модель роста, или В поисках гармонии

  Какая она, гармоничная бизнес-модель?
  
  Переход от управления заводом к управлению компанией у «успешных» завершается. Что касается другой задачи, решавшейся менеджерами на протяжении последних лет, — определения стратегии и модели роста, — то здесь дело обстоит иначе.

  Если посмотреть на то, куда «успешные» вкладывали деньги, то складывается довольно противоречивая картина. ВСМПО купило «Ависму» — своего поставщика титановой губки. ФОСП, всегда выпускавший исключительно мужскую одежду, выпустил партию женской одежды под французской маркой. «Балтика» построила солодовню, планирует обзавестись собственным вагонным парком и построить котельную. «Хлебный Дом» в прошлом году приобрел 54 грузовика и сейчас полностью обеспечивает себя транспортными услугами. ЛОМО приобретает ВОМЗ, а с другой стороны — сокращает производственные площади. «Омский бекон» создает фирменную розничную сеть по всей Сибири.

  Что это? Целенаправленная диверсификация? Этап вертикальной интеграции? Или все вместе взятое? Как эти действия встраиваются в логику развития бизнеса? Как они соотносятся с одним из основных принципов успешного управления, выделенных в «Менеджменте роста — 1», — концентрацией на главном?

  Определяя стратегию, менеджерам успешных компаний пришлось отвечать на вопросы, каждый из которых имеет несколько вариантов решения. И выбор между ними отнюдь не однозначен. Производство модернизировать надо? Надо. Но можно стремиться обновить все цеха — от транспортного до механосборочного, — а можно — только основные, постепенно переходя на покупку транспортных услуг на стороне. Увеличивать выпуск продукции для обеспечения растущего спроса надо? Надо. Только для этого можно построить новый цех, а можно — купить конкурента. Увеличивать продажи надо? Надо. При этом можно создать фирменную систему розничной торговли, а можно вложить средства в рекламную кампанию и построить мощную дилерскую сеть. Вкладывать в новые разработки надо? Надо. Для этого можно попытаться освоить новую для компании быстрорастущую нишу, а можно совершенствовать традиционную продукцию. Перечень альтернативных вариантов можно долго продолжать. Важно другое — каждая из альтернатив влечет за собой совершенно разные инвестиционные решения. Более того, каждый вариант подразумевает совершенно определенную логику развития бизнеса в целом.

  Пытаясь выстроить логику развития бизнеса, руководители начали размышлять над тем, что в своей консультационной практике мы называем бизнес-моделью компании. Термин бизнес-модель довольно часто употребляется в последнее время и имеет множество трактований. В нашем понимании бизнес-модель — это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему построения бизнеса компании. Основные параметры, описывающие бизнес-модель, — размер компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, схема взаимодействия с контрагентами и принципы организации производства. Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Именно жесткая взаимосвязанность компонентов друг с другом задает достаточно четкую логику всему бизнесу компании.

  Таймураз Боллоев ставил своей целью создать компанию-лидера на пивном рынке России. Компания должна была стать большой — за 5 лет оборот «Балтики» вырос почти в 10 раз. Большой компанией один человек жестко и централизованно управлять не может — сейчас первое лицо «Балтики» практически не вмешивается в оперативную деятельность. Дальше. Чтобы стать лидером в России, надо было сильно расширить свои производственные возможности. Причем быстро. «Балтика» купила 2 пивных завода, в Туле и в Ростове-на-Дону. Выбор одного или нескольких параметров — в данном случае размера компании и ее позиции на рынке — довольно жестко определяет остальные параметры бизнес-модели, а соответственно, и логику развития компании. Следует оговориться, что руководители не используют термин «бизнес-модель». Тимур Горяев говорит о процессе определения роли вице-президентов в управлении производством: «Всё пытаемся поймать какую-то золотую середину». Но, в целом, именно в той системе координат, которая задается бизнес-моделью, успешные менеджеры думают о развитии.

  Нам показалось, что «успешные», в большинстве своем, еще не выбрали «свою» бизнес-модель. Они чувствуют себя, как никогда, уверенно. «Угроз масса, но я умру последним», — говорит директор Завода турбинных лопаток Александр Балашов. Уверенность в собственных силах дает им возможность обстоятельно размышлять над выбором стратегии и бизнес-модели: покупать ли транспорт, строить ли котельную, создавать ли фирменную сбытовую сеть, выходить ли мировой рынок…

  Руководители «Омского бекона», одной из наиболее успешных российских сельскохозяйственных компаний, ставят перед собой задачу не просто строить бизнес, а вывести его на мировой уровень, достичь мировых показателей. Но при этом полной ясности в отношении того, как должна быть построена компания, пока нет. «Чтобы достичь мировых цифр, должно пройти время. Надо нашей команде еще поработать. „Омский бекон“ — по свиноводству самое крупное предприятие в России, да и в мире аналогов нет такого поголовья в одном хозяйстве. На сегодняшний день мы имеем 280 000 голов. Аналогов нет. И сказать, что мы решили… В мировой практике обычно небольшие фермы, но их много. А у нас скопление в одном месте. И до конца мы этот процесс не прошли, не поняли, как оно должно быть. Да, высокоэффективное производство, но мы видим резервы. И задача отстроить группу, которая есть», — говорит Александр Кивич.

