Каждый здравомыслящий человек хочет учить кунг-фу не по книжке из подземного перехода или в секции рядом с супермаркетом, а у настоящего гуру. У такого сенсея, как в фильме «Убить Билла». Чтобы по одной внешности ясно — этот знает, он научит.
Профессиональный рост под присмотром наставника популярен не только в кинематографе. У каждого известного спортсмена есть личный тренер. В том числе у чемпионов. Хотя казалось бы, они и так уже лучшие в мире! Но если хочется и дальше получать кубки, лучше с тренером не ссориться.
Представители любых ремесел всегда обучались у старших товарищей по цеху. Это основа образования. Как сейчас говорят, «база».
Все это кажется очевидным и даже банальным. Однако стоит механически перенести добрую, проверенную веками традицию на обучение разработчиков, продавцов, менеджеров – любых современных работников в самых разных сферах — и ничего хорошего обычно не получается.
Потому что семейная династия одно, а работа по найму – совсем другое. Союз мастеров и подмастерий распался. Другая мотивация, дисциплина, у всех меньше времени и терпения. Все другое.
Причины провалов
Столько предпосылок для неудачи, аж глаза разбегаются. Пожалуй, ключевая все-таки – отсутствие желания делиться.
Научить по определению может только толковый, опытный спец. То есть тот, кто и так отлично зарабатывает. Он давно закрыл свои физические потребности и ищет теперь признания. Неопытные HR делают из такой вводной ошибочные выводы.
— Вот и отлично! — потирают они ладошки. — Выращивайте новую смену, обучайте их уму разуму и секретам мастерства. Прославитесь! Может даже в разделе «Команда» под вашим фото напишем крупными печатными буквами: НАСТАВНИК.
Но алчущие славы скорее замутят личный бренд и инфобизнес, чем будут надрываться за почетную грамоту в электронной стенгазете.
Люди вообще не особо хотят делиться. Рядового менеджера по продажам сложно заставить вносить данные по «своим» клиентам в CRM. Потому что они на полном серьезе считают их своими. И бывает, уводят за собой при смене строчки в резюме.
Нет и речи ни о какой лояльности. Ладно там клиентской, тут все понятно — просто бизнес, ничего личного. Нашли дешевле на 5 рублей и устремились, не прощаясь. Но и в пределах дружных команд тоже чистая математика.
Специалисты по кадрам и внутренним коммуникациям играют на тонких струнах калькуляторов. Выстраивают грейды, хитрые KPI, квартальные и годовые премии. Опционы, наконец. Все ради того, чтобы лишний месяц или год удержать ценные кадры от опасной мысли «свалить».
Зачем в таких условиях делиться опытом? Просто неразумно выращивать внутренних конкурентов, снижая собственную эксклюзивность. Ведь компании тоже присягу верности кадрам не дают. Известят за две недели, и привет.
Но могут быть и другие проблемы:
- Просто некому делиться. Ведущие специалисты изнемогают на производстве, проектах, «в поле». Им физически некогда открывать школы мастерства.
- Преподавать сложно. Нужны специфические навыки учителя, терпение, умение ладить с подопечными. Это другая профессия, освоить которую не всем по силам.
- Даже при наличии талантливых энтузиастов без общей методики можно вырастить несколько новых специалистов, пусть десяток. Гораздо лучше, чем ничего, но к прорыву в корпоративных стандартах качества не приведет.
- Наконец, наставничество запросто может вылиться в повышенное внимание к любимчикам. Это скорее разобщит коллектив, чем поможет делу.
Кроме того, весь институт наставничества должен быть нацелен на долгосрочное сохранение и преумножение корпоративных практик. Технологических, кадровых, управленческих, пиарных и т.д.
Вот только спокойные времена позади. Уже никто не смеется над шуточным интервью кандидатов: «Кем себя видите через 5 дней?»
Многие отрасли живут по закону Мура, им просто нечего передавать сквозь поколения. Все меняется раз в несколько лет, а бывает, что и чаще. Теперь, благодаря проникновению IT во все щели и поры, это уже не компьютерная специфика. Темп изменений взвинчен повсеместно.
На подходе ИИ. Роботы дадут прикурить от своих лазеров так, что мало никому не покажется.
А еще есть политическая, экономическая, социальная нестабильность. Грета Тунберг подзабила на экологию, но углеродный след тянется не только за ней. Мир трещит по швам. Просто не получится жить, работать и учиться как раньше.
