«Живая вода» для «мертвой» стратегии

Если каждый отдаст ужин врагу,
то никто не останется без ужина.
Из интернета

Введение

Проанализировав публикации E-xecutive.ru за последние год-полтора, я отметил, что тема стратегии в них затрагивается нечасто. На мой взгляд, это странно: ведь выбор главного курса судьбоносен. Тактика тоже важна, но если стратегия ошибочна или недостаточно гибка, то даже весьма совершенные оперативные приемы дело не спасут. Поэтому я решил изложить свое видение в отношении главного курса.

Есть немало разных определений, что такое стратегия компании. Не буду приводить примеры, потому что цель данной статьи не в том, чтобы найти наилучшую дефиницию, а в том, чтобы предложить жизнеспособный алгоритм, повышающий эффективность бизнеса и обладающий высокой адаптивностью. Совсем без определения, конечно, не обойтись – как говорится, «в практической жизни теорию полезно знать заранее». Поэтому, выделяя смысловую часть из имеющихся определений, сформируем собственное понимание стратегии. Например, такое:

Опираясь на хорошее понимание внешней среды с одной стороны, и своих сильных и слабых сторон с другой, компания ставит стратегические цели и выстраивает механизм, когда все ресурсы консолидируются и перераспределяются так, чтобы работать на достижение этих целей. Это устройство и назовем стратегией, которая при таком подходе представляет собой не только принципы и планы, но и набор инструментов, позволяющих их реализовать. Таким образом, для целей нашего обсуждения стратегию лучше понимать в практическом ключе, подразумевая под ней не документ, а непосредственно стратегический блок в компании. О подходах к построению его и пойдет речь далее.

Определение места и роли стратегического блока в компании – дело тонкое. Нужно правильно установить его положение, значение и границы. Как говорят автогонщики, чтобы проложить наилучшую траекторию, необходимо нащупать предел, а для этого нужно перейти рубеж. В нашем примере границами послужат два крайних случая, между которыми мы и будем искать золотую середину. Их нужно кратко рассмотреть. Первый – это полное отсутствие в компании как стратегии, так и стратегического блока. Второй – наличие развитого подразделения, но с сильной формализацией и бюрократизацией. В результате стратегия превращается в мертвые, оторванные от действительности бумаги.

Надпись на надгробном камне:
«Здесь лежит атеист. Красиво одет, а идти некуда».
Афоризм

Часть критическая

Первый крайний случай: полное отсутствие формализованной стратегии

С первым случаем проще: о том, чего нет, слишком много не скажешь. Хотя можно выделить пару типичных вариантов. Наиболее позитивный из них – это работа на интуиции и экспертной оценке владельца или генерального директора. Типа «я так чувствую». Сразу скажем – подход работоспособный. Но есть два серьезных минуса. Во-первых, любая интуиция дает сбои. Даже у всемирно известной ясновидящей Ванги случались промахи. А в отсутствие системного рационального анализа (шире – осознания) невозможно делать работу над ошибками. «Грамм, думается, триста!» – помните фразу из мультфильма «Пластилиновая ворона»? Хорошо, если триста. А если в итоге оказалось пятьсот? Или, еще хуже, и на рюмку не набралось? Как понять, почему именно так, где произошел сбой? Интуитивный подход подобной рефлексии не предполагает.

Во-вторых, чутье нельзя транслировать. То есть невозможно автоматизировать (формализовать) бизнес-процесс. Это напоминает ситуацию средневековья, когда в ремесленных династиях знания просто передавались от отца к сыну, а система управления интеллектуальными «запасами» отсутствовала. Соответственно, если что-то случалось с носителем навыков, утрачивались и они. Срабатывание такой схемы в организации создает сходные риски. Кроме того, если носитель «чутья» – владелец компании, бизнес не может работать без него. Что не здорово. Или, как высказался один из авторов E-xecutive.ru (к сожалению, не помню его фамилии), это уже не бизнес, а индивидуальное рабочее место. Впрочем, если носителем «чутья» выступает наемный менеджер, то для него самого ситуация очень даже хорошая – ведь он становится незаменимым.