  Формулируя внутреннюю логику развития бизнеса, «успешные» стремятся, с одной стороны, соблюсти правильные пропорции между тем, что есть сейчас, и тем, что надо делать. С другой стороны, они пытаются соизмерить свои амбиции с доступными ресурсами. Иными словами, они ищут гармоничную бизнес-модель для своей компании.

  Вопрос первый: как устроены зарубежные аналоги?
  
  В поисках гармоничной бизнес-модели «успешные» активно используют мировой опыт. Изучая, как устроены зарубежные компании, как устроен рынок, как устроена отрасль, менеджеры получают возможность сопоставить конфигурацию своей компании с бизнес-моделями сложившихся, зрелых компаний, работающих в условиях рынка намного дольше, чем он существует в России, где соотношение каждого из параметров, пропорции бизнес-модели, выверено временем и практикой. Это сравнение помогает руководителям прояснить для себя наиболее принципиальные вопросы взаимоувязки параметров бизнес-модели, понять «по большому счету, мы, вообще, туда идем или нет?».

  Наша консультационная практика свидетельствует о том, что изучение зарубежных аналогов очень полезно при выборе модели роста компании. Возьмем, к примеру, компании, являющиеся поставщиками сложного промышленного оборудования. За редким исключением, компании, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке, не имеют собственных металлургических мощностей. Это связано с тем, что производители оборудования концентрируются на сферах, которые являются ключевыми для получения конкурентного преимущества. В машиностроении — это новые разработки, инжиниринг, умение управлять комплексными проектами. В области производства они имеют у себя, чаще всего, только сборку и изготовление наиболее высокотехнологичных узлов, а металлургическую продукцию покупают на стороне, потому что ноу-хау в металлургии — не их ключевая компетенция. С точки зрения бизнес-модели это означает, что развитие металлургии, которая есть сейчас на большинстве российских машиностроительных предприятий, вряд ли должна фигурировать среди инвестиционных приоритетов.

  Нам часто приходится слышать, что западный опыт у нас не применим. И культура особая, и люди другие, а главное — рынок другой, нецивилизованный. С этим сложно не согласиться. Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности. На «Омском беконе» к этому относятся проще: «Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели, и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь, что в России работать трудно, есть какие-то факторы, что в России вообще не созданы условия для бизнеса. Это мне кажется принципиально, когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь и, как правило, достигаем, то есть всегда стимул для роста».

  У Александра Степанова позиция еще жестче: «Ничего нового не придумываем. Не основываемся на национальных традициях. Откройте учебник по менеджменту, не российский только, — и все, там же все написано». Наверно, учебник прочитать недостаточно, но сермяжная правда здесь есть.

  На «Нижфарме» наняли английских консультантов, клиентами которых являются большинство зарубежных фармацевтических компаний, чтобы они, по словам Андрея Младенцева, «помогли понять специфику фармацевтического бизнеса». Это здорово помогло. «В нашей компании, — говорит Младенцев, — собрались люди, которые являются отличниками или по диплому, или по своему мировосприятию, и просто на совесть начали делать то, что уже давно делается за рубежом».

  Для большинства «успешных» изучение зарубежного опыта и аналогов является само собой разумеющимся. «Мы анализируем все ситуации — как работает Procter, как работает L’Oreal, как работает Unilever, Henkel, как работают другие наши коллеги, та же самая „Калина“», — сказали нам на «Невской косметике». На «Нижфарме», хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранцами, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. Оказывается, необязательно даже сравнивать себя с отраслевыми аналогами — на «Нижфарме» ставят в пример себе деятельность Coca-Cola в России.

  Итак, успешные компании активно используют мировой опыт, сравнивают себя с зарубежными компаниями. Адаптируя этот опыт к своей компании и российской специфике, они имеют возможность не повторять чужих ошибок и идти к гармоничной бизнес-модели гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.

  Вопрос второй: скажи мне, кто твой главный конкурент, и я скажу, кто ты
  
  Ключевым параметром бизнес-модели является продуктово-рыночная стратегия, в которой определяются ответы на такие принципиальные вопросы, как «Что продавать?», «Кому продавать?» и «Где продавать?». Ключевым этот параметр является потому, что, по большому счету, все остальные из него вытекают. Ключевой — он же самый сложный. И определенности с ним у «успешных», как нам показалось, меньше всего.

  Надо сказать, что компании, вошедшие в исследование, можно достаточно четко разделить на две группы. Первая, относительно немногочисленная, группа — это компании, которые работают преимущественно на зарубежных рынках — ЛОМО, ВСМПО, «Морион». Ко второй относятся компании, которые ориентируются в основном на внутренний рынок. Каждая из этих двух групп не лучше, не хуже другой. Они просто разные, по-разному развиваются в разных условиях.

