Управление переменами

John W. Moran, John W. Moran из CareGroup, Бостон,
Baird K. Brightman, Baird K. Brightman из Worklife Strategies, Садбери,

Управление переменами — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления переменами. Ситуация на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся традиции. Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик.

Управление конкурентоспособностью — это управление людьми!

Цель данной статьи — изменить ваше отношение к управлению переменами, переместить центр внимания со способов ее поддержания на людей, которых затронут изменения. Управление переменами — управление людьми, о чем мы, к счастью, знаем достаточно много (хотя мы не всегда пользуемся нашими знаниями!). В управлении переменами мы используем наши знания в области мотивации сотрудников, работы в коллективе и руководства.

Размышляя о руководстве людьми, которых затрагивают перемены, хорошо вспомнить то, что перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

1. цели;
2. деловые качества 
3. профессиональные навыки.

Управление переменами — управление (хорошее или плохое) последствиями влияния некоторых специфических изменений в работе организации и/или ситуации вокруг нее на эти основные активаторы производительности труда.

Цели

У всех нас есть какие-то цели. Мы идем по жизни, руководствуясь нашими целями, желаниями, системой ценностей. Если перемены угрожают достижению чьих-либо целей, то реакцией будет «сопротивление». Если перемены способствуют достижению чьих-либо целей, то их воспримут с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своей организации, задайте себе вопрос: «Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Идет ли эта перемена вразрез с их целями, или способствует их достижению?» Составьте «карту целей» ваших сотрудников; это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные.

Мы обнаружили, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений. А вот руководство обычно избегает такого обсуждения, потому что они боятся, что сразу же натолкнутся на враждебную реакцию (и они натолкнутся). Руководство боится этого еще и потому, что придется всенародно заявить о том, что им необходимы эти изменения, что они сделают все, чтобы их осуществить, и лично встанут во главе этого процесса. Руководители боятся сделать официальное заявление о том, что они — инициаторы перемен. А что если не получится? Кто будет отвечать?

Деловые качества

Человеку всегда необходимо ощущать себя цельной, гармоничной личностью. Изменения, которые могут подорвать такую уверенность, обязательно побудят человека восстановить статус-кво. Необходимость в ощущении внутренней гармонии — одна из самых мощных сил, работающих против внесения изменений в работу организации и закрепления полученных результатов. Когда возникает серьезная необходимость внесения изменений в привычный уклад работы компании, первым делом спросите каждого сотрудника и весь коллектив в целом: «Кто вы? Что является вашими основными отличительными чертами в качестве сотрудника?» Начните диалог о том, какое влияние изменение может оказать на деловые качества сотрудников, и о том, как в связи с этим перейти на новые условия работы с минимальными потерями. Для того чтобы эффективно справиться с проблемой сохранения внутренней гармоничности, необходимо, чтобы руководство нашло совершенно неотразимые доводы для введения новшеств, которые бы поняли и приняли все сотрудники компании.

Профессиональные навыки

Способность выжить — способность человека не терять контроль над собой и ситуацией. Когда изменения могут привести к его потере, человек будет воспринимать их как угрозу своему существованию и, выражаясь фигурально, объявление войны. Мы говорим здесь о навыках, способностях, знаниях и т. д., поэтому специалисты и организации, предоставляющие услуги в области обучения и тренинга, должны обратить на это внимание. Когда на горизонте начинают маячить перемены, начните диалог о том, какое влияние они могут оказать на профессиональные навыки. Проанализируйте, каких навыков будет не хватать в новых условиях, и предпримите необходимые шаги для того, чтобы дать возможность сотрудникам подучиться и не дать возникнуть ощущению, что ваша команда недостаточно квалифицированна для работы в новых условиях. Руководство должно просчитывать ситуацию на десять шагов вперед для того, чтобы предусмотреть все.

В следующих разделах предлагаются идеи, стратегии и конкретные приемы для управления переменами.

Результаты наблюдений

1. Наши исследования и опыт работы с организациями, которым удалось успешно провести кампании по изменению условий работы, для того чтобы поддержать уровень конкурентоспособности, показали, что…
2. Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены состоят из ряда маленьких шажков к воплощению великих целей, которые предпринимают все больше и больше сотрудников. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. Очень часто кажется, что свет в конце тоннеля так и не покажется.
3. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Мы считаем, что улучшение работы организации заключается в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Улучшение в чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Если процесс застопорился, то это не говорит о неудаче, скорее о том, что необходимо начать с другой стороны, с другой области. Сегодня мы понимаем, что не существует единственно верного пути. Необходимо вести работу в разных областях по направлению к одной цели — конкурентоспособность организации в будущем.
4. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу — для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление переменами — коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели.
5. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать.
6. Использование систем оценки — ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.

