Бюджетирование – это процесс планирования, формирования и исполнения бюджетов. Если оно налажено грамотно, руководство вовремя получает достоверную информацию о состоянии бюджета, оперативно принимает решения и оптимально распределяет финансовые ресурсы во времени. За счет этого компания работает эффективно.
Бюджеты очень полезны при принятии решений: линейные руководители начинают смотреть на текущие вопросы под другим углом – с точки зрения бизнеса. К примеру, на что лучше потратить ограниченный бюджет отдела: обновить ПК у сотрудников, сделать ремонт или выдать премии? Что даст наибольшую выгоду в долгосрочной перспективе? Как это повлияет на ключевые показатели эффективности отдела?
Бюджетирование позволяет декомпозировать большие стратегические цели, разбить их на составляющие. В этом поможет одна из самых распространенных систем бюджетирования – по принципу разделения компании на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Бюджетирование по принципу делегирования ответственности на уровни ЦФО строится следующим образом:
Этап 1. Формируем центры финансовой ответственности
Вы разбиваете всю организацию на составные части – они будут центрами финансовой ответственности (ЦФО):
- центры доходов;
- центры затрат;
- центры прибыли.
Для каждого ЦФО Вы ставите отдельные планы на год/квартал/месяц. Общее выполнение планов должно приводить к выполнению стратегической цели в целом по компании. Здесь очень важна персональная ответственность каждого руководителя ЦФО, а также его материальная заинтересованность в выполнении своего бюджетного плана.
Бюджетирование на основе деления по ЦФО развивает предпринимательское мышление у линейных руководителей и фокусирует их внимание на повышение эффективности своего центра, что в свою очередь положительно сказывается на результатах всей компании.
Но есть и негативные эффекты. Например, когда руководители ЦФО уклоняются от действий, не влияющих на эффективность своего центра, но в целом повышающих эффективность работы организации. Высшее руководство должно внимательно отслеживать и нивелировать такие ситуации, иначе вполне реальна ситуация, когда по отдельности все ЦФО эффективны, а в совокупности как компания – нет.
Этап 2. Определяем нужные бюджеты
Для успешного внедрения бюджетирования нужно понять, какие именно бюджеты вам нужны и какой результат хотите получить от их внедрения. Обратите внимание: бюджеты требуют регулярных трудозатрат на планирование, согласование, заполнение фактическими данными. Поэтому в итоге они должны окупаться повышением эффективности.
Какие бывают бюджеты:
1. Общие:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
2. Функциональные:
- бюджет продаж;
- бюджет на маркетинг и рекламу;
- бюджет закупок;
- бюджет на ФОТ;
- бюджет на производство и т. д.
Подберите подходящие вам бюджеты и соедините их в собственную единую бюджетную модель, где отражается влияние изменения каждого бюджета на общую картину.
Как это будет выглядеть на практике? В зависимости от периодичности планирования, принятой в компании, ЦФО раз в месяц/квартал/год формируют подходящие бюджеты и обосновывают план нужных для нормальной работы мероприятий и связанных с ними расходов. Это может быть проведение ремонтных работ, приобретение дополнительных единиц техники или материалов, прием нового сотрудника, проведение масштабной рекламной компании и пр.
Далее на конкретное мероприятие составляется бюджетная заявка, по которой ЦФО становится заказчиком. Заявка передается исполнителю: им может быть как другой отдел компании, так и внешний исполнитель. Бывает, что сам ЦФО является и исполнителем, и заказчиком по бюджетной заявке.
Этап 3. Обучение и контроль
Важно уделить внимание обучению руководителей ЦФО и сотрудников, которые будут непосредственно работать с бюджетом и вносить фактические данные в бюджетную модель. Кроме того, должны быть четко определены показатели и термины, например «начислено» (выполнение работ, отгрузка продукции) и «оплачено» (поступление на расчетный счет). Следует создать специальные регламенты по заполнению каждого бюджета – это позволит сохранить единообразие и сравнивать данные по разным периодам.
Не менее важен контроль исполнения бюджетов. Он бывает трех видов:
- Предварительный – согласование заявок с целью профилактики необоснованных расходов.
- Текущий – ежедневный/еженедельный мониторинг плана/факта.
- Заключительный – анализ выполнения планов после окончания периода.
При анализе отклонений нужно выявить причины несоответствия фактических и плановых показателей. Конечно, идея, что фактические значения всегда будут равны плановым – утопична. Скажем так: здесь важнее не отсутствие отклонений, а их нормы, например:
- 0%-10% – нормальное отклонение;
- 11%-30% – отклонение сверх нормы;
- >31% – критическое отклонение.
На практике диапазоны задаются для каждого показателя по отдельности, например, для производства и 3% потерь могут быть критичными. При критических отклонениях обсуждать проблему следует на уровне выше линейного руководителя ЦФО, поскольку такие показатели могут влиять на всю компанию.
Выводы
Описанный подход к организации составления бюджетов может пригодиться не только крупным и средним компаниям, но и малому бизнесу, где есть функциональные подразделения, которым можно присвоить статус ЦФО, например, отдел продаж, отдел поддержки, отдел маркетинга. Вдвойне полезно такое бюджетирование тем компаниям, где много центров затрат и часто возникают необоснованные или неконтролируемые расходы, поскольку на ЦФО как раз делегируется функция контроля за затратами.