  Страшно, но прорваться можно

  Для компаний, производящих высокотехнологичную продукцию, российский рынок после начала реформ стал бесконечно маленьким, узким. Единственный шанс выжить заключался в выходе на мировой рынок, и им это удалось.

  Взять, к примеру, ВСМПО (Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение), крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиационной промышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за 2 года до этого на завод пришел новый директор — Владислав Тетюхин, которому было тогда 60 лет. Именно он, только придя на предприятие, выбрал стратегию, которая заключалась в том, что ВСМПО надо переориентироваться на Запад. «Мы видели, какое там было финансирование. Было уже понятно, к чему все идет. Все было абсолютно понятно. И нужно было именно там прорваться, чтобы там тебя поняли. Чтобы там тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать такого было бесполезно», — так Тетюхин описывает подоплеку выбранной стратегии.

  Сегодня ВСМПО — поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два у Boeing (17% потребности). Кажется невозможным, особенно если учесть, что в 90-м году 100% продукции уходило на внутренний рынок. На самом деле, все просто, никаких маркетинговых секретов: поездки, презентации, сертификация. Владислав Тетюхин рассказывает: «Начало было такое. В 1997 году мы объездили практически все авиационные компании, везде делали презентации. Начали мы даже не с этих фирм, собственно, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку, потихоньку мы начали расширяться… В 1998 году „Боинг“ заключил с нами контракт на 5 лет, сделал нас поставщиком номер два». Просто медленная, планомерная кропотливая работа. Надо было только сделать выбор.

  В такой же ситуации оказался «Морион» — внутренний рынок кварцевых резонаторов схлопнулся. За 5 лет Якову Вороховскому удалось увеличить в 30 раз производительность на бывшем подразделении телевизионного завода имени Козицкого и обновить 90% продукции. «У нас были все проблемы советского предприятия. Все абсолютно. Кризис неплатежей, 4 месяца невыплаченной зарплаты, некий объем долгов, огромное количество ничего не делающих людей. На 1400 человек объем продаж был 50 тыс. долл. в месяц. Вот ровно столько мы сейчас зарабатываем за 2 дня. Но только не 1400 человеками, а 570», — говорит директор «Мориона». Это удалось только благодаря выходу на внешний рынок, на котором продается 70% продукции, — это США, Канада и Западная Европа, где телекоммуникационная отрасль развивается очень быстро, соответственно, растет спрос на кварцевые приборы.

  Если вернуться к теме бизнес-моделей, то определенности с географией продаж у тех, кто уже сейчас успешно работает на мировом рынке, больше. В отличие от компаний, работающих на внутреннем рынке, у них просто не было другого выбора. О причинах успеха ВСМПО Тетюхин говорит так: «Страх, и желание, понимание, что можно прорваться». Да, наверно, страх за свою компанию — это еще одно свойство «успешных». Но не панический страх, который парализует, а страх иного рода, который мобилизует и дает силы бороться.

  Не все компании находятся в таких жестких условиях. У некоторых, благодаря росту внутреннего спроса, пока еще есть возможность выбирать. Сфера сбытовой активности успешных компаний, ориентирующихся на внутренний рынок, в большинстве своем, простирается на всю Россию, а точнее — на все постсоветское пространство. И пока есть возможность развиваться на родном рынке, они не очень-то стремятся за рубеж. Тимур Горяев считает, что его компания просто еще не готова к активному завоеванию мировых рынков, потому что не умеет пока там работать: «Я просто считаю, что мы еще структура неготовая — тем более, для таких рынков, как Китай. Я даже думаю, что если мы научимся на стерильном Западе работать, то для нас это будет задачка попроще». Нормальный путь развития компании — вначале вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор — выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном рынке. Главное — не упустить момент, вовремя определиться со стратегией, бизнес-моделью.

  Продукты и рынки: «ниша» или «широкий охват»

  Для этого очень важно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. Иными словами, чтобы понять, как ты будешь бороться с конкурентами, надо знать, с кем бороться, кто твой главный конкурент. Кажется, элементарный вопрос. Но только на первый взгляд. Возьмем ЛОМО: для него это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от того, как компания сама себе на него ответит, стратегия может строиться совершенно по-разному.

  Еще многие российские менеджеры считают, что их главными конкурентами являются — а главное, и будут являться — другие российские компании. «Успешные» по-другому воспринимают действительность. Да, может быть, сейчас доля рынка у зарубежных компаний не так велика, но в ближайшие несколько лет именно крупные зарубежные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом, станут для большинства российских компаний главной угрозой. Уже сейчас, по мере исчерпания девальвационного эффекта, усиливается давление со стороны иностранных конкурентов на российские компании.