Другой типичный вариант – это чрезмерная нацеленность на практику, взятую в самом утилитарном ее понимании. Этот случай можно было бы назвать куда короче (и ярче, и точнее!), буквально в пару слов, но поскольку одно из них ненормативное, из литературных соображений я выбрал более длинное именование. Сразу приведу пример. Трагикомичный, а для западно-ориентированного мышления – еще и невероятный, но, к сожалению, основанный на реальных событиях.

В небольшом провинциальном городке в период чубайсовской приватизации один патриархально-домостроевский мужик по случаю прикарманил мукомольный завод (помогла должность, которую он в то время занимал). В середине 2000-х он решил дополнительно открыть хлебопекарный цех. Тогда и состоялся наш разговор. Слушая наполеоновские планы по наращиванию объемов выпечки, я спросил его о том, как он предполагает организовать сбыт, и за счет чего народ должен покупать именно его изделия, когда и так в булочных хлеба полно. Ожидаются какие-либо отличия в самой продукции или же в способах ее продвижения – например, продажи с передвижных лавок на базе «газелей», которые смогут подъезжать вплотную к потребителю, избавляя того от необходимости идти за буханками в магазин?

Ответ мужика был весьма неожиданным – «Мы русские – православные!» – с пафосом и неподдельной гордостью произнес он, тряхнув своей брадатой головой. Я в изумлении ждал продолжения, так как сходу не смог понять, каким образом вероисповедание связано со сбытом. В качестве пояснений последовал каскад общих фраз на тему, как русские любят хлеб, какой это наш исконный национальный продукт, как мы не можем без него жить и тому подобное. Якобы поэтому продукция его цеха будет раскупаться на ура.

В итоге завершение проекта было печальным. Продажи были намного ниже рентабельности, цех пришлось закрыть, людей уволить. Что он делал с оборудованием, взятым в лизинг, не знаю. Причин произошедшего мужик не осознал. Самоотверженная установка о том, что «в России тяжело жить, и поэтому нужно еще больше работать» вряд ли поможет ему в будущем. К тому же, есть подозрение, что как глубоко верующий человек, в душе он списал свою неудачу на «попустительство Божие». Спасибо, что не обвинил во всем «проклятый запад» – а то ведь во всех наших неудачах американцы обычно виноваты.

Данный пример иллюстрирует презрительный подход к маркетингу и стратегии, когда тратить силы и деньги на них считается излишним, а то и глупым. При этом, в отличие от первого варианта, собственного чутья и экспертных оценок либо нет, либо они неверные. Ведь даже с точки зрения формальной логики понимание – это сопоставление с известным образцом. И оно будет правильным, если перед нами адекватный пример. Однако у неэксперта нет такого образца. А неадекватный прототип рождает ложное решение, в данном случае усугубляемое серьезными проблемами со SMART-целями.

В отдельных же случаях, когда я пытался выяснить роль и место стратегии в деятельности той или иной фирмы, я вообще не получал никаких вразумительных ответов от руководителей. Скорее звучали встречные вопросы: «А зачем нам стратегия?», «А чем поможет маркетинг?» и тому подобное. И таких компаний довольно много. Как правило, осознанная позиция отсутствует.

Впрочем, в одном случае было исключение. Жестко раскритиковав маркетинговый подход, уместный с его точки зрения только на западе, некий бизнесмен заявил, что вместо департамента маркетинга у него есть блок по взаимодействию с госструктурами. Это подразделение определенным образом налаживает коммуникации. После госструктура (или госкомпания) закупает у компании товары (офисные принадлежности, компьютеры, сувенирную продукцию и тому подобное) по очень хорошей цене. То есть в основе его продаж лежит хорошо продуманная откатная схема. Впрочем, это тоже стратегия, причем вполне действенная в системе, когда выгодно не работать, а воровать. Вы, наверное, уже догадались, за какую партию голосовал этот товарищ на выборах?

