Сначала кратко пройдемся по инструментам финансового планирования, которые применяются в компании. Базово их три: финансовая модель, бюджет и платежный календарь.
Финансовая модель обычно используется для долгосрочного планирования (на срок более года), менее детализирована и нужна, чтобы просчитывать различные сценарии развития компании и оценивать эффект от изменения рыночных условий. Например, что будет в случае роста или снижения себестоимости, что получится, если мы увеличим расходы на маркетинг или увеличим цену, и так далее.
Бюджет планируется на период до года (месяц, квартал). Это менее гибкий, но и менее детализированный инструмент, у него нет цели оценить различные сценарии – в бюджете содержится уже конкретный выработанный сценарий и цели, заложенные компанией.
Бюджетный (или платежный) календарь – это планирование движения денег на месяц-два.
Что делать, когда наступила ситуация неопределенности, как после 24 февраля? Бюджет полетел в урну, потому что не может отражать происходящее или то, что будет происходить. Финансовая модель в данном случае тоже не совсем подходит, потому что ее цель – затрагивать более длинный период. На помощь приходит инструмент, представляющий собой разновидность финансовой модели – так называемый сценарный анализ. Что это такое?
Сценарный анализ
Мы берем наш PNL (отчет о прибыли и убытках), и учитываем ключевые драйверы. Например, рассмотрим шеринг пауэрбанков. Может быть, вы видели в Москве и других городах терминалы, где можно через приложение взять в аренду powerbank, зарядить гаджет и вернуть зарядку обратно. В этом бизнесе есть несколько ключевых метрик: первая – средняя стоимость аренды, вторая – количество единиц аренды на терминал и третья – количество активных терминалов.
Расходы: себестоимость – это аренда, как правило, это 20% от выручки, и служба выездной поддержки этих терминалов. Плюс коммерческие и управленческие расходы на маркетинг и отдел продаж – это люди, которые договариваются с точками, где будут терминалы.
Разбирая сценарный анализ данного вида бизнеса, мы строим отчет о прибылях и убытках и ставим ключевые точки на все вышеупомянутые метрики. Например, сколько человек службы поддержки обслуживают один терминал, сколько менеджеров подключают новые терминалы... Этот бизнес в текущей ситуации был не сильно затронут, но в пандемию, когда все рестораны закрылись (а 80% этих терминалов стоит в ресторанах) – тогда было полезно провести сценарный анализ.
Что мы делаем? Ставим точку А – что у нас было в прошлом месяце. Смотрим, за счет каких драйверов формировалась выручка и как формировались расходы. Теперь строим три сценария.
Первый сценарий: например, 50% точек стоит в ресторанах, и их теперь нет. Из общего количества терминалов убираем половину, оставляем ту же выручку на оставшиеся терминалы и смотрим автоматически, как у нас изменится прибыль. Допустим, прибыль была миллион рублей в месяц, а при уменьшении количества терминалов вдвое становится минус три миллиона. И мы понимаем – если целый месяц ситуация с пандемией будет такая же, и рестораны будут закрыты, то нам понадобится три миллиона. Сколько сейчас денег на счете? Есть 500 тысяч, закончатся уже через неделю. Значит, нужно деньги срочно искать либо как-то урезать расходы, например, временно переводить в отпуск с сокращением зарплаты часть сотрудников.
Второй сценарий может быть с расчетом на то, что эта ситуация будет длиться 2-3 месяца. Третий – если произойдет падение стоимости аренды на терминалы. Так мы просчитываем несколько сценариев в одной удобной таблице без всякой динамики и наглядно видим, что есть сегодня и что будет завтра с нашими показателями, сколько нужно денег привлечь или потратить из текущего запаса, чтобы пережить ситуацию в различных сценариях.
Другой пример: компания, которая занимается продажей ювелирных изделий. У нее два канала продаж, дающие по 50% выручки: онлайн (маркетплейсы) и оптовики (региональные или федеральные розничные сети). Наступает критическая ситуация, и вдруг все оптовики ставят закупки на стоп и перестают платить деньги.
Что мы делаем? То же самое – раскладываем по PNL, только в данном случае по двум каналам выручки – онлайн и офлайн. В офлайне – среднемесячный объем отгрузки на одного клиента и количество клиентов. В онлайне – средняя сумма заказа и количество заказов.
Моделируем ситуацию №1: оптовики будут на стопе один-два месяца. В расходах указаны переменные расходы – себестоимость, и условно постоянные расходы – отдел продаж, который для оптового направления подключает новых клиентов, взаимодействует с текущими, принимает заказы и мотивирует их больше заказывать. Смотрим, что получится, как изменится маржинальность по направлениям и чистая прибыль. Просчитываем разные сценарии, например, если ситуация с упавшим до нуля оптом будет длиться один, два или три месяца. И понимаем, что произойдет, если в резерве нет свободных денег, сколько нужно будет привлечь, чтобы снизить расходы и эту ситуацию пережить.