  Ни для кого не секрет, что основным конкурентным преимуществом российских компаний являются низкие цены. И источник этого преимущества — отнюдь не эффективные технологии, а низкая зарплата рабочих, дешевый газ и электроэнергия. Яков Вороховский говорит: «Вот наши продажные цены, я думаю, что в среднем процентов на пятнадцать дешевле, чем если бы мы были аналогичной западной компанией. А представьте себе, что завтра мы находимся в Детройте. Ну, или более модно — в Силиконовой Долине. Вот тогда наши цены были бы на 15, может быть, на 20% выше». Не надо забывать, что низкие цены — только одна сторона медали, с другой стороны — это и низкое качество. По крайней мере, по сравнению с качеством большинства западных производителей. Но это только полбеды. Есть еще одна, не менее, а может и более, существенная угроза — китайцы. Аркадий Кобицкий, директор ЛОМО, говорит: «Мы конкуренцию с Китаем по многим приборам выдержать не сможем». Что же получается: с одной стороны — американцы и европейцы с более дорогими и более качественными товарами, а с другой — китайцы (азиаты) с более дешевыми и менее, а иногда и такими же, качественными товарами?

  «Успешные» осознают сложность своей конкурентной позиции и адекватно на нее реагируют. Они стараются правильно себя спозиционировать, выбрать правильную нишу. «С Braun (из-за низких цен) мы в ближайшие 5 лет не столкнемся. Но мы не сможем с китайцами конкурировать по цене. Значит, мы ищем товар, по которому сможем, потому что не все в Китае делается», — рассказывает о своей продуктовой стратегии Сергей Молчанов, директор АО «Микромашина», которое выпускает электрические чайники и бритвы.

  Так называемая «сфокусированная» или «нишевая» стратегия, когда производитель концентрируется на достаточно узком сегменте рынка и стремится его полностью захватить, назначая при этом высокую цену за уникальность продукта, не получила особого распространения среди компаний, работающих на внутреннем рынке. Они пока стараются охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Выбор целевых сегментов — это вопрос ресурсов и оценки собственной стратегической позиции. У тех, кто конкурирует в основном с российскими компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. А вот компаниям, которые продают большую часть своей продукции за рубежом, инвестиционные ресурсы не позволяют выдержать конкуренцию на нескольких крупных сегментах.

  Положа руку на сердце, следует признаться в том, что все российские компании, включая национальных лидеров, — очень маленькие по сравнению с западными. Соответственно, у них намного меньше инвестиционный потенциал, возможности завоевания новых рынков, освоения новых видов продукции. «У них (западных конкурентов) есть финансовый рычаг и у них всегда есть возможность последнего выстрела», — говорит Тимур Горяев о возможностях Procter & Gamble по рекламной поддержке своих товаров. Жесткая конкуренция заставляет компании идти «в ниши», фокусироваться.

  Директор ЛОМО, Аркадий Кобицкий комментирует стратегию своей компании: «Конечно, нам конкурировать с Olympus, Pentax сложно, хотя мы делаем изделия неплохие, — они просто пошли дальше… Сегодня надо делать эндоскопию с телевизионным изображением, а мы, к сожалению, этого сделать не можем. Чип, который делает, например, Olympus, он нам не продает. Но нам повезло в том, что они прекратили выпуск простейших эндоскопов, которые делаем мы. И мы заняли рынок этих простейших эндоскопов и еще делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы ведем разработку новых эндоскопов, и как только мы сможем купить этот чип, эту ПЗС-матрицу, то, конечно, мы уже будем готовы вставить ее в наши эндоскопы. Мы делали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные, иначе нам не выдержать конкуренцию с Китаем». Не лидерская стратегия, конечно, но реалистичная, реализуемая. Можно много говорить о технологическом лидерстве, конструкторском потенциале и ждать, когда государство начнет финансировать разработки и создавать суперхолдинги в ВПК, а можно, посмотрев в лицо фактам, реально оценить, какова твоя конкурентная позиция, и начать действовать.

  Главное, что важнейший параметр бизнес-модели ЛОМО, продуктовая стратегия, пусть пока еще не до конца, но определен. Тут же начинают вырисовываться и другие параметры. Несмотря на рост продаж в 2000 году, компания почти в 2 раза сократила производственные площади. Более того, компания планирует отказаться от всех вспомогательных производств, оставив у себя только ключевые мощности — оптическое, механообрабатывающее и сборочное производства. Чем обусловлен такой выбор? На первый взгляд, довольно странно: компания растет, развивается — деньги есть. Зачем переходить на покупную заготовку, если всем известно, что работать в России с поставщиками полуфабрикатов очень рискованно и дорого? Осмелимся предположить, что, отказываясь от развития заготовительных производств, на ЛОМО руководствуются трезвой оценкой собственных инвестиционных возможностей. Либо ты модернизируешь литейное производство, либо создаешь конкурентный микроскоп — третьего не дано. Аркадий Кобицкий: «Наши ресурсы не такие огромные, есть даже станки 37-го года. Во все вложить невозможно. Нет таких денег. Поэтому мы выбрали главное, мы выбрали нашу специфику. Мы делали лучшую оптику в Союзе. Никто не может делать такую точную оптику. Поэтому и туда мы вкладываем в основном деньги».