Разумеется, если вы раньше не использовали бюджеты, понадобится некоторое время на их разработку, внедрение и «обкатку». Лучше отнеситесь к созданию системы бюджетирования как к полноценному проекту: определите цели, задачи и сроки, выделите ресурсы и назначьте ответственных.
Вполне вероятно, что работники компании будут сопротивляться подобным новшествам – справится с этой ситуацией поможет продуманная система мотивации, например, зависимость премий руководителей и сотрудников ЦФО от конкретных показателей, характеризующих качество исполнения бюджетов. Все это повысит шансы на успешное внедрение системы бюджетирования.
Читайте также:
С центрами доходов и расходов всё ясно.
А можно пример центра прибыли? Зачем отдельно выделять центры прибыли, когда есть центры доходов, а прибыль рассчитывается как функция от доходов и расходов?
Хотелось бы от автора что-нибудь из своего практического опыта.
Слишком академично, как будто пролистал очередную книжку по фин.управлению.
Можно обойтись без бюджетов и в средних, и в крупных компаниях, заменив их нормативами, т.е. позволять в границах норматива использовать денежные ресурсы по своему усмотрению, без разбиения по статьям и оговорками (если получили прибыль по нормативу, можете потратить, тоже по своему усмотрению). Таким образом, давая больше свободы линейным менеджерам в управлении финансами, которые они зарабатывают или им выделяют, если это центр затрат.
Если мы понимаем, что доход это все поступления на р/с, то прибыль, в некоторых случаях выручка, у кого как, это разница между доходами и расходами. В данной ситуации, как простой пример, центром доходов может являться ОП ( отд. продаж) и ОС(отд.сервиса). Но, понимая планы и работая с нормой маржи, эти отделы могут стать и центром прибыли. Имеется в виду, доп. прибыли. Не знаю, что имел ввиду автор, но думается так. Например, ушëл с рынка один из участников, или у конкурента нет поставок запчастей или комплектующих. Соответственно, определённая модель не будет какое-то время поставляться на рынок. РОП отслеживая ситуацию на рынке, повышает маржу на свою аналог. модель. Вставляет это в планы на ближ. период. И, ОП становится в том числе, помимо центра доходов, и центром доп. прибыли. Понятно, что это и есть основной функционал ОП, как прибыль приносить. Но, мы же сейчас говорим в рамках бюджетирования.
Ждал ответа автора, но ...
Пример центра прибыли - филиал, состоящий только из отдела продаж. Центр доходов и расходов в одном флаконе.
Но вдруг автор имел ввиду другое....
Если это филиал, то у него тоже есть доходы и расходы, которые фиксируются в общем учете компании, с которой он афиллирован.
Даже если вам башляют кагбэ просто так (например, роялти), то это тоже доход, просто расходы = 0. Хотя это не совсем так. Но не будем погружаться слишком глубоко.
Центром прибыли можно именовать бизнес-юнит в группе компаний, закрывая глаза на структуру формирования этой прибыли внутри него.
Но если вы делаете финанализ с учетом доходов и раходов, то прибыль считается как функция от них. Иначе каша.
Я не финансист, но немного понимаю в финучете. Никогда не вводил понятия центр прибыли в рамках компании. Но сама компания в группе компаний может именоваться как центр прибыли в общей структуре.
Поправьте меня, если я не прав.
Попробую.
Дано: филиал, состоящий из директора (который по факту является менеджером) и нескольких менеджеров по продаже. деятельность - продажа оборудования, требующего разной комплектации под потребности конкретного покупателя.Расходы - зарплата, аренда офиса, телефон, интернет, канцелярка. Оборудование доставляется покупателям напрямую со склада головной организации транспортом головной организации, своего склада у филиала нет. Монтаж оборудования осуществляется работниками головной организации. Все службы ( сервис, реклама, кадры, бухгалтерия, юротдел и т.д. и т.п.) являются подразделениями головной организации.
Если у вас получится определить центр доходов и центр расходов в данном примере, то вы правы. Если нет, вы не правы.
хорошая статья. Хотелось бы еще увидеть какие нибуть приведенные примеры
Сергей, автор пытался по простому написать статью, однако не расшифровал базовые вещи, что и вносит недопонимание.
простыми словами центр прибыли - это может быть вся организация в которую входят и центры доходов и центры расходов, а также уентры инвестиций и центры маржинального дохода. Также это может быть и отдельное бизнес-направление в организации в рамках которого также могут быть и цкентры доходов и расходов. Т.е иерархические связи между ЦФО автор не прописал - а написал так, как будто они раздельны.
Тезисно дополню статью:
Польза бюджетирования в первую очередь для акционеров и собственников.
Сотрудники как правило, знают как обойти бюджеты и использовать бюджетные правила для себя, например: надо тратить сколько выделили, иначе в следующий раз выделят меньше или закладывать в бюджет меньше доходов, чем планируют на самом деле, ведь перевыполнять всегда лучше, чем не довыполнять, так же и с расходами - закладывай больше - дадут то что надо и т.д.
Как и во всех инструментах управления нужен баланс между правилами и регламентами и здравым смыслом, поэтому работают хорошо гибридные схемы бюджетирования.
Статья написана на простом языке для начинающих, однако не расшифрованы основные понятия ЦФО и как они между собой связаны, не приведены примеры стандарных подразделений, которые относятся к тому или иному ЦФО, не отражены ЦФО - маржинального дохода и ЦФО - инвестиций.