Однако не будем отвлекаться на политику. Деятельность менеджеров, огульно отрицающих стратегию, напоминает мне один старый анекдот: «Обезьяна трясет дерево, пытаясь сбросить растущие на нем бананы, но они держатся крепко и не падают. Внутренний голос говорит ей: подумай! Обезьяна думает, потом находит палку, сбивает несколько бананов и уходит. У дерева появляется прапорщик и начинает его трясти. Результат тот же. Внутренний голос и ему говорит: подумай! Прапорщик отмахивается: что тут думать, трясти надо!» Похожая иллюстрация используется в тайм-менеджменте (курс Г. Архангельского): «Свирепый дровосек рубит дерево. Дело идет плохо. Прохожий ему советует – остановись, наточи топор. Дровосек отмахивается – ему некогда, рубить надо».

В чем причина таких действий? Это отсутствие системного подхода, узость кругозора, а то и просто интеллектуальная недостаточность. Если первые два развиваются при должном усердии (регулярной работе по самосовершенствованию), то последнюю вряд ли можно исправить. А вот подход к делу легко изменить. Но для этого нужно иметь широко охватывающее сознание, в противном случае «практик» уподобляется «свинье под дубом» из известной басни И.А. Крылова. «Бизнес начинается с продажи» – схоластическая фраза сейлзов, пригодная только в самом примитивном случае. Например, когда вы спекулируете чем-то у метро, хотя и тогда начать вам придется с покупки. На самом деле бизнес начинается с замысла, который, после проработки, превращается в имеющую определенные параметры модель. И то и другое – вещи умозрительные, зарождаются в умах. Приведу пример, как имея голову, бизнесмен обрел более широкий взгляд.

Точнее, это была бизнес-леди. Одна молодая, но талантливая девушка в дополнение к уже имеющемуся у нее бизнесу решила открыть сеть магазинов по торговле брендовой одеждой. Героиня обладала острым умом, неисчерпаемой энергией и работоспособностью, поэтому дело начало продвигаться быстро. Однако была и одна особенность: девушка являлась категорическим практиком. Ее интересовало все, что можно, образно выражаясь, «потрогать руками», а всякого рода умозрение, теоретизация казались ей пустопорожней болтовней, чуждой реальному бизнесу. Поэтому и в своей деятельности она сконцентрировалась исключительно на практических вещах, прорабатывая вопросы стоимости аренды в различных торговых комплексах, условий дилерских соглашений с западными поставщиками, источники получения кредитных средств, возможные программы стимулирования сбыта, ассортиментную политику и тому подобное – то есть, вопросы коммерческого и технического планов. И действительно, они были продуманы вполне профессионально. Но этого оказалось недостаточно, и вскоре после открытия сеть начала испытывать проблемы. Сначала удавалось работать «в ноль», потом дела пошли хуже. Все больше торговых точек становились убыточными, все чаще их приходилось закрывать. В конечном итоге сеть обанкротилась, так и не преодолев кризиса 2008-2009 годов.

Конечно, девушка могла бы сказать: «Ну что тут поделаешь? Кризис! Кто бы мог подумать? Тут уж точно американцы во всем виноваты!» Но я не зря назвал ее талантливой. И осознав ситуацию, девушка пришла к совсем иному выводу: к банкротству ее компанию привели стратегические ошибки на начальном этапе. Дело в следующем. Да, активная фаза мирового финансового кризиса началась примерно с осени 2008 года. Но признаки появились намного раньше. Я в тот период работал в стратегическом блоке энергетически–сырьевой компании, связанной с западными рынками. Уже в 2007 г. мы получали внятные сигналы о надвигающихся проблемах, а к началу 2008-го они приобрели весьма конкретные очертания – хотя это по-прежнему были лишь сигналы, а не реальные события. Тем не менее, их учет позволил нам предсказать ряд последующих явлений. В частности, сброс избыточных сырьевых запасов спекулятивными игроками (инвестфондами, финансовыми институтами и тому подобным). И мы сумели подготовиться к последствиям – избытку предложения на рынке и обвалу цен.