  В общем, «успешные» понимают, что для выбора «правильной» стратегии надо трезво оценить свою стратегическую позицию:

• очертить границу своего рынка;
• понять, кто твой главный конкурент;
• соотнести позиции на основных сегментах рынках;
• соизмерить инвестиционные возможности и потребности;
• определиться — идти в «нишу» или пытаться охватить весь рынок.

  Вопрос третий — размер компании: по пути ли нам с инвестором?
  
  Самый сложный и, наверно, самый важный момент — соизмерить инвестиционные возможности с потребностями. Почему? Потому, что для этого надо четко сформулировать цели, понять, что хотят собственники и менеджеры. Ответ на этот вопрос определяет еще один параметр бизнес-модели — размер компании, то есть оборот, масштаб деятельности, количество работников. Компании, которая видит свое будущее на рынке, например, Московского района Санкт-Петербурга или Пермской области, вряд ли нужны масштабные инвестиции. Компания, которая стремится стать национальным или мировым лидером, напротив, вряд ли сможет достичь поставленных целей без крупных вложений. Главное здесь — понять, хватит ли компании собственных средств на развитие. Точнее, понять, при каком сочетании параметров бизнес-модели компании их хватит.

  Хотя стратегия еще четко не определена, для успешных менеджеров совершенно очевидно, что вкладывать надо — и вкладывать много. Нужны средства на новые разработки, продвижение, производство, обучение и т. д. и т. п. Эти вопросы задает себе любой менеджер, не только успешный. Для тех, кто поставил амбициозные цели, эти вопросы стоят наиболее актуально.

  Где же взять ресурсы? За счет собственных средств динамично развиваться невозможно, даже если компания работает очень прибыльно. Дело в том, что любой иностранный конкурент в десятки, а то и в сотни раз больше российских компаний. Соответственно, его инвестиционные возможности значительно больше. Значит, нужны внешние источники финансирования. Можно привлечь кредит, однако крупный кредит все же пока получить сложно, да и условия иногда слишком жесткие, ставки высокие, а проекты теперь не такие рентабельные, как несколько лет назад. Кроме того, получив кредит, ты получаешь только деньги…

  По мнению Владимира Михеева, то, что ФОСП длительное время работал по кооперации с ведущими западными компаниями, — это как раз есть те инвестиции, которые были важны и сейчас наиболее важны для российских компаний. «Деньги не всегда самое главное, — говорит Михеев. — Мы получили опыт, оборудование и знания рынка, логику принятия решений. Конечно, без этого мы ничего бы не сделали. Теперь наша фирма интегрирована в мировое разделение труда. Мы участвуем в ярмарках, выставках, мы покупаем ткани в Париже, мы смотрим, какие коллекции у ведущих конкурентов, что вообще на рынке происходит. Мы все это знаем».

  Большинство успешных компаний привлекает стратегического инвестора — около половины компаний, вошедших в исследование, имеют в составе своих акционеров стратегического инвестора. И в 100% случаев, это зарубежный инвестор. При этом его доля существенно варьируется — от контрольного пакета в «Балтике», «Первомайской заре» и «Хлебном Доме» до 17% на «Калине». Интересно, что во многих компаниях, где стороннему инвестору не принадлежит контрольный пакет, этим акционером является ЕБРР. Например, на «Калине», «Нижфарме», «Морионе».

  На первый взгляд, довольно странно: зачем успешному руководителю делиться собственностью; отдавать полномочия; наконец, получать над собой контролера, который, в принципе, может тебя уволить?

  «При проведении реструктуризации мы хотели получить не только деньги, мы хотели технологического партнера: с большим опытом в технологии производства, в оборудовании и т. д.», — рассказывает о причинах продажи контрольного пакета акций директор «Хлебного Дома» Валерий Федоренко.

  По словам директора «Мориона» привлечение, помимо стратегического инвестора, иностранного портфельного инвестора позволяет привнести мировой опыт ведения бизнеса, его имидж и управленческие ноу-хау: «Такого рода инвестором у нас является венчурный фонд „Квадрига-капитал“, то есть ЕБРР. Он много сделал для развития предприятия — так называемые программы развития бизнеса… Портфельный инвестор активно заботился о том, чтобы мы были сертифицированы… Одним словом, нас воспитывали общим основам нормального бизнеса… Кроме того, роль портфельного инвестора еще и в том, чтобы сделать предприятие более привлекательным».

  На «Первомайской заре» считают самым важным, что получили от инвестора даже не технологии и ноу-хау, а систему управления процессом создания модели и системой закупок сырья.