Руководителям

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на Схеме 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел. К сожалению, остальной мир не останавливается, чтобы «передохнуть». Жизнь продолжается.

Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы заставить сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

Хороший руководитель по управлению переменами

Мы обнаружили, что люди, которым лучше всех удается управлять переменами в организации, обладают рядом общих черт.

Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.

Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.

Цель любого их слова и поступка — успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».

Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.

Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (см. Схему 2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Цикличность перемен

Любые изменения в работе организации приводят в движение ряд противодействующих изменений, что говорит о необходимости перемен, процесс достижения соглашения относительно типа необходимых перемен и, наконец, разработку стратегий осуществления процесса. Как руководители, мы часто вначале с неохотой признаем, что необходимы какие-либо изменения. Перемены дорого стоят! Мы стремимся убедить самих себя, что если все оставить так, как есть, то мы сможем выдержать бурю. Но ситуация становится все хуже и хуже, крыша начинает протекать, и мы уже говорим о том, что перемены, возможно, нужны.

После того, как мы это признали, мы начинаем пытаться убедить других, что перемены нужны. Мы готовим базу для нового направления. Затем мы начинаем искать подходы и стратегии.

Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Мы обычно забываем, как отреагировали поначалу мы сами. Мы становимся все более и более нетерпеливыми и пытаемся ускорить процесс. Люди чувствуют, что мы пытаемся уговорить их или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы. Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители конкурентоспособностью должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении переменами, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям (и наоборот!).

Руководители признают, что они всегда стремятся найти баланс между стабильностью и переменами. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Схема 3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

Цикличность управления переменами

1. Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, вам придется делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление переменами все время проходит одни и те же стадии:
2. анализ текущего состояния дел;
3. определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
4. подключение к работе необходимого количества сотрудников и
5. отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на Схеме 4.

1. Анализ текущего состояния дел

Выступая в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации.

Руководитель должен оценивать текущее состояние дел не только «с высоты птичьего полета», но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.

Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных ощущений в роли руководителя конкурентоспособностью. Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, — это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения.

2. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ

Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации. Сколько людей — столько мнений, и обычно все по-разному представляют себе то, как должны вноситься изменения и что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства.

Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. В Рим ведут много дорог; выберите лучшую!

Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.

3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников

Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач.

Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников. На Схеме 5 показано, как руководитель может помочь людям проанализировать, соответствуют ли их деловые и профессиональные качества тем требованиям, которые предъявляет к ним организация, находясь в переходном периоде. Анализ степени соответствия помогает сотрудникам сосредоточиться на восполнении пробелов и тем самым уменьшает степень сопротивления.

4. Отслеживание и закрепление полученных результатов

1. Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов.
2. Постановка определенных задач выполняет несколько целей.
3. Помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные цели повышают мотивировку.
4. Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели.
5. Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения.
6. Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче.

Пусть сотрудники пробуют работать по-новому

Для того чтобы в любой организации успешно осуществлялся процесс управления переменами, должны произойти метаморфозы с нашими понятиями осуществления руководства, управления, участия в процессе сотрудников, организации работы и использования полученных результатов. Если бы руководителям удалось добиться активного участия сотрудников в процессе и направить энергию их сопротивления переменам в русло экспериментирования с ней, то процесс перехода на новые методы и подходы к совместной работе протекал бы гораздо быстрее. Пытаясь привлечь людей к конструктивному участию в процессе перемен как можно раньше, мы разработали модель «попробуй работать по-новому». Эта модель может помочь руководителям понять, почему каждый раз возникает сопротивление внесению изменений в условия работы, и предлагает несколько способов, как это сопротивление снизить.

В момент, когда мы произносим слово «по-новому», у людей возникает определенная реакция. Они могут дать красный, желтый или зеленый свет нововведению, то есть сказать «нет», «не знаю» или «да». Понимание того, как и почему каждый человек реагирует так, а не иначе, играет важнейшую роль для разработки эффективной стратегии перехода на новые условия. Модель «Попробнй» показывает то, как процесс внесения изменений воспринимается на уровне отдельных сотрудников, что часто упускается из виду в стремлении поскорей осуществить очередную программу быстрого вывода компании из сложившейся ситуации.

Судя по модели, обычно сначала, оказавшись перед необходимостью перехода на новые условия работы, человек испытывает страх. Возможно, что мы боимся, что из-за этих перемен мы в любом случае потеряем больше, чем приобретем. Страх потери делает нас глухими к любым доводам в пользу нововведения и даже заставляет нас совершать поступки, которые могут помешать началу процесса или оттянуть этот момент.