Ситуация №2: все ювелирные изделия вы закупаете где-то в Китае, курс вырос, себестоимость выросла, а пропорционально повысить цены возможности нет. Или, допустим, есть товарный запас, которого в плане продаж при различных сценариях хватит на несколько месяцев. В этом случае мы можем временно тормознуть закупки, чтобы не попасть в ситуацию, когда купим по высокому курсу, он упадет, а нам придется продавать по старым ценам и потерять всю маржу.
Сценарный анализ – это первый инструмент, который можно эффективно использовать в условиях неопределенности. Его можно пересматривать после знаковых событий, чтобы сразу понять, когда вернуть из отпуска сотрудников или предпринять другие действия.
Платежный календарь
Платежный (или бюджетный) календарь – второй настольный инструмент финансового планирования, планирование движения денег на месяц или на два месяца. Это отчет о ежедневном движении денежных средств. Таким образом, мы можем планировать денежные поступления и оплаты каждый день и смотреть, какая ситуация возникнет в течение каждого дня, в течение 30 дней – не будет ли периодов, когда значение станет отрицательным, потому что тогда денег нам просто не хватит. В обычной ситуации этот календарь можно пересматривать еженедельно – через неделю подвели черту, сравнили план с фактом, перестроили план.
В условиях неопределенности платежный календарь нужно обновлять каждый день. Каждое утро смотрим, что произошло вчера, кто заплатил деньги, кто должен заплатить. Держа руку на пульсе, мы сможем увидеть, будет ли кассовый разрыв на горизонте ближайших 30 дней. Это вносит ритмичность и некое спокойствие. Конечно, если кассовый разрыв не хронический – это уже другая история, тут не важен кризис, это просто убыточная ситуация в бизнесе.
Инструмент каждодневного пересмотра планирования позволяет немного успокоиться, потому что вы видите ситуацию, контролируете ее. И если возникает риск дефицита денег, сможете заранее принять меры. Например, кого-то попросить расплатиться пораньше, какого-то контрагента припугнуть, с кем-то из сотрудников договориться о том, чтобы зарплату выплатить чуть попозже.
Выход из ситуации неопределенности
Как правило, ситуация неопределенности длится недолго, обычно до месяца. Например, в 2014 году были события в Украине, и курс евро вырастал до 100 рублей, накладывали санкции, и было непонятно, что дальше. Так же и с пандемией – через месяц пришло понимание, что будет дальше. В текущей ситуации после 24 февраля – так же через месяц произошло принятие ситуации, возникла новая реальность, и мы постепенно возвращаемся к привычной работе. Мы перестаем делать ежедневное планирование и сценарный анализ, возвращаемся к еженедельному планированию бюджетного календаря.
Соответственно, это время перестроить наш бюджет и до конца года заложить несколько его сценариев: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Реалистичный – если все будет так, как сейчас. Пессимистичный – будет еще хуже, а оптимистичный – ситуация к концу года вернется на тот уровень, на котором была до событий.
К сожалению, сколько не планируй, но если компания встречает кризис без финансового резерва, будет сложно. Это как черный лебедь, которого никто не ждал. И часто компании, которые некрепко стояли на ногах, не переживают и месяца в такой ситуации. Например, если уже были задержки зарплаты и дефицит денег, и компании не удается договориться с поставщиками, которые уже и так давали отсрочки, и с сотрудниками, которым и так платили не вовремя. Здесь финансовое планирование не спасет.
Вывод: к кризисным ситуациям нужно готовиться заранее и держать финансовый резерв, который позволит компании функционировать при полной потере выручки в течение 2-3 месяцев. Говорить об этом просто, сделать сложнее, но делать это нужно.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Не могу понять, почему бюджет полетит в урну.
Отличная статья! Всё четко и по полочкам. Особенно доставил сценарный анализ! - у доморощенных диванных финансистов (в книгах и вебинарах) этот инструмент практически не встречается. А это ведь ключевой инструмент, который позволяет быстро "проиграть" варианты, и под каждый разработать антикризисный план. А потом, когда какой-то вариант сработает - просто достаём соответствующий сценарий антикризисного плана, и работаем по нему. Все радуются, все довольны!
Очень яркий пример пользы сценарного анализа - 2020 год, весна, ковидный локдаун. Мы с финдиром компании, где я работал, "разыграли" 4 варианта, 4 сценария развития событий. Один из них сработал. В результате, не просто удалось избежать кризисных последствий, но и на 7% нарастили объём продаж, полностью сохранили клиентскую базу, получили хорошую прибыль и избежали кассовых разрывов. Собственник даже рассказывал об этом опыте в инсте.
Платёжный календарь - это то, с чего нужно начинать постановку управления финансами в любой компании. Позволяет, даже при отрицательной рентабельности, в течение пары месяцев стабилизировать денежный поток и ликвидировать кассовые разрывы.
Ещё бы я добавил сюда факторный анализ (не путать с математическим ФА) - когда значимые показатели (например - выручка, коммерческая прибыль,операционная прибыль, etc.) раскладываются на "элементарные" факторы влияния. Например, на выручку могут влиять: лидогенерация (входящий трафик), % качественных лидов, конверсия из качественного лида в сделку, цена единицы продукции, средний чек. Работая с каждым фактором в отдельности, можно получить кумулятивный эффект роста продаж.