  Очень важно, как этого стратегического инвестора найти. На «Морионе» с нами поделились технологией: «У нас не было времени. Вот тогда я понял, что для российской hi-tech фирмы главное — найти себе партнера, имя и репутация которого были бы безупречными. Который увидит в тебе тоже партнера. Не просто потому, что у вас уровень зарплаты ниже и поэтому выгодно у вас что-то делать, а увидит в тебе партнера, у которого есть не до конца еще размотанный российский капитал». Искать стратегического инвестора надо в той же отрасли, но на смежных сегментах. Яков Вороховский продолжает: «Очень важно, чтобы он не производил то же самое. Очень важно, чтобы этот бизнес друг друга дополнял, а не шел вразрез… Наш партнер выступал на рынке сверхвысокочастотных кварцевых вибраторов, так называемых пьезоструктур. А мы выступаем на рынке умеренных частот. Мы не делаем то, что делает он, а он не делает то, что делаем мы. Наши приборы не конкурируют на рынке, а часто применяются вместе. Часто один и тот же заказчик применяет и те и те».

  Безусловно, ничего плохого нет в ситуации, когда руководитель считает, что обойдется и без инвестора, сможет сам развиваться или привлечь кредиты. Но нам кажется, что таких компаний очень и очень мало. В том же случае, если компания хочет выйти на международный рынок, она вряд ли сможет обойтись без стратегического инвестора. В общем, те, кто хочет создать большую компанию, ставят перед собой амбициозные цели, готовы делиться собственностью ради развития. «Лучше иметь маленький пакет большой компании, чем большой пакет маленькой компании», — эти слова директора «Балтики» можно назвать своеобразным девизом успешных менеджеров.

  Вопрос четвертый: если гора не идет к Магомету, идет ли Магомет к горе?
  
  Привлечь ресурсы для развития — необходимое, но не достаточное условие. Нужно еще создать такую систему взаимодействия с внешними контрагентами, которая бы не тормозила развитие компании. Поэтому следующим шагом на пути к гармоничной бизнес-модели стал выбор оптимального соотношения двух других тесно связанных параметров бизнес-модели — системы взаимодействия с контрагентами и принципов построения производства.

  Для многих компаний, которые более или менее сумели наладить систему управления, настоящим бичом стали нерадивые поставщики. Во-первых, как и все промышленные предприятия, «успешные» недовольны постоянным повышением цен со стороны монополистов. МПС и РАО «ЕЭС» без конца повышают тарифы. Мало того, даже за большие деньги от МПС часто не добиться качественной работы. «В общем-то, МПС как были удивительной структурой, так ими и остались», — комментирует Тимур Горяев срыв сроков важного контракта с монгольскими партнерами из-за бюрократии МПС. Они даже по предоплате, за очень большие деньги не смогли предоставить необходимые вагоны. Единственно возможным ответом на непостоянство и неопределенность внешней среды стало создание собственных подразделений, оказывающих аналогичные услуги.

  Когда мы встречались с Таймуразом Баллоевым в августе, он планировал обзавестись собственным парком железнодорожных вагонов. В начале ноября «Ведомости» опубликовали заметку о том, что «Балтика» вкладывает 14 млн. долл. в приобретение 800 вагонов. И это не все: «Балтика» купила котельную и будет производить электроэнергию для себя; недавно «Балтика» завершила совместный с французами проект по строительству крупнейшего в России солодовенного завода, который будет обеспечивать «Балтику» солодом на 100%.

  Как мы говорили выше, когда «Хлебтранс» начал диктовать «Хлебному Дому» невыгодные условия работы, Валерий Федоренко принял решение приобрести 54 «Бычка». Теперь компания полностью обеспечивает себя транспортными услугами. Улучшилось также качество услуг. «Это также наши собственные водители, которые резко улучшили качество обслуживания, они, фактически, являются нашими торговыми представителями. Доставка очень четкая, буквально по минутам. Проект за полгода полностью окупился», — говорит Валерий Федоренко.

  Надо признаться, замышляя это исследование, одна из основных наших гипотез состояла в том, что успешные компании активно используют аутсорсинг и отказываются от всего лишнего, непрофильного. За очень редким исключением все оказалось наоборот. В чем же причина отвлечения средств от основного бизнеса на вложения в непрофильные и вспомогательные производства? Директор «Балтики» лаконично отвечает: «От безысходности… Если бы существовали специализированные организации, мы бы отдали свое автотранспортное предприятие».

  И все же, для нас такой подход к ведению бизнеса оказался совершенно неожиданным. А как же концентрация на главном, на основном, бизнесе? Многие теоретики менеджмента сразу же найдут объяснение, проведя аналогию с Америкой начала XX века, когда создавались огромные вертикально интегрированные компании, чтобы снижать издержки. Но… Есть одно принципиальное отличие: «успешные» понимают, что интеграция — это временно.