Аналогичный анализ требовался и в случае с «одежным» бизнесом. То есть нужно было сформировать понимание, а в идеале – сценарий изменения спроса в этом секторе в случае предполагаемого развития кризисных событий. Но в рассматриваемой ситуации это был шаг, непостижимый для практика – как, скажите, можно сопоставлять потенциальный спрос на фирменные трусы с американскими деривативами? Это совершенно непрактично, ведь в «непосредственно осязаемой» реальности такой связи тогда не было. Да и кризис только намечался, поэтому, чтобы спрогнозировать снижение спроса, требовалось концептуальное, масштабное понимание функционирования экономической системы. То есть не тактический, а именно стратегический маркетинг, смотрящий вдаль, в перспективу. Необходимо было системное видение, хотя бы на качественном уровне. Но вместо этого осуществлялось эффективное решение сиюминутных проблем.

Очень важно, что девушка из данного примера все это поняла сама – хорошее образование, молодость и западно-ориентированный взгляд на мир позволяют ей непрерывно совершенствоваться. Уверен, что в будущем со стратегией у нее будет все в порядке. Если, конечно, она не доберется до другой крайней точки – бюрократизации.

В человеке должно быть все прекрасно:
погоны, кокарда, исподнее (иначе это не человек, а млекопитающее)
«ДМБ»

Второй крайний случай: стратегия как бюрократическая система

В этой, противоположной крайней точке, ситуация иная. Менеджер, которому задаешь вопрос о стратегии, в отличие от случая первого, в ответ не «щелкает клювом», а отвечает красочно. Его речь изобилует красивыми словами: миссия, вектор развития, целевое позиционирование, сегментация рынков, стратегические инициативы, формирование инвестиционного ресурса, наконец, эффект масштаба и синергия. Контраст разительный – для первых эти вещи невиданные, а для вторых – очевидные. И в теории-то действительно все правильно. Проблема лишь в том, что часто такая система работает не на бизнес, а скорее на саму себя. Последовательность красивых рациональных шагов ведет к некрасивому и нерациональному итоговому результату. В чем причина? Их несколько.

Причина первая. Форма доминирует над содержанием

Приведенные выше красивые слова проистекают из определенного методического подхода, надо сказать, достаточно выверенного. Но подход – это только лишь форма. Например, один довольно известный психолог написал целую книжку о том, как быть универсально успешным человеком и добиваться результата везде, в любой сфере деятельности (на работе, в семье, в личной жизни и тому подобное). Естественно, книжка содержала набор широких обобщений. Именно за счет этого достигалась универсальность. И поэтому в чистом виде она была неприменима.

Психолог не мог поступить иначе – он не знает ваших проблем, он располагает сведениями, какие трудности бывают в целом. Сходная ситуация и со стратегией. В книжках речь идет о методических аспектах. Но было бы противоестественно понимать набор схема как главное. Важнее умение их эффективно применять. Методика – это инструмент, к которому требуются квалифицированные руки и голова. Те, кто нанимает на работу книжный молодняк, делают ошибку, меньше допускают промахов те, кто обращается к помощи консалтинговых компаний. Но все равно, реальную, работающую стратегию может сделать лишь сотрудник организации, живущий ее проблемами, сопричастный ее целям и задачам, а где-то и отождествляющий себя с ними. Что, вообще говоря, бывает не за просто так.

Правильное наполнение содержанием методического подхода, основанное на чувстве рынка (отрасли, компании и так далее), профессиональном и, что не менее важно, жизненном опыте, оплодотворяет стратегию, наделяет ее созидательной силой. Это и есть главное искусство, та добавленная стоимость, которую создает стратег.

Если такого наполнения нет (а в бюрократических системах его обычно нет), вместо созидательной силы мы получаем крепкую формализацию, оторванные от действительности прожекты.

Причина вторая. Наличие зазора между теорией и практикой

Данное основание имеет вполне фундаментальный исток и подробно разъясняется в эпистемологии (теории научного познания), куда мы углубляться не будем. Применительно же к практике, она порождает класс ошибок, характерных для всех методов, где используется количественная оценка. Но особенно в стратегии и маркетинге.