Quest-ce que cest, Коллега?
Дело в том, что "хороший" бюджетный план уже включает результат сценарного анализа в рамках какой-то глобальной стратегии. В нем есть на базе разделения бюджетов по проектам, условно, "кости", "мясо", "жир" и "кожа". И если "питание" не поступает в должном обьеме, то сначала идут в расход малофункциональные мышцы и жир, оставляя в рабочем состоянии остальные составляющие "организма".
Эта ситуация отражена, кстати, в оперативном финплане (платежном календаре), когда вначале проводятся платежи (по проектам) с высшим приоритетом в плане поддержания финансовой устойчивости предприятия, потом - все остальные.
Другое дело, что во многих организациях бюджет выглядит несколько по-другому, что лишает его, как инструмента финансового управления многих полезных функций. Вот такой как раз план и нужно, по-хорошему, сразу после принятия отправлять в корзину, не дожидаясь каких либо отклонений от прогнозных величин.
Теперь понятно, спасибо!
В этом и её главный недостаток - хотя по форме изложения и т.д. материал крайне добротный. В обстановке неопределённости рассчитывать ничего "от длстигнутого" нельзя. Мир - в котором живёт данный бизнес - изменился и будет меняться в хаотическом порядке. Опыт прошлого бесполезен, нужно импровизитрвать и принимать риски. Нету больше полочек, всё попадало, поломалось.
Почему-то в статье ни разу не было упомянуто пронозирование.
Если этот бизнес уже проработал хотя бы год, то данные по предыдущему периоду могут помочь в построении прогнозного плана на будущий период. И есть методики которые позволяют относительно достоверно построить прогноз будущего периода, опираясь на данные предыдущего с учетом ряда особенностей.
Но, если это стартап, то нужно строить несколько моделей -- пессимистическую, оптимистическую. Истина обычно оказывается где-то между ними, но обычно заметно ближе к пессимизму, по опыту скажу. Так как любой стартапер обычно склонен переоценивать то, как все пойдет чисто в силу психологии.
Хорошо бы данные этих моделей брать НЕ с потолка.
Полезно найти конкурентов, кто делает то же самое и проведя пару дней в роли счетчика где-нибудь поблизости просто спарсить данные конверсии трафика в заказы прежде, чем что-то подобное затевать самому.
Цель -- понять конверсию общего трафика в покупателей услуг. Желательно, чтобы анализируемая точка напоминала по социальному составу ту, которую вы собираетесь развивать сами. Если это район, где много бородатых хипстеров в очечках, с рюкзаками и на самокатах, то среди них заказчиков будет больше. Если это район, где проживают и тусуются гости столицы из теплых азиантских стран, то там заказчиков подобного сервиса почти не будет.
Далее важно оценить общий трафик точки по всем дням в году -- он плавает в заивисимости от трех фаткоров:
1) Времени года (месяца в году)
2) Дня недели
3) И... погоды. Чем хуже погода, тем больше посетителей в ТЦ. Иногда трафик вырастает вдвое в зависимости от погоды. Поэтому, если вы наблюдаете за точкой конкурентов в пасмурно-дождливые дни, то ненароком можете уйти в оптимизм. И наоброт. Это важно учитывать.
Сезонность и все коэффициенты можно попросить у друзей, которые работают в этом ТЦ и знают что там да как. Или попросить у админстрации, с которой вы планируете заключить договор аренды площадки. Они обычно делятся этими данными. Но их полезно проверить (валидировать) прежде, чем использовать в своих расчетах. Что-то можно замерить самим.
А уже потом, применив к трафику конверсию заказов, получить оценку востребованности сервиса и потенциально возможную выручку по всем дням/неделям/месяцам года.
И только потом уже строятся P&L (БДР) и CF (БДДР) по каждой модели. Исходя уже из сколь-нибудь похожих на возможный факт данных.
Если же вы все хорошо и точно рассчитали и факт более менее соответствовал прогнозному плану, а потом вдруг наступило 24 февраля, то
тут важно понимать, что бизнес будет падать и отскакивать в точности по паттерну переходного процесса, который возникает, если система оказывается под стрессом внешнего влияния. Модель переходного процесса известна -- об этом написано не мало книг -- обычно это диссипативная осцилляция (иногда с особенностями). А вот параметры ее придется эмпирически определить, замеряя и исследуя свои заказы ежедневно на протяжении какого-то времени. Это в общем не скажу что легкая, но решаемая математическая задача.
Любой бизнес -- это прежде всего математика, а у же потом менеджмент.
Согласен абсолютно, прогнозирование-важнейшая функция руководителя.
Бизнес-это математика,так 8 лет назад я говорил собственнику предприятия,стоящему на грани разорения с огромным отрицательным собственным капиталом,через время он стал сам.повторять эту фразу,за прошедшее время мы выросли в 50 раз!