Сегодня все больше крупных веб-студий смотрят в сторону регионов, подбирая себе удаленные команды разработчиков. Почему бы и нет? В регионах, в большинстве случаев, появился широкополосный интернет. Профессиональный уровень региональных разработчиков вырос. Стоимость часа, по сравнению с московскими, очень заманчивая. Региональные команды, в свою очередь, хотят работать над интересными, сложными проектами, а не проводить ликбез на тему «что такое сайт» в своем городе. Вот я и решил поговорить с представителями лучших студий Рунета на тему развития собственного продакшена в регионах, что бы понять, как они видят сотрудничество с удаленными командами.
Надеюсь, что данный материал (а может и серия) будет интересен региональным командам и всем, кому небезразлично развитие нашей отрасли в целом. Для меня, как руководителя одной из московских веб-студий, имеющего опыт создания своего регионального подразделения, эта тема интересна и очень актуальна.
Итак, первой с кем мне удалось поговорить, была Оксана Клименко, руководитель производства РБК СОФТ. Компания РБК СОФТ занимается разработкой интернет-решений более десяти лет, входит в пятерку лучших студий Рунета и имеет удаленные команды разработчиков в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге.
Василий Чуранов: Москва занимается продажами, управлением и креативом, а разработка отдается на субподряд региональной команде. Эффективна ли такая модель?
Оксана Клименко: Это абстрактная модель, в жизни все не так. Я не представляю себе московский офис, который занимается только управлением и «креативом». Кто в нем должен работать? Если продавцы, менеджеры проектов и арт-директор, то какова схема их работы? Пришел заказчик, сейлз-менеджер с ним пообщался, сформулировали задачу, заказчик готов платить... Что дальше происходит?
Если материал найдет интерес со стороны читателей, я продолжу разговоры с представителями студий о развитии региональных производств. Присылайте свои вопросы и комментарии. Давайте делиться опытом.
В.Ч.: Наверное, арт-директор и менеджер проекта придумывают креативную идею, которая демонстрируется клиенту?
О.К.: Во-первых, менеджеров нужно держать подальше от «креатива». Менеджер — управленец, он должен правильно организовать процесс, а не творчеством заниматься. Во-вторых, для меня не существует слова «креатив». Это выдумка маркетологов. В любом проекте есть смысл, а за смысл должен отвечать человек, работающий с информацией. И это не арт-директор, а информационный архитектор. Но даже он в одиночку мало что сделает. Придумать и смоделировать хорошую идею может только команда.
А теперь представь, что у этой команды руки в Питере, а мозги в Москве. Технологически сложный проект при таком раскладе сделать нереально. Если же проект типовой, из серии «мы такое тысячу раз делали», и не требует усиленной работы мозгов для проектирования — его можно отдать в руки региональной команде.
В.Ч.: То есть вы отдаете в регионы проекты «под ключ», в которых не надо разрабатывать что-то совершенно новое?
О.К.: Есть две категории работ, которые мы передаем в регионы. Первая — типовые проекты, о них я уже сказала. Вторая — некоторые этапы сложных проектов, когда с региональными командами работаем «по задачам». Управление задачами частично автоматизировано и контролируется трафик-менеджером. Ну а если региональная команда в состоянии самостоятельно сделать любой сложный проект с нуля — зачем такой команде мы?
В.Ч.:Выгодно ли работать с региональной командой?
О.К.: Да. Чем дальше регион, тем нам выгоднее. Это даже анализировать не нужно — расчетные ставки сравниваешь, и все становится очевидным. Даже с поправкой на разницу в квалификациях специалистов.
В.Ч.: А как же затраты на коммуникации и прочее?
О.К.: Как только мы перешли на жесткую систему постановки задач, затраты на коммуникации сильно уменьшились. Вместо бесполезных рассуждений о том, «чего хочет клиент» и «я думаю, здесь должно мигать и прыгать», исполнитель получает короткую, но исчерпывающую постановку задачи. А вот способ ее решения уже зависит от его квалификации и воображения. Возможно, у маленьких студий при небольшом потоке заказов есть время поговорить. У нас, к сожалению, нет.
В.Ч.: Что вы заказываете у регионов?
О.К.: Всю инструментальную часть: программирование, тестирование, технический дизайн, верстку, контент-менеджмент. Все, кроме проектирования.
В.Ч.:В регионах есть проблемы с дизайном?
О.К.: Нет. В регионах есть очень хорошие дизайнеры под конкретные задачи. Кто-то может не справиться с дизайном для госпортала, но сделает отличный макет для сайта дилера автомобилей. Дизайнер, вопреки общепринятому мнению, гораздо более лояльное и гибкое существо, чем, например, программист. У него многовариантное мышление, и поэтому он быстрее подстраивается. В отличие от программиста, старающегося мир превратить в законченную конструкцию с заданными свойствами, методами и событиями.