Дело вот в чем. И стратегия, и маркетинг, в отличие, скажем, от складского учета, имеют дело с вещами либо виртуальными, либо не поддающимися точному исчислению. Это, прежде всего, будущее – то, чего пока нет. Ваш объем продаж в течение ближайших трех лет, доля рынка в 2017 году, тенденции поведения ваших клиентов и тому подобное. Вряд ли кто будет спорить с тем, что рассчитать будущее с приемлемой точностью нельзя. И не просто потому, что оно зависит от тех событий, которые сегодня еще не произошли. Неопределенность стоит на прочном фундаменте. Убеждение, что всякая случайность есть неразгаданная закономерность, устарело. Оно сводит неопределенность к простой неосведомленности и является плодом представлений классической науки и механистического мировоззрения. Но их век давно закончился. И современный подход наделил неопределенность онтологическим статусом.

«Выражения типа «устранение неопределенности», «преодоление неопределенности», «борьба со случаем» не более как метафоры, весьма льстящие всемогуществу человека, – пишет Т.Г. Лешкевич. – Пытаться напрочь расквитаться с неопределенностью, устранить и исчерпать ее – значит, подобно демону Лапласа («Демон Лапласа» – вымышленное существо, способное охватить всю совокупность данных о состоянии вселенной и, как следствие, в любой момент имеющего возможность не только восстановить картины прошлого, включая мельчайшие детали, но и сколь угодно точно предсказать будущее), обитать в сферах выдуманного мира, где безраздельно властвует строго однозначная детерминация, все предсказуемо, предопределено и объяснимо, ибо непротиворечивым образом выводимо из предшествующего. Неопределенность, как и случай – реальные компоненты развития, объективные характеристики всеобщего универсума и жизнедеятельности человека. И независимо от того, насколько эффективно в том или ином случае человек будет «бороться» с ними, устранять их, они вечно живут во всеобщей системе взаимодействия, воспроизводясь вновь и вновь в иных ипостасях. Убывая «здесь» и «теперь» неопределенность возрождается «там» и «тогда». Она коренится в основных устоях бытия и в этом смысле неустранима» [Лешкевич Т. Г. «Неопределенность в мире и мир неопределенности» (философские размышления о порядке и хаосе). Ростов-на-Дону. Изд. Ростовского университета. 1994., стр. 8]. Достоверно прогнозировать можно только замкнутые, линейные системы, к коим бизнес не относится.

С вещами, не поддающимися точному исчислению, ситуация такая же. Степень лояльности клиентов и сотрудников, анализ мощностей конкурентов, влияния новых технологий, да и просто маркетинговых акций – эти и другие явления можно оценить лишь приблизительно.

Каким образом изложенный теоретический посыл приносит проблемы на практике? Для интуитивной оценки достаточно качественного понимания. Но для выработки полноценной стратегии требуется оцифровка – мы должны увидеть картину в исчислимых параметрах. А эти величины всегда определяются, исходя из тех или иных предпосылок. Например: прогнозов цен и валютных курсов, ожиданий в отношении развития спроса, предположений о стратегиях конкурентов и тому подобного. Эти предпосылки, мягко говоря, неточны. Более того, прогнозы рынка чаще всего основываются на концептуальных допущениях, здесь немало чисто умозрительных вещей и экспертных оценок.

В конечном итоге мы получаем красивую картинку – стратегию, показывающую в таблицах и диаграммах наше будущее на несколько ближайших лет. Видно, для каких продуктов компании доля рынка растет, для каких сохраняется на прежнем уровне, какова динамика объема продаж и тому подобное.

И вот глядя на эту красивую картинку, многие склонны забывать о тех условных предпосылках, на которых она построена, и воспринимать ее слишком всерьез. Кажущаяся точность цифр вытесняет идею, что такого рода данные – всего лишь модель реальности, теоретическое (и даже гипотетическое) исследование.

А здесь есть еще один парадокс. Многократно наблюдал, что люди, далекие от теории и относящиеся к ней презрительно – в стиле, «вот это все теория, а мы типа практики!», де-факто верят в нее больше, чем иные почитатели науки. Думаю, это происходит потому, что последние понимают внутренние законы построения постулатов.