Когда в организации объявляется о начале перехода на новые условия работы, необходимо признать, что на каждом из сотрудников перемены отразятся по-разному. Для того чтобы нормально отреагировать и начать экспериментировать с предлагаемыми новыми условиями, любому человеку (так же как и организации в целом) необходимо существование вокруг него таких условий, в которых он будет чувствовать себя в безопасности. Необходимо дать человеку возможность привыкнуть к нововведению, прежде чем он сможет освоить те навыки, которые нужны для работы в новых условиях. Чем глубже перемены, тем важнее предоставить сотрудниками возможность привыкнуть к ним. В противном случае люди не смогут успешно работать в новых условиях.

• Мы выяснили, что существует четыре «рычага перемен». Рычаги перемен — то, что может либо помешать, либо помочь человеку приспособиться к внешним переменам. Наша модель классифицирует эти рычаги перемен следующим образом:
• убеждения (то, что я считаю правильным);
• шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо);
• линии поведения (мои поступки) и
• навыки (мои таланты и способности).
• Каждый из этих рычагов перемен по-разному реагирует на изменения на трех уровнях:
• личном;
• профессиональном и
• организационном.

Рычаги изменяются с разной скоростью в зависимости от того, какие в данный момент стоят задачи. Перемены на личном уровне происходят путем приведения своих убеждений, шкалы ценностей, навыков и линий поведения во все большее соответствие тем требованиям, которые ставят новые условия. С течением времени все больше и больше сотрудников начинают соответствовать новым условиям и организация действительно начинает работать в новых условиях.

При переходе на новые условия работы нельзя ставить жесткие рамки для сотрудников. Необходимо дать возможность каждому из них продвигаться с удобной ему скоростью, так же как и всей организации в целом. Выступая в роли руководителей конкурентоспособностью, мы обязаны объяснить каждому, как на самом деле обстоят дела и с какой скоростью мы можем осуществлять процесс перемен, чтобы не нарушить баланс между индивидуальными и организационными нуждами и обстановкой на рынке и ситуацией в экономике.

Сначала, те, кого коснулись перемены, ощущают «негативный пробел». Им кажется, что они не готовы к тому, чтобы начать осуществление процесса: «Как мне измениться таким образом? Я не смогу». Эта одна из причин, вызывающих сопротивление. Не сама перемена вызывает сопротивление; это страх оказаться не способным сделать что-то новое. Человек сопротивляется новому до тех пор, пока у него не возникает подходящей возможности адаптироваться. Ему нужны условия, в которых было бы безопасно попробовать, «протестировать» это новое: задать интересующие его вопросы, не боясь быть за это наказанным; попробовать воздействовать на новые условия, поэкспериментировать с ними и объективно оценить, что потребуется вложить и что это даст в результате.

Как только окончена фаза тестирования, необходима переоценка. Нужно пересмотреть и скорректировать свое поведение, а также план внесения изменений. Человеку необходимо верить, что осуществленный переход — то, что действительно было нужно ему самому и организации, в которой он работает. Если фаза переоценки закончилась неудачей, то нужно вернуться и протестировать снова. Этот процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока его успешно не пройдет большая часть сотрудников, причем это касается всех рычагов на каждом уровне. Мы должны помнить, что этот процесс проходит с каждым сотрудником организации; скорость, место и время зависит только от него.

Для поддержки процесса тестирования и переоценки особенно эффективна модель подготовки к внесению изменений. Процесс подготовки строится на предположении, что стабильные отношения создают атмосферу, благоприятную для свободного выражения своего отношения к важным событиям в жизни организации, для привыкания к ним и выработки навыков работы в новых условиях. Подготовка к процессу внесения изменений может осуществляться в паре начальник — подчиненный, между двумя коллегами или в маленьких группах и внутри всей команды.

В идеальном случае, эти группы подготовки работают на протяжении долгого времени и с разрешения руководства, то есть для того, чтобы их работа была эффективной, им выделяются необходимое время и средства. Не имеет смысла начинать программу подготовки, когда переход на новые условия уже давно начался и находится в самом разгаре и сотрудники перегружены работой. Мы уже не раз наблюдали как из-за того, что «первым делом работа», оканчивались неудачей многие попытки создать хорошие программы управления конкурентоспособностью. Другими словами, если для поддержки процесса не выделено время на программу подготовки или она не выполняется, все время будет уходить на разрешение технических вопросов, и в итоге организация так и не перейдет на новые условия работы.