В.Ч.: Какими качествами, по-вашему, должна обладатьрегиональная команда?
О.К.: Для меня важно, чтобы во главе команды был умный человек, с которым лично я найду общий язык. Есть, например, толковые специалисты, но растяпы. Или наоборот, обязательные и пунктуальные, но голову не включают. Я всегда смотрю на лидера. Если я с этим человеком смогу работать, то смогу работать и с его командой.
В.Ч.: Есть ли узкие места, например технологические, которые возникают при работе с регионами?
О.К.: Технологических нет. Самая большая трудность у нас в том, что одна команда, например, очень дотошная, а вторая — чересчур самостоятельная. Поэтому первой приходится задачи «разжевывать», а вторую иногда удерживать от излишних действий. Но это нормальный производственный процесс. Это не проблема, а специфика работы с конкретной командой.
В.Ч.:Какая форма сотрудничества наиболее эффективна? Аренда команды, почасовая оплата, сдельная работа?
О.К.: Аренда невыгодна. У нас большинство проектов на почасовой оплате — там, где работа идет по задачам. Сдельная оплата целесообразна на проектах, которые полностью делаются в регионе.
В.Ч.:Почему неэффективно держать на зарплате? Ведь программисты не любят ставить отработанные часы, отвлекаться на эти непрофильные задачи.
О.К.: При фиксированной зарплате и у самых хороших специалистов пропадает стимул. Сидит человек на зарплате, и даже если весь месяц проиграет в Call of Duty — зарплату все равно получит. А когда толщина его кошелька зависит от реально потраченного на задачу времени — это совсем другая история.
В.Ч.:А как в этом случае идет оценка? Кто первоначально оценивает задачу?
О.К.: Оценивает профильный руководитель. У нас была ситуация, когда региональный программист потратил на решение задачи в пять раз больше времени, чем оценили главный программист и региональный руководитель. Больше мы с этим товарищем не работаем, а штраф за срыв сроков получила вся региональная команда.
В.Ч.:По часам работают все или только регионы?
О.К.: На почасовой ставке только регионы.
В.Ч.: В среднем в месяце выходит 150 рабочих часов. Сколько из них отрабатывает программист?
О.К.: 100-120 часов.
В.Ч.:Это же физически невозможно. Он как минимум 40% времени общается и обсуждает.
О.К.: Коммуникации — это старая, любимая всеми отговорка. Пример: менеджер полчаса писал разработчику письмо с лирическими отступлениями о том, что нужно сделать кредитный калькулятор. Программист между перекурами это письмо читал и долго думал. Потом они пошли курить вместе и еще час потратили на обсуждение того, чье кунг-фу круче. Затем менеджер написал второе письмо по мотивам этих обсуждений. Программист письмо снова читал и даже комментировал. Менеджер комментарии переваривал и согласовывал с заказчиком. К вечеру все очень устали, но к работе программист так и не приступил. Вот то, что вы называете «коммуникациями».
В.Ч.: Как от этого избавиться?
О.К.: Достаточно формализовать и автоматизировать процесс постановки задач. Хорошо сформулированная задача, содержащая в себе все необходимые для ее решения данные, — это почти наполовину решенная задача.
В.Ч.:Есть ли ключевые моменты или люди, которые, решают успех сотрудничества?
О.К.: Лидер команды.
В.Ч.:Если заглянуть на пять-семь лет вперед, каким вы видите сектор веб-разработки в России?
О.К.: Думаю, многие заказчики и исполнители, наконец-то, поймут, что содержание важнее, чем внешний вид. Дизайн прекратит быть «вещью в себе» и станет инструментом для грамотной подачи информации. Упростятся системы, на которых все будет собираться, сократится их количество, ускорится и станет дешевле процесс разработки.
Есть еще одна вещь, которую сложно не заметить. Быстрое развитие мобильных технологий. Когда 70% пользователей предпочтет коммуникаторы обычным компьютерам — сайты в их нынешнем виде вымрут.
В.Ч.: Появятся ли в России крупные аутсорсинговые продакшены в области веб-разработок — производственные кластеры? Задачу кинул, на выходе получил качественный стандартный результат. Примеры есть в Индии, Корее и других странах.
О.К.: Вряд ли. Мы никогда не будем работать как они. Почему на Индию сейчас приходится почти половина мирового рынка ИТ-аутсорсинга? А потому что у нее тридцатилетний стаж государственной поддержки обучения по ИТ-специальностям и налоговых льгот для всей ИТ-сферы. Выводы делайте сами.