Область фундаментального познания в достаточной степени самостоятельна. Теория, как, кстати, и наука в целом, не развивается и не может развиваться, опираясь исключительно на опыт. Инструментарий содержит свои, специфические элементы – идеальные объекты, концептуализации, совокупности ранее наработанных идей, подходов и прочие совершенно необходимые вещи. «Дабы состояться в качестве теории, некое знание должно иметь дело с универсалиями, которые непосредственно, де-факто не существуют, конституируются в абстрактном, чистом пространстве смысловой реальности и относительно которых развертываются всеобщие и необходимые аргументы. Иного пути построения теории неизвестно. Должна быть фактуальная область, но должна быть и идеально-типическая аналоговая область, представляющая ее семантическую конструкцию. Таков закон создания теории» [Ильин В. В. Философия. Учебник для вузов. – М.: Академический Проект, 1999, стр. 403].

Приведенные рассуждения практику очевидны не всегда. Не задумывающийся над природой теоретической деятельности, он склонен отождествлять знания о действительности с самой реальностью, «путать карту с местностью». В результате получается, что он просто полагается на теорию. Подобно верующему во Христа, который тычет пальцем в Библию, восклицая: «Ибо написано!», практик убежден в правильности своих действий, «Ибо рассчитано!» В отличие от него, теоретик обычно в меньшей степени подвержен такой иллюзии, отдавая себе отчет в том, что реальность вовсе не обязана соответствовать нашим о ней представлениям, что она много богаче их, а концептуальные допущения зыбки и склонны к трансформации. Кстати, думаю по этой же причине среди серьезных ученых-физиков чаще встречаются те, кто с определенным доверием относится к непознанному, к эзотерике и прочему, чем, скажем, среди инженеров.

Но мы слишком задержались на причине номер два. Пора идти дальше, прежде кратко резюмировав этот параграф: модель, особенно красиво оформленная, кажется реальной. Но расчет основан на предпосылках и допущениях. А они гипотетичны и эфемерны. Поэтому реальность модели мнимая, а ее стройность и прочность – иллюзорны. Но об этом забывают. Кстати, я для себя называю эту оплошность «ошибкой финансиста», поскольку в моей практике особую склонность к ней проявляли представители именно финансовых служб.

Причина третья. Законы бюрократии

Эта причина заслуживает лишь краткого комментария, потому что она и так неплохо освещена в литературе – взять, хотя бы, «Законы Паркинсона» (С. Паркинсон) или «Принцип Питера» (Л. Питер).

Бюрократическая система имеет ряд известных недостатков: она неоперативна, чрезмерно формализована и негибка. Вследствие этого значительная (а нередко – и основная) часть усилий сотрудников тратится на соблюдение формальных и никому ненужных процедур, а не на полезную работу. По этой же причине бюрократическая система стабильна и устойчива. Это само по себе лишь отчасти являлось бы недостатком, если бы такие модели не тяготели к своим собственным задачам, почти всегда противоречащим подлинным целям компании. Тем не менее, в бюрократизации есть и свои полезные черты, которые, при аккуратном подходе, могут быть использованы во благо. Об этом мы будем говорить чуть дальше, а здесь приведем пару примеров того, как излишняя формализация умерщвляет стратегию компании.

Бюрократизация есть один из этапов жизненного цикла организации, на определенном этапе его развития они необходимы. Поскольку формирование в компании отчетливого стратегического блока относится к еще более поздним этапам развития, с формализацией приходится сталкиваться неизбежно. Проблемы здесь следующие.

Во-первых, формализации хорошо поддается только легко типизированная деятельность, а творческий процесс к таковой не относится. В работе же стратега креативная часть представлена широко – это не только прогнозирование, угадывание перспективных тенденций, но и просто анализ рынка. В чистом виде нам дан только факт, да и то зачастую неточно. Но полноценное описание рыночной ситуации требует концептуальных допущений – а это тоже творчество. Вследствие этого работу сотрудников стратегического блока трудно организовывать и контролировать привычными формальными методами, например, KPI. Как не крути, выставить полноценный коэффициент не получается – все сводится к оценке непосредственного начальника. Соответственно, и личные цели сотрудников переориентируются с эффективной работы на возможность угодить руководителю. Например, в одной компании год от года постепенно ухудшались результаты деятельности. Однако рапортовать об этом совету директоров высшему менеджменту не хотелось. В результате талантливые сотрудники умудрялись писать отчеты так, что создавалось впечатление, будто организация развивается. Топ-менеджеры радовались: совет директоров, заслушивая такие аналитические сводки, будет доволен. А мне вспоминался очередной анекдот.