Это тупик? Не обязательно
Пока звучит не слишком радостно. Действительно, перечитывать пыльные бумажные методички по онбордингу уже не стоит. С другой стороны, классический путь был логичен:
- Выбор модели обучения, общий план, KPI
- Обучение наставников
- Подбор пар для наставничества
- Запуск и регулярный мониторинг процесса
- Итерационные улучшения методики
- Масштабирование системы
Все это сохранило смысл и сейчас. Просто скорости разные. Передавать нужно не тактические знания, а гибкие и стратегические подходы к поиску новых решений.
Соответственно, меняются требования к наставникам. Они должны не просто отлично разбираться в предметной области, но еще видеть тренды, смотреть в будущее. Использовать венчурные техники для оценки и контроля проектов, проектных команд. Обязательны компетенции в маркетинге и PR, причем SMM уже важнее СМИ.
Если приглядеться к полному списку требований, становится очевидно, что время таких людей не может стоить дешево. Нельзя поручать наставничество «на досуге», в виде фоновых обязанностей.
Нет, это приоритетная, очень сложная и насыщенная работа. Во всяком случае соразмерная «основным» обязанностям. В масштабе дальних планов еще и важнее.
Значит, система мотивации в виде доплат и премий не годится. Нужен полноценный найм на вторую отдельную работу.
Еще один немаловажный момент. У потенциальных наставников, а также их учеников должны быть долгосрочные личные планы, связанные с этой компанией. Иначе легко «обогреть улицу», а точнее, конкурентов.
В конечном счете замах на наставничество кратно поднимает бюджеты на ФОТ и другие денежные системы мотивации. Нематериальные тоже, но это вторично.
При соблюдении таких условий можно возвращаться к старым практикам и адаптировать их к новой устрашающей реальности.
Наставничество 3.0
Термин «цифровизация» вызывает усмешку, и не случайно. Механическая оцифровка 2.0 исчерпала себя слишком быстро. Особенно в личном обучении.
Ирония в том, что EdTech предназначен для охватов. Учителя с экранов гаджетов вещают на тысячи и миллионы человек. Они стали новым телевизором. Пусть прикладным, зачастую полезным, но шоу.
У наставника может быть несколько учеников. Но если наставничество поставить на поток, от него ничего не останется. Будут просто онлайн-курсы или тренинги. Ничего общего с личным контактом и доверительным, почти интимным посвящением в секреты профессии.
Шоумены от псевдо-образования спекулируют на этой теме. Успешные дельцы изображают перед своими учениками как раз таки наставников. Но это просто декорация. Как красивый фон для мастер-классов в Zoom.
Хорошо, а как же тогда? Раз инновации 2.0 начинают устаревать, пора выкатывать следующую версию.
Несколько тезисов к наставничеству 3.0:
- «Сенсей» в переводе с японского означает «рожденный раньше». Так было раньше. А теперь уже нет. Наставником вполне может оказаться человек вдвое младше ученика. И это нормально. Потому что учить надо не прошлому, а будущему.
- С куда большим сомнением, но вынужден добавить в педсовет искусственный интеллект. Более лайтовый заход — привлечение заклинателей нейросетей, тех кто пишет промпты и разбирается в бешено прогрессирующих сервисах. Ну или просто строить учебный процесс с использованием ИИ.
- Совсем уже крамольная мысль. Наставников может быть несколько, даже много. В виде матричного покрытия нужных компетенций.
Здесь возникает подозрение, что это не совсем уже наставничество. Однако все-таки оно. Только не понятийное, а все больше жестких скиллов по все менее четким предметным областям.
Очень трудно находить таких уникальных людей-оркестров. Чтобы они и в IT новой волны на самом гребне, и в маркетинге, и в прочем. Поэтому лучше поступиться традициями и сделать микс из личного наставничества, с сохранением максимальной кастомизации — но при этом взвинтить темп, разнообразить профили.
А также закладывать колоссально больше ресурсов, чем когда-либо ранее. Для любого бизнеса полноценное наставничество не вспомогательный процесс, а полноценный новый вид деятельности.
Как экономить
Допустим разделение труда по узким темам может немного снизить расходы на наставников. Но что делать, если их все равно не хватает?