Фото: pixabay.com
Главным недостатком подобной системы удалённой организации труда является постепенная утрата инициирующей проект компанией самостоятельности в части полного выполнения всего объема работ, необходимых для реализации данного отдельно взятого и всех иных проектов. Т.е. руководство компании обычно всё больше и больше увлекается снижением затрат на сотрудников, всё активнее дистанционно выводя разработку неких элементов проекта на периферию, постепенно упраздняя собственные аналогичные подразделения внутри самой компании и увольняя в целях экономии внутренних специалистов, которые до этого в ней данной деятельностью занимались, сохраняя в итоге лишь координационное ядро и группу т.н. ''ассемблеров'', собирающих проект воедино, и контролёров, способных проконтролировать качество работы удалённых специалистов.
Т.е. компания превращается из проектно-разработческой полного цикла в фактически ''отвёрточную'', всё более и более становясь зависимой от удалённых сотрудников, качества их работы и различных внешних факторов ее определяющих, не подконтрольных компании напрямую, как было бы в случае сотрудников внутренних. И в случае возникновения каких-либо проблем с их деятельностью, она по понятным причинам окажется не в состоянии выполнить ту или иную существенную часть проекта своими силами. Поскольку необходимых для того специалистов у нее в нужный момент в штате не будет, а подбор адекватных кадров - дело большого времени. Даже с поправкой на возможность переброски части работы другому удалённому специалисту с указанием на ''аврал'' и доп.плату.
Как следствие этого, от авральных попыток спешно найти нужных сотрудников и сформировать из них работоспособное подразделение внутри самой компании (или поиска необходимых удалённых специалистов из имеющегося кадрового резерва) пострадает весь проект и бизнес компании. Именно поэтому, вынося свой бизнес или отдельные его элементы на периферию, в таких компаниях следует оставлять хотя бы по одному компетентному специалисту на каждом из удалённых направлений, ''отрабатывающему'' готовый материал удалённых сотрудников или в состоянии выполнить его самостоятельно ''с нуля'', до передачи контролёрам и ''ассемблёрам''.
Но об этом как-то забывают. Тем более, в России, где руководство таких компаний считает, что у них в части организации труда будет сразу же всй ''как на Западе'', где такая форма дистанционного сотрудничества не только практикуется уже лет 20 с лишний, но и оформлена в виде соответствующих законов в части труда, соблюдения прав работодателя и работника. Поэтому работодатели смело разгоняют свой основной рабочий персонал, а в компании в итоге начинаются серьёзные проблемы и с бизнесом, и с качеством работы. Не говоря уже о недовольстве заказчиков и потере позиций в бизнесе в пользу организаций, продолжающий работать по-старинке, сохраняя свой штат пусть в усеченном, но всё-таки местном, а не удалённом исполнении.
Тем более, что подобная система удалённой работы эффективна в первую очередь на несложных, однотипных, стандартизированных проектах, в то время как для реализации чего-то сложного, штучного и т.д., необходимо личное присутствие разработчиков внутри компании, способных в любой момент лично решить необходимые вопросы с клиентами, под их диктовку и с учетом их предпочтений, что невозможно при удалённой схеме работы.
Не говоря уже о том, что в России пышным цветом расцветает практика ''кидания'' на оплату таких вот удалённых специалистов. Поскольку сделать работу они могут, а вот получить за нее деньги с компании-работодателя могут далеко не всегда. Какие бы договоры между ними ни заключались (а некоторые ведь работают и без договоров, - на одном честном слове и надежде, что их не обманут, что очень и очень напрасно !). Тем более, что и в судах-то такие документы чаще всего даже не принимаются к рассмотрению в качестве основания для подтверждения чьих-либо интересов, поскольку не содержат какой-либо конкретной информации, могущей стать основой для судебной экспертизы и выноса судебного решения. Не говоря уже об игре с бланками и печатями, широко распространённой в последние годы.
При почасововй оплате удаленные разработчики, выполняя работу некачественно но быстро, могут позволить себе поиграть в ''Call of duty'', а скорее всего посвятить время другому проекту и при этом получить от заказчика оплату за все потраченное время. Для небольших проектов с минимальной поддержкой такой подход срабатывает. Но если проект довольно крупный, из-за некачественной разработки на начальном этапе, стоимость его поддержки ощутимо повышается. Считаю, что лучшим вариантом является отдельный офис разработки в регионе с руководителями, заинтересованными в качестве производимой продукции.
Заказывал сайт и софт довольно сложный с интерактивной картой. электронной жалобной книгой и пр.наворотами в УФЕ сделали отлично и на порядок дешевле чем в Москве, затем заказал сайт для себя тоже не хилый, но компания уже переехала в Москву, он обошелся уже дороже, но дешевле чем у традиционных московских компаний :D