На меня произвела впечатление книга «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба. По ходу прочтения эмоции постоянно переключались от «Что за….?!», до «О, да!». Я считаю бюджетирование полезным инструментом, и рассуждения о тщетности планирования меня расстроили. Но где-то на середине книги я задала себе вопрос: «Итак, нужно ли планирование, и может ли оно работать на антихрупкость компании?».
Одна из идей Талеба – о том, как планировать на основе статистики прошлых лет, на основе «тренда» – мягко говоря, неосмотрительно. Талеб приводит пример с индейкой, которую откармливают ко дню благодарения. Дни идут, индейку кормят все больше, и она, поддерживая тренд, строит радужные планы на будущее. И тут ситуация резко меняется в плохую сторону. Возможно, кто-то и мог это предсказать, но не индейка. Таким же образом компания не может сформировать достоверный план, основываясь исключительно на собственной статистике. А так как маркетинговые исследования, прогнозы динамики рынков – это, в основном, обработанная статистика, то достоверный план продаж превращается в недосягаемую мечту. Что же делать?
Талеб утверждает: случайные потрясения полезны и для человеческого организма, и для компании, до определенного предела. Предел этот определяется тем, сколько у организма или компании есть «запасов». Еще одна идея Талеба – о пользе избыточности. Избыточность – это запас под будущие неприятности. Для человеческого организма это, например, запас физической выносливости, готовность к неожиданным нагрузкам. Или две почки – тоже своего рода избыточность, наличие резервной системы. А для компании? Самая очевидная форма избыточности для компании – наличие резервов. Лучше всего – в твердой валюте или в надежных ценных бумагах. Также неплохо иметь запас сырья, которое одновременно компактно, устойчиво к хранению, всем нужно, и со временем становится только дороже (немного золотых слитков или сундучок алмазов – было бы неплохо). Наличие материального запаса позволяет реализовать кое-что из антихрупкости и неуязвимости:
- заработать на дефиците и росте цен на контролируемый нами ресурс,
- пережить более «тощих» конкурентов и занять их место,
- выплатить компенсации пострадавшим от наших ошибок: некачественной продукции, аварии на производстве, неквалифицированных действий персонала,
- профинансировать ремонт после землетрясения, в конце концов.
Правда, тех, кто регулярно занимался материальным резервированием в «хорошие времена» или регулярно страхует все свои риски, не так много. Кроме того, материальный запас сам по себе не является антихрупким: политическая ситуация может ограничить доступ к зарубежному счету, склады подвержены пожарам и действиям злоумышленников. В качестве «Черного Лебедя» может пожаловать какой-нибудь тайфун.
Существуют менее хрупкие, и более интересные формы избыточности. В конце концов, что такое антихрупкость? «Антихрупкость – это не просто средство от «Черного лебедя»; понять, что это такое, – значит перестать испытывать сильный интеллектуальный страх перед «Черными лебедями» и принять их как нечто необходимое для истории, технологии, науки, для всего на свете». Перед чем испытывает страх руководство компании? Перед тем, что может помешать выполнить план продаж. Невыполнение плана продаж влечет за собой невозможность финансирования всех запланированных затрат и инвестиций, недополучение прибыли и так далее. Антихрупкая компания не боится изменений во внешней среде и чаще выходит из них с дополнительной прибылью, чем с потерями.
И снова вспомним о резервах и избыточности, теперь уже в техническом смысле. Определение из «Википедии»: «Резервирование — метод повышения характеристик надежности технических устройств или поддержания их на требуемом уровне посредством введения аппаратной избыточности за счет включения запасных (резервных) элементов и связей, дополнительных по сравнению с минимально необходимым для выполнения заданных функций в данных условиях работы».
Очевидные примеры резервирования в бизнесе:
- распределение активов, важных лицензий, контрактов между различными юридическими лицами;
- дублирование функций юридических лиц по принципу – когда у одного проблемы, другое может работать. Например, некоторые ритейлеры создают отдельные юридические лица для торговли алкоголем. Если у одного из них проблема – в соответствующем магазине спокойно продолжает работу «безалкогольное» юридическое лицо, и к нему на помощь приходит резервный держатель лицензии;
- создание и сохранение отношений с тремя-пятью банками одновременно, даже если кредитуемся при этом в одном-двух;
- проведение рискованных коммерческих операций только через юридические лица, на которых не числится ценных активов, и т.д.