  Неразвитость рынка, рабочей сети и отсутствие надежных партнеров вынуждает «успешных» самостоятельно создавать среду. При этом они совершенно четко понимают, что меры эти — вынужденные, временные. Гендиректор «Хлебного Дома» поясняет: «Транспорт, который мы купили, — это временное явление. Мы сейчас водителей своих интенсивно обучаем. Мы решили так: через 3–4 года, когда у нас уже будут нормальные люди, мы просто будем эти машины передавать и делать из них предпринимателей». Как раз понимание того, что меры эти — временные, и навело нас на мысль, что «успешные» не вертикально интегрируются, а создают среду.

  Что дальше?

  Прогнозы — вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, мы возьмем на себя смелость высказать свои предположения о том, что будет происходить в будущем на успешных предприятиях.

  Пора определиться

  Выбрать модель роста, определить направление развития, стратегию — задачи чрезвычайно сложные. Особенно, если речь идет не о документе «Стратегия», который разработан отделом стратегического развития и хранится в его же архиве, а о многосложном и многотрудном выборе, который реально приходится делать руководителям компании. Но время идет, и выбор делать надо.

  Эндрю Гроув, один из основателей компании «Интел», недавно издал книгу «Выживают только параноики». Комментируя ее название, он говорит, что постоянно пребывает в волнении по поводу конкурентов, по поводу того, как работают фабрики, того, вовремя ли будет выведен товар на рынок, будут ли наняты правильные люди. «Но все это — ничто, по сравнению с тем, как я боюсь того, что я называю стратегической точкой перегиба». Стратегическая точка перегиба — это момент, когда в бизнесе происходят фундаментальные изменения. До того, как в 80-х годах японские компании начали активно продвигаться на американский рынок компьютерных чипов, основным бизнесом «Интел» было производство чипов. Но с приходом японцев ситуация в корне изменилась — чипы японского производства были технически более совершенны и стоили дешевле. Это и была стратегическая точка перегиба — трезво оценив свою конкурентную позицию по отношению к японцам, руководство «Интел» приняло решение о переориентации компании на рынок микропроцессоров, которые на тот момент занимали незначительную долю в обороте. Сейчас «Интел» — мировой лидер на рынке микропроцессоров. Говоря на языке индейцев Дакоты, менеджмент компании сумел вовремя слезть с «дохлой лошади» — бизнеса по производству компьютерных чипов. Нам кажется, время стратегической точки перегиба уже наступило. Для «Интел» это был выход японцев на американский рынок чипов, для ВСМПО и «Мориона» — схлопывание внутреннего рынка, а для остальных — приход в Россию транснациональных компаний. В 1998 году многие из них ушли с российского рынка, но сейчас те, кто ушел, возвращаются, приходят новые ТНК. Паранойя Эндрю Гроува — боязнь стратегической точки перегиба. Надеемся до паранойи, в прямом смысле этого слова, дело не дойдет, но сознание угрозы со стороны зарубежных компаний, в первую очередь транснациональных, заставит «успешных» менеджеров определиться.

  Для этого, по мнению Владислава Тетюхина, им нужно, в первую очередь, очень точно оценить свои возможности: «Если взять наш завод и переставить туда и через 2 года посмотреть, что там будет. Надо понимать, что, в общем-то, технологически мы не очень конкурентны. Сейчас выработка у нас на каждого человека существенно ниже. У них — по 200 000, по 250 000 долл. на человека. В любой фирме. У нас все это ниже в разы. Поэтому, чтобы быть конкурентными, у нас должна быть такая же выработка. Чтобы нам это выдержать, есть два пути: первый — это заменить все оборудование; второй — перейти в другой род продукции. Более глубокой переработки, более дорогой. Вот что можно сказать (другим компаниям) — нужно всем, во-первых, место найти, оценить себя и после оценки уже нужно обдумывать, что надо делать, чтобы оказаться конкурентным».

  Настоящая реструктуризация еще впереди

  Итак, этап оценки своей стратегической позиции и поиска гармоничной бизнес-модели скоро закончится. С точки зрения выбора ключевого параметра бизнес-модели — продуктово-рыночной стратегии — компании разделятся на две группы: тех, кто «пойдет в ниши», выбрав сфокусированную стратегию, и тех, кто будет стремиться максимально широко охватить рынок. Почему нам кажется, что появится группа компаний, ориентированных на ниши? Потому, что они смогут трезво оценить свою конкурентную позицию. А затем соизмерят инвестиции, необходимые для того, чтобы догнать зарубежных конкурентов, и собственные возможности. Отказавшись от иллюзии, что можно сохранить конкурентоспособность по всей номенклатуре, они выберут наиболее продвинутые продукты и сконцентрируются на них.

  Осмелимся предположить, что, независимо от выбранной стратегии, обеим группам компаний предстоит жесткая технологическая реструктуризация, которая — вопреки устоявшейся традиции говорить о реструктуризации — по сути, до сих пор не начиналась.