В таком случае можно либо пойти по нижней планке и рисовать иллюстрированные комиксы с чек-листами. То есть развивать производственный конвейер, как в МакДональдсе. Делать ставку на процессы, а не на сотрудников.
Либо попытаться балансировать на симуляции настоящего наставничества. Например:
- Стажировки, вроде интернов-«хвостиков» в кильватере флагмана-тяжеловеса. Не так эффективно, зато почти бесплатно. Пусть подсматривают и учатся сами.
- Командировки, обмены, ротации. Давать людям возможность посмотреть на работу с другого ракурса, в других условиях.
- Внутренние тендеры с заманчивыми призами. Раз всем заплатать сильно выше рынка не получается, пусть хотя бы счастливые победители сорвут куш. А побороться за джекпот захочет больше участников.
Можно предусмотреть личные бенефиты для потенциальных наставников. Оценивать их публичную активность наряду с личным обучением, доплачивать за методическую работу, документацию. Как вариант, вместо привычного захвата частных копирайтов, наоборот, выращивать личные бренды специалистов. Это мощная и недорогая мотивация.
Наконец, не обязательно называть обучение наставничеством. Возможно, сам термин тоже устарел. Достаточно сохранить суть. Все остальное пора наполнять новыми подходами и смыслами.
Только не откладывайте.
Рынок труда стал жестче, мобильность высокая. Особенно у тех, кого хочется сохранить. Самые перспективные ждать не будут, они найдут где учиться и учить на выгодных для себя условиях.
Читайте также:
А может просто не стоит поднимать ажиотаж, коллеги ? К чему срочно улучшать работающий механизм наставничества ?
Это вот "ДОСТИГАТОРСТВО" давайте оставим Искусственному Интеллекту.
А для среднестатистических работников используем алфавит, арифметику и профессиональную поддержку.
Заголовок: "Почему корпоративное наставничество не работает, и как повысить шансы на успех".
Я бы изменил заголовок: "Почему корпоративное наставничество не используют".
Встречал по жизни компании, где внедрялось наставничество. И оно работало! И даже доплачивали наставникам. Но вот ведь в чём загвоздка. Автор прав - никакие "грейды, хитрые KPI, квартальные и годовые премии. Опционы" не помогут.
Сейчас всё образование раздробилось на отдельные молекулы, каждый инфобизнесмен пытается чему-то учить. Бывает даже такое, что человек с образованием биолога учит бизнесу. Чего только в жизни не встретишь. Пипл хавает.
Но забыли всего лишь один принцип - каждый руководитель учит своего подчинённого. Именно через такое обучение он формирует свою команду, внедряет свой взгляд, свой подход, добивается своих целей. Но из этого вытекает и второй важнейший принцип - делегируй! Делегируй свою обязанность по наставничеству на более опытных коллег, на своих заместителей. Делегируй, ясен пень, с умом.
И, наконец, пойми сам свои ближайшие и стратегические цели.
К сожалению, везде, где пытались внедрить наставничество, скидывали это на службу персонала. А они, это естесственно, конфигурируют это в бюджет и начинается, как правило, скучнейший курс лекций ни о чём.
Да но многие боятся такого обучения. Обучишь, а он тебя и подсидит. Уж лучше иметь ноу-хау. Знаю,но никому не расскажу. У меня бывали случаи, когда "хитрые" сисадмины даже пароли утаивали. И бегали за ними даже после увольнения оных.
Статья понравилась высоким уровнем изложения и обобщением представления проблематики наставничества. И напомнила мне свой очень конкретный первый опыт ученичества, еще в советское время.
Я - молодой инженер, попал в бригаду наладки большого военного комплекса радиоэлектронной аппаратуры. Мой начальник, старший инженер, "старик" лет 27-28. Начальник первым делом сказал, чтобы изучил техдокументацию (десятки книжек описаний и много квадратных метров схем), и чтобы понял, как и какая проходит в системе информация, какие сигналы идут куда и откуда. Это был первый лайфхак. И я понял задачу - изучить, хотя это было похоже на плавание в бассейне без воды.
Второй его совет - это растаскивать и подключать по его команде длинные и толстые кабели внутри между кабинами, и не путать в разъемах "папу с мамой" при подключении. Тоже научился таскать, подключать и не путать кабели и разъемы.