Один из российских производителей имеет права на марку зубной пасты, которой уже более 50 лет. До недавних событий паста под этой маркой ввозилась из Европы. В то же время им созданы производства в России, которые, в основном, делают зубную пасту под марками розничных сетей. Сейчас этот производитель менее хрупок, чем другие импортеры, так как с минимальными усилиями может полностью заместить импорт собственным производством. Более того, он может получить дополнительный выигрыш: из-за низкой загрузки производственных линий рентабельность продукции достаточно низкая, а увеличение объема производства «размоет» постоянные общепроизводственные затраты и ускорит окупаемость.
Но и это еще не совсем антихрупкость. «Черный Лебедь» может прийти со стороны рынка – изменятся планы и возможности наших клиентов или наших поставщиков. Главные риски – риск невозможности продолжить деятельность (закупку, производство) и риск отсутствия спроса на наши товары и услуги.
|
Что может случиться: |
Мы антихрупки, если: |
|
Крупный клиент прекратит закупки у нас, несмотря на длительные отношения и подтвержденные намерения |
У нашего коммерческого директора есть перечень всех компаний, в радиусе логистической эффективности, которым может быть нужна наша продукция. В списке выделены: - те, с кем уже работаем, - те, с кем расстались или не подружились по разным причинам (причины в списке указаны), - те, к кому хотим войти в этом году, и уже готовимся, - те, к кому хотим войти в будущем. Как только клиенты из первого списка начинают вызывать опасения, наши менеджеры по продажам не тратят времени на сбор информации и обсуждения, а двигаются по списку клиентов согласно ранее разработанному плану. Конечно, список нужно поддерживать в рабочем состоянии, а препятствия, мешающие входить к интересным клиентам, планомерно ликвидировать. |
|
Главный конкурент начал торговать по заниженным ценам |
У руководства компании есть достоверная информация о состоянии основных конкурентов: они действительно эффективнее нас, или имеют доступ к более дешевым закупкам? Если мы заблаговременно получили информацию о превосходстве конкурента, в наших руках предотвратить ситуацию лобовой ценовой конкуренции – самим повысить эффективность или выработать план, как «разойтись» на рынке. Дополнительный приз – модернизация продуктовой стратегии и наших процессов. Если демпинг конкурента – это последняя попытка утопающего, тогда мы можем ускорить процесс, пожертвовав рентабельностью на определенный непродолжительный период. |
|
Около нашего магазина прорвало трубу, там «ад кромешный» и ноль продаж |
Это не единственный наш магазин. Есть объекты, на которые можно переключить наших покупателей, и интернет-магазин, который готов оперативно обслужить «пострадавшую» часть города. Интернет-магазин может получить дополнительный приз в виде новых клиентов. |
|
В нашем регионе аномальная жара, или холод, или другой природный катаклизм, все виды активности замедлились |
У нас есть контракты с национальными или межрегиональными дистрибуторами, по которым уже идут, хоть и небольшие, поставки в другие части страны. Если договор с дистрибутором уже есть, объем поставок увеличить проще, чем осуществить «вход» с нуля. Дополнительный приз – расширение нашего присутствия в новых регионах. |
|
Мы потеряли возможность продавать продукцию, которую специально для нас делал европейский или украинский производитель |
Мы знаем, где в России производят такую продукцию, умеем быстро проводить оценку поставщика и имеем готовый пакет технических и юридических документов, чтобы новый поставщик мог без задержек приступить к выпуску нужной нам продукции. Дополнительный приз – новый поставщик может оказаться лучше (уже есть свежие примеры). |
Настоящее, антихрупкое резервирование – это повышенная управляемость компании. Когда все хорошо, она проявляется в «работе на опережение: регулярном, последовательном улучшении того, что «и так работает», и формировании резервов, финансовых и не только. Не будем забывать про такой резерв, как информация – «вторая нефть» нашего времени. Если мы всерьез занимаемся регулярными улучшениями (доводим до конца, оцениваем эффект), то готовность к изменениям становится частью корпоративной культуры. Такая компания притягивает соответствующих «антихрупких» людей, которые готовы начинать новое и принимать риски вместе с компанией, при условии, что они могут влиять на ситуацию и участвовать в выработке решений. И когда «Черный Лебедь» уже здесь, «избыточная» управляемость позволяет компании быстрее остальных реагировать и выходить на новые горизонты развития, оставляя позади «индюшек».
Бюджетирование в компаниях реализуется по-разному, в основном – как ограничитель расходов. Чтобы бюджетный процесс работал на управляемость компании, в него должны быть встроены механизмы резервирования, и возможность оперативного перераспределения ресурсов туда, где появляются возможности получения дополнительной прибыли.
Как изменить процесс бюджетирования, чтобы компания стала менее хрупкой?
1) Фиксировать все предпосылки, на которых основаны планы продаж и затрат. Например, так:
- Мы рассчитываем, что наш клиент «ЧП Иванов» продолжит ремонт сарая и будет закупать у нас материалы в объеме, не меньшем чем в 2014 году.
- Мы сосчитали количество супермаркетов в этом (новом для нас) городе, и считаем реалистичным, что войдем в 20% супермаркетов, со средней отгрузкой в один супермаркет «ХХ» штук.
- Себестоимость определена из расчета, что тонна сахара будет стоить «ХХ» рублей, а производственные потери составят не более 0,5%.
2) Время, которое мы выделяем на бюджетирование, распределить следующим образом:
- 25% времени – на формирование бюджетов.
- 75% времени – на фиксацию, что может пойти не так, и превентивную выработку «резервных схем». Подтверждением того, что все сделали правильно, будет обнаружение двух-трех новых решений, которые буквально с завтрашнего дня могут повысить эффективность компании (например, в поисках резервной схемы мы найдем нового поставщика, который купил новую современную линию, и страдает от ее недостаточной загрузки).
3) Включать в бюджет планово-предупредительное обслуживание ключевых активов компании (для защиты от техногенных рисков), не забывать про продление лицензий и т.п.
4) Анализировать не только отклонения факт-план, но и состояние исходных предпосылок – насколько они актуальны? Ошибаться в прогнозах и предпосылках – не стыдно, это нормально. Плохо, если мы не признаем ошибки, не учимся на них. Если исходные предпосылки бюджета устарели – актуализируйте их. Ужаснитесь новым цифрам бюджета, если они ужасны. А потом главные усилия – не на «разбор полетов», а на поиск решений.
5) Распределяя ограниченные ресурсы, вспоминайте еще одну рекомендацию Талеба: «Антихрупкость – это сочетание агрессивности и паранойи: ограничьте потери, позаботьтесь о защите от крайнего риска – а приобретения, позитивные «Черные лебеди», позаботятся о себе сами».
Так это обычное планирование с учетом сценариев осуществления рисков. Что в нем антихрупкого?
Наталья, я считаю, что качественно выполненное сценарное планирование способствует антихрупкости - способности получать выигрыш при неожиданных неблагоприятных изменениях. На практике из ''обычного'' планирования многие упомянутые мной моменты часто выпадают
Да, самоорганизованность - ресурс не хуже валютного депозита. Правда, по моим впечатлениям, встречается реже)
Цитата: «Антихрупкость – это сочетание агрессивности и паранойи»
«Если у вас паранойя, это еще не значит, что за вами не следят…»
Сценарный подход к планированию в России должен быть обязательным в любой уважающей себя компании. Разработка оптимистичного/реалистичного/пессимистичного сценария развития на этот год позволило вовремя среагировать на (как бы помягче сказать) некоторые негативные события. К сожалению скорость принятия решения и скорость реализации этого решения сильно зависят от масштаба бизнеса. Но в любом случае «адаптивная» компания выйдет из кризиса с меньшими потерями.
Спасибо Зоя за статью и за правильную мысль: «Ошибаться в прогнозах и предпосылках – не стыдно, это нормально. Плохо, если мы не признаем ошибки, не учимся на них. Если исходные предпосылки бюджета устарели – актуализируйте их.»
Всех с наступающим!
Кто может спорить о необходимости планирования (создания сценариев, прогнозирования)? Никто! Но вопрос должен быть не в этом. Вопрос - какими методами, средствами можно создать модель (не математическую!), которая описывает реальное состояние компании и его динамику, реальные процессы реализуемые ею в производственной деятельности, связи между целевыми функциями компании и факторами (внешними и внутренними). Тогда и будет база для ''антихрупкости'' и быстрого реагирования на изменение внешних условий. Хорошо бы примеры провести таких моделей. А то дискуссия похожа на то, что ''Волга впадает в Каспийское море''.
Мы в проектах стратегического планирования используем экономическую модель (не математическую), учитывающую основные внутренние и внешние факторы, с базовым, оптимистическим и пессимистическим сценариями, для оцифровки стратегии компании. Модели получаются достаточно инструментальные и достоверные (у нас есть возможность потом сравнивать модель и фактические результаты). Достоверность зависит от того, насколько точно удается эти факторы определить и понять, на какие показатели БДР какой фактор будет влиять. Это авторская разработка нашей компании, ГК ''Институт Тренинига - АРБ Про''. Когда-нибудь обязательно про нее напишем)