  Тем, кто сфокусируется, придется приводить масштаб производства в соответствие с выбранной стратегией, поскольку спрос на «нишевый» товар значительно меньше, чем на массовый. Кроме того, им неминуемо придется осваивать зарубежные рынки, потому что российский — слишком узок. Другой группе, которая выберет массовый продукт, реструктуризация необходима потому, что основное их конкурентное преимущество — низкая цена, основанная не на технологическом лидерстве, а на низкой стоимости факторов производства, — в недалеком будущем исчезнет. Сохранить его удастся только в случае коренной модернизации производства и оптимизации его структуры, в первую очередь вспомогательных и заготовительных цехов.

  Отказ от неосновных производств возможен только в том случае, если появится рынок промышленного сервиса. Для этого должны появиться специализированные сервисные компании. Создаваться такие компании могут разными способами: например, путем выделения вспомогательных производств крупных предприятий в самостоятельное юридическое лицо или путем выкупа соответствующих подразделений предприятий у их владельцев независимыми компаниями. На наш взгляд, бизнес в области промышленных услуг, в его широком понимании, — начиная от обеспечения теплом, электроэнергией и транспортом до ремонта станков, изготовления специального инструмента и поставки заготовок — должен стать хитом номер один в ближайшие 2–3 года.

  Кадры: молодые, международные…

  Компании, которые сейчас уже являются национальными, закрепив свою позицию в роли национальных лидеров, разделятся на тех, кто решит дальше усиливать позиции на внутреннем рынке, и тех, кто поставит себе амбициозную цель выйти на зарубежные рынки. Этим компаниям и тем, кто, выбрав сфокусированную стратегию, устремится на международный рынок, придется решать очень сложные задачи. Нам кажется, что самой главной проблемой, с которой они, да и все остальные, наверно, тоже столкнутся, — это дефицит кадров. Причем острейший дефицит.

  Во-первых, уже сейчас компаниям не хватает молодых специалистов. На большинстве промышленных предприятий средний возраст сотрудников зашкаливает за 40–45 лет. Это ставит под вопрос не только развитие, но и само существование компаний через 5–7 лет. А если учесть, что нужно будет решать новые, более сложные, задачи, поиск «свежей крови» станет одной из основных задач руководителей.

  Во-вторых, успешно конкурировать с ТНК как на российском, так и на международном рынке можно только в том случае, когда у тебя есть менеджеры международного масштаба, которые обладают опытом работы в международных компаниях и могут посмотреть на компанию другими глазами. Мы задавали практически всем руководителям компаний, вошедших в исследование, вопрос: привлекаете ли вы менеджеров с опытом работы международных компаниях. Пока такая практика не нашла широкого применения. Тимур Горяев считает, что «вся проблема в том, чтобы серьезная задача была им по плечу, а с другой стороны, чтобы масштаб задачи оправдывал те зарплаты, которые они для себя хотят».

  Мы думаем, что если будут поставлены действительно амбициозные задачи, то успешные руководители начнут активно привлекать менеджеров с международным опытом ведения бизнеса.

  Год назад мы встречались с генеральным директором чешской компании Skoda Мартином Романом. Он был назначен управляющим, чтобы провести реструктуризацию Skoda, объявленной в 1998 году банкротом. По мнению Романа, привлечение менеджеров из международных компаний является единственным шансом на успех для восточноевропейских компаний: «Нанимая новых людей, я всегда нанимал людей, работающих в интернациональных компаниях. Потому что единственный шанс для таких компаний, как Skoda или „Уралмаш“, — это вести такую же политику, как и отраслевые лидеры. „Уралмаш“ — это не отраслевой лидер, Skoda — это не отраслевой лидер. Мы находимся в „пласте“ отраслевых лидеров, но мы — не вполне отраслевые лидеры. Нам необходимо следовать в этом же направлении. Наболее короткий и наиболее эффективный путь — это брать людей из международных компаний».

  Несмотря на то, что компаниям предстоит нелегкий путь, нужно решать сложные задачи и делать нелегкий выбор, мы надеемся, что у них все получится. Уже прошло 10 нелегких лет, и они доказали свою успешность и жизнеспособность. Сумев отойти от «текучки», изучая мировой опыт и аналоги, налаживая регулярный менеджмент и создавая систему мотивации на результат, успешные менеджеры создают мощный задел для борьбы с транснациональными компаниями. С другой стороны, они готовят свои компании к выходу на международные рынки. Дело осталось за «малым»: надо скорее определиться. Что для этого нужно, чего не хватает? Наверно, Таймураз Боллоев, говоря о ключевых факторах успеха в управлении «Балтикой», уже дал ответ: «Честность с самим собой и неудовлетворенность сегодняшним днем». На этом и поставим пока точку.

  Авторы выражают искреннюю признательность Игорю Шелухину, Елене Макаровой, Артему Белову, Татьяне Андреевой, Борису Дука, Владимиру Рябоволу, Евгению Юртайкину, Алексею Пастухову и Юрию Фирсову за помощь в подготовке этого материала.

  Фото: Pixabay.com