«К психоаналитику приходит клиент:
- Помогите, я не могу уснуть – мне кажется, что под моей кроватью кто-то прячет крокодила, мне страшно!
- Мы легко решим эту проблему, – говорит психоаналитик. – Я объясню вам, как войти в состояние релаксации перед сном. В этом состоянии вы будете повторять установку: «Я исполнен сил и здоров, окружающее пространство чисто и дружелюбно, крокодилы далеко, я в полной безопасности».
Клиент ушел и больше не появлялся. Психоаналитик звонит ему домой, интересуясь, как дела. Трубку берет жена, и он получает ответ:
- Он не может подойти к телефону. Недавно его съел крокодил!»

Во-вторых, в развитых иерархиях различные подразделения могут иметь многообразные интересы, борьба за которые вредит компании. Например, был свидетелем, как коммерческий блок вместе со стратегами заключили важное соглашение с одной американской корпорацией. Достичь консенсуса было непросто, он во многом основывался на доверии. Оставалось его оформить в виде контракта. Но тут встрял юридический департамент, сотрудники которого наотрез отказывались визировать соглашение, настаивая на выдвижении требований, повышающих гарантированность сделки. Запросы эти были серьезными, и если предъявить их американской стороне, хрупкое доверие было бы нарушено, а столь важное для компании соглашение рисковало не состояться. Но юристы отчитывались не за коммерческий успех фирмы, а за правильное оформление контрактов, и им лучше было потерять сделку.

Или более близкий к теме пример. В одной компании маркетологи, прогнозируя цены, заведомо давали устаревшие данные, понимая, что они неверные. Дело в том, что такую информацию легко обосновать – можно было сослаться на авторитетные консалтинговые компании и тому подобное. Собственные прогнозы этих маркетологов были намного точнее, поскольку они хорошо чувствовали рынок, но давать их оказывалось невыгодно – в случае ошибки, которая всегда возможна в их работе по предугадыванию будущего, ответственность ложилась полностью на них, а в случае успеха все лавры достались бы начальству.

В-третьих, и как это уже видно на приведенном примере, в бюрократической системе части не всегда видят целое, не заинтересованы трудиться на общее дело. Главным становится искусство ухода от ответственности. Это тоже резко снижает эффективность и повышает внутренние издержки. Например, доводилось мне по всем формальным правилам оформлять поездку на конференцию. Типовой договор с организаторами подвергался такому количеству экспертиз различных специалистов, что если пересчитать их зарплату на затраченные часы, полученная сумма в разы превысила бы стоимость участия. И это если не брать во внимание потерянное зазря время. Притом организаторы мероприятия нам хорошо знакомы, люди уважаемые, работают без сбоев и вполне заслуживают доверия. С точки зрения бизнеса такие перестраховки не имеют смысла. Они вредоносны, но вполне осмысленны с точки зрения винтиков бюрократической системы: каждый подстраховался, и у всех есть работа!

В-четвертых, в бюрократической системе соблюдение процедуры всегда важнее конечного результата. У А. Свияша есть хорошая фраза: «пусть я одинок, несчастен, беден, болен – зато я прав!». Вот и в бюрократии делают то, что положено, а не то, что в данный момент нужно и полезно. Это, по-моему, справедливо и для нашей страны в целом.

Сделать же формализованную систему, которая в то же время могла бы гибко и оперативно реагировать на новые вызовы, пока никому не удалось. Кстати, именно этим американские военные объясняют неудачу в создании военного робота. Сколько ни программируй искусственный интеллект вариантами возможных ситуаций, все равно в реальном бою требуются нестандартные действия и реакции на ситуации. А для этого нужна креативность, которой у робота нет.

Продолжение следует.