А вот третий его лайфак, когда он сказал, смотри за мной, что я делаю и учись. Он тыкал различные кнопки на разных панелях аппаратуры, мерил потенциалы вольтметром или смотрел на осциллограф, потом говорил, чтобы я принес из ЗИПа такую-то плату на замену. И здесь я совсем ничего не понимал, что происходит. Он работал быстро, как фокусник, раз - два и вот уже экран кругового обзора засветился. На мои вопросы, в чем же дело было, он обычно говорил, так, ерунда, потом сам поймешь.
Дни шля за днями, мой профессиональный скил в раскладывании кабелей вырос выше некуда, но в остальном мало что прибавилось. Пока наконец, наставник не поставил задачу - запустить какую-то стойку самостоятельно. Сказал, что ты все теперь знаешь и с этой работой справишься, потому что техописания, схемы, вольтметр и двух лучевой осциллограф С-1-34 у тебя под рукой. Наставник уехал в Москву на выходные, и я два дня до пота (приходилось нырять под аппаратуру и ползать на коленках по кабине) трудился самостоятельно. Но запустил все таки к понедельнику стойку, чем очень гордился...
Это я к тому, что в наставничестве учителю и ученику важно учитывать предметную область, сферу деятельности, в которой развиваются трудовые операции. А наставнику - работать с учеником по принципу - делай как я, а не как часто бывает, делай как я сказал...
1. Вспомнилось выражение "учитель не тот кто учит, а тот у кого учатся"
2. Фундаментальные знания нужно добывать, на поверхности только условно-прикладные, которые имеют короткий срок жизни
3. Взаимодействие с тренерами и наставниками должно быть временным, смотри пункт 1)))
4. Хороший способ освоения навыков - наблюдение и подражание, так кстати учатся дети
... трёх этапная модель обучения Советской Армии:
1-й этап - рассказ (почему нужно делать так...);
2-й этап - показ (смотри как это делать правильно);
3-й этап - длительная тренировка ...
Прочитал вот это у автора:
Пришла такая мысль,что мы совершенно по-разному понимаем суть наставничества. При этом тот, кто написал статью имел видение наставнияества, например, для сети быстрого питания. А читатель, к примеру я, пытается мнение автора применить к своей отрасли.
Так что такое нраставничество? Для меня это не обучение, не замена профессиональной подготовки. Для меня ближе всего аналог мастер-подмастерье. А если не хотите такой тесной связки, то наставник всего лишь в довольно короткий промежуток времени вводит новичка в неписанные правила и обстоятельства. Я как-то готовил своего молодого заместителя себе на смену - брал его на все совещания, пусть сидит, слушает, смотрит. Считаю. что это тоже наставничество. В первые дни даже не давал ему говорить. Кто-то из руководства спрашивал у него: "Вы кто?", но отвечал я: "Мой заместитель". Но через короткое время я отдавал его на волю обстоятельств и наблюдал со стороны.
одни любят много писать, другие любят долго читать... излогать бизнес мысли (как Омар Хайам) могли такие, как Г.Форд и ему достойные - Гейтс, Джобс,,,
Мысль проста - не может быть у мудрого наставника бездарных учеников и наоборот.
Все-таки зачем высококлассному профи (не руководителю) кого-то учить? Какие стимулы? Проблеме уже много лет и сдвигов не наблюдается.
У тех, кто хочет учиться (не про учебные заведения) - тоже проблема: было бы у кого! В вузах могут хорошо преподавать фундаментальные науки, особенно если профессура сама что-то еще исследует, разрабатывает... (реально - далеко не всегда). На практике - никогда не брал на постоянную работу докторов наук и, не дай Бог, профессоров (ничего личного, ничего не имею против). Эти люди уже патологически не могут работать в коммерческих организациях, не пригодны для практической работы, капризны, психологически неустойчивы...Кстати, в США, например, в порядке вещей, когда профессор идет работать специалистом, консультатном в приличную компанию - как и у нас там в разы доходы выше и пафоса побольше.
Что касается менеджеров - редко наблюдал, чтобы кого-то реально "натаскивали" в рамках общекорпоративных программ - ну обычные лекции приглашенных профессоров, коучей, разных прохиндеев. Натаскивали только членов личной команды и, в пределах "необходимого". В остальных случаях - надо самому ума набираться. Было бы у кого. Никакого наставничества в этой сфере пока не видел.
Не очень понял вашу мысль:
наоборот - это "у бездарного наставника не может быть мудрых учеников"?
Вполне возможно и очень часто.