Создание постоянной инфраструктуры (например, программ подготовки, наблюдения, организации групп по разработке стратегий и т. д.), которая помогает сотрудникам на этапах тестирования и переоценки перед, во время и после каждого цикла внесения изменений, будет гораздо эффективнее, чем любые программы поддержки, спешно созданные в разгар какой-нибудь кампании.

Профессионалы скептически отнесутся к таким программам. Потому что «цель этих программ — перевести организацию на новые условия работы, а не в том, чтобы помочь нам начать эффективно в них работать». Создание постоянных структур, которые дают возможность сотрудникам работать индивидуально и совместно над освоением новых условий, может вызвать появление творческого нетерпения («А что дальше?») и желания экспериментировать. Когда человек ясно представляет чего ожидать и у него есть четкая система оценки, для него открывается широкое поле деятельности в плане тестирования и переоценки, а также для самостоятельного управления рычагами перемен, что может привести к оптимальной адаптации к новым условиям.

Команде руководителей высшего уровня необходимо время для проведения фаз тестирования и переоценки. Убеждение, что руководители справляются с переменами лучше своих подчиненных, обычно неверно. Если у первых нет возможности адаптироваться к переменам, всем вместе или по отдельности, то руководство начинает носить непоследовательный характер, что вызывает у подчиненных еще большее чувство страха и еще большее сопротивление новому.

Руководители должны узнать, что вызывает необходимость внесения изменений (например, изменение законодательства, управление рисками (risk management), поддержание репутации организации (public relations), требования плательщиков, новые знания и т. д.), и разработать хороший план относительно общей стратегии и конкретных действий, направленных на удовлетворение этих требований. Они должны найти время, чтобы самим адаптироваться к новым условиям, чтобы все сотрудники провели тестирование и переоценку, и для того, чтобы, наконец, провести сам процесс.

Им необходимо проанализировать, какое влияние предлагаемые изменения окажут на их убеждения, шкалу ценностей, навыки и поведение. Только после этого руководители смогут начать конструктивную программу подготовки сотрудников организации к переходу на новые условия работы организации. Когда руководители объявят о предстоящих нововведениях, инфраструктура программы подготовки уже должна существовать, для того чтобы максимально уменьшить страхи и сократить потери, описанные в модели «Попробуй». Только тогда люди смогут перейти от сопротивления к попытке адаптироваться.

Выводы

• Управление конкурентоспособностью — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. В наши дни все меняется быстрее, чем когда бы то ни было, поэтому управление конкурентоспособностью должно проводиться на высоком профессиональном уровне.
• Для эффективного перевода организации на новые условия работы, нужно сделать следующее.
• Сотрудники должны иметь четкое представление о том, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо ясное определение общих целей.
• Необходимо четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения. Нужно также, чтобы они понимали, как должны измениться их поведение и подходы к ведению дел. Эти изменения должны противоречить целям, преследуемым большинством сотрудников организации, а также, чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками.
• Во время перехода на новые условия работы необходимо определить новые «правила игры». Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством укреплена таким образом, чтобы обеспечить условия для продолжительного процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом. Должны быть четко определены поведенческая модель, приоритеты и то, чего следует ожидать в новых условиях.
• Организация должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой ежедневно на всех уровнях будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения.
• Основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.
• Руководители и сотрудники должны обладать необходимыми навыками в области руководства, созидания, разрешения возникающих проблем, постоянного самосовершенствования, эффективной работы в команде и работе с клиентами.

Все организации должны быть готовы к тому, что для обеспечения продолжительного роста и стабильности, необходимо часто вносить поправки в работу организации, что означает перемены. Руководители также должны четко определить цели и задачи, а также навыки, личные и профессиональные качества, которые необходимы для того, чтобы каждый сотрудник и организация в целом могли успешно перейти на новые условия работы. Эффективный контроль над факторами, которые могут помешать оптимальной адаптации к переменам, сыграет решающую роль в достижении положительных итоговых результатов.

Снова и снова мы замечали, что руководители конкурентоспособностью обладают общими чертами, которые мы приводим ниже. Использование этих характеристик в качестве примера для подражания (а также создание структур и процессов, направленных на поддержание процесса перехода на новые условия работы) даст вам дополнительные возможности для осуществления перемен.

• Будьте последовательным в своих словах и делах руководителем.
• Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации.
• Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения статус-кво и то, какие новые возможности дает переход на новые условия.
• Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
• Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
• Признайте, что существует огромная разница (в противопоставление чувству превосходства) между вашим пониманием необходимости перемен и всех остальных сотрудников.
• Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
• Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.
• Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.
• Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.
• Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.
• Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.
• Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут вноситься изменения и кто что будет делать.
• Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Фото: pixabay.com