Второй путь активно используют гиганты вроде «Сбербанка», «Яндекса» и Mail.ru: набирают перспективных новичков, и готовят себе кадры сами.
Я расскажу, почему создать учебный центр выгодно, даже если вы не «Яндекс», и как моя IT-компания к этому пришла. Статья будет полезна тем, кто стоит перед выбором: формировать дорогой HR-отдел или вкладывать ресурс в собственный учебный центр. Чтение займет пять минут.
Как мы пришли к созданию учебного центра
Мы с него начали. Мы выросли из маленького учебного центра. «Можно взять выпускника вуза, научить его кодить, найти ему заказы и заработать», — решили мы с другом в 2012 году.
Три месяца мы обучали четырех выпускников, и трое освоили программирование на достаточном уровне, чтобы брать первые заказы. Мы находили их на сайтах по типу UpWork, передавали ученикам и контролировали сроки.
Как только программисты начали работать над проектами, мы набрали на обучение новых. Через несколько таких циклов сделали нашего «выпускника» куратором — чтобы поставить учебный процесс на поток, освободиться и заниматься продвижением компании.
Сейчас в фирме 150 сотрудников, офисы занимают полторы тысячи квадратов. Кадры мы готовим сами до сих пор: в учебном центре работают три куратора и руководитель. Программистов со стороны в штат берем редко, это меньше пяти человек в год. Учебный центр выгоднее хантинга, и сейчас расскажу — почему.
Ваши сотрудники знают все, чему вы их научили
Даже у опытного специалиста «со стороны» обнаруживаются пробелы в знаниях. Кто-то самоучка, кто-то работает давно и привык делать «по старинке». В арсенале выпускников учебного центра ровно то, чему вы их обучили.
Наш сениор — это человек, который в среднем пять лет непрерывно учился и работал над проектами. За то, что делал в это время сениор, который приходит со стороны, мы отвечать не можем. Из всех сторонних кандидатов, которые приходят к нам за год, меньше пяти могут конкурировать с программистами, которые имеют аналогичный опыт, но прошли наш учебный центр.
Стремление дать новичкам максимум знаний и навыков приводит к тому, что учебная программа становится очень сложной. Но в этом случае учебный центр помогает отобрать самых способных.
В год к нам приходит 600 кандидатов. Отбор проходят 80. Дальнейший курс предполагает три месяца напряженной работы с 9:00 до 18:00 и экзамен каждую неделю. Кто-то недостаточно усидчив, кто-то не готов жить в постоянном режиме сессии. Заканчивают обучение и становятся сотрудниками 20-30 лучших кандидатов — и мы уверены в их знаниях.
Свои выпускники лояльнее нанятых со стороны
Пришедшие со стороны специалисты склонны к текучке. Вы переманили их из предыдущей компании на более высокую зарплату — завтра конкуренты предложат больше вас. Придется искать нового человека.
У выпускников собственного учебного центра нет стимула менять место работы. Здесь им дали профессию, их ждет стабильная зарплата и карьерный рост. Они потратили много сил и времени, чтобы пройти отбор и экзамены. Здесь их наставники и команда.
Из своей истории помню только один случай, когда выпускник ушел «на сторону». Наши студенты знают, что их ждет стабильная занятость и достойная оплата.
Можно присмотреться к будущим кадрам
Сотрудника «со стороны» приходится брать на испытательный срок, чтобы понять, подходит ли он вам. В учебном центре куратор несколько месяцев наблюдает за обучающимся и делает выводы: насколько он аккуратен, коммуникабелен, стрессоустойчив. Рабочее место вы предлагаете человеку, в котором уже уверены.
Студенты учебного центра привыкают друг к другу и объединяются в команду. Когда они перейдут в разряд полноценных сотрудников, у них уйдет меньше времени на то, чтобы влиться в коллектив: они уже знакомы друг с другом и со старшими коллегами, с которыми общались в процессе обучения.
Выпускникам легче задать вектор развития
Пришедшие со стороны специалисты часто «тяжелые на подъем» в плане обучения. У нас действует внутренняя система роста: и джунам, и senior-ам приходится сдавать экзамены. Заставить человека, который уже 10 лет программирует без всяких экзаменов, вписаться в систему, сложно.
Выпускники учебного центра привыкли быстро расти и понимают, куда им совершенствоваться дальше. Когда они заканчивают обучение в учебном центре, мы не считаем их джуниорами. Это звание нужно заслужить: качественно и в срок выполнять задачи, продолжать учить теорию и сдавать зачеты.
Благодаря такой «школе» с первых дней в компании, life-long education становится жизненным принципом для наших сотрудников. Мы не определяем грейды (junior, middle, senior) по годам — можно за пять лет дорасти до сеньора, если выполнять сложные проекты, готовиться и сдавать экзамены. Многие наши сотрудники активно пользуются этой возможностью.
Центр обучения выгоднее, чем услуги HR-ов
В долгосрочной перспективе учебный центр выгоднее, чем HR-отдел. Когда вы инвестируете в подготовку собственных кадров, вы избавляетесь от текучки, пробелов в знаниях сотрудников и необходимости оплачивать испытательный срок людям, которые не останутся у вас работать.
Чтобы развитие не заканчивалось, нужно обучать сотрудника все время, пока он работает в компании. О том, как разработать и ввести внутреннюю систему роста, я расскажу в другой статье.
В целом согласен. Когда есть время на анализ человека и возможность изменить его голову и руки до начала им реальных работ, эффект лучше. А скачки по рынку всегда лотерея.
У IT-компании есть два пути роста: хантить специалистов со стороны, и обучать своих «с нуля»
Так это не только у IT-компаний :-)
В целом, согласна с тем, что путь - взять желающих без опыта и обучить - хороший. Здесь важен предварительный отбор и оценка способностей и индивидуальных ценностей соискателя. Иначе будет путь: "В марте набрали 8 новичков, к августу 5 из них уволились. В сентябре набрали еще 8, к декабрю снова 5 уволились".
Идея своего учебного центра очень привлекательна. Когда-то у меня был аналогичный бизнес. Нашей "фишкой" был курс "5 уроков на компьютере" - обучали с нуля юристов, бухгалтеров, продавцов. Снимали страх перед компьютером.
Смутило в статье следующее.
Как пишет автор, обучают "с нуля". Первые 4 человека учились 3 месяца, "трое освоили программирование на достаточном уровне, чтобы брать первые заказы".
Сейчас обучение длится "месяц напряженной работы с 9:00 до 18:00 и экзамен каждую неделю". А "за пять лет дорасти до сеньора".
Убеждён, что это не "освоение программирования". Месяц?
Взять строительство. Там есть архитектор и есть штукатур. Это - штукатуры. Освоить JS можно просто "по ходу". Но назвать это "освоением программирования" довольно смело. При всём уважении к результатам работы синьоров, мидлов, джуниоров. Уверен, что систему подобных грейдов придумал очень умный человек, который активно продвигает скриптовые языки. Но к науке программирования это имеет очень малое отношение.
Я ворчу? Надеюсь, что нет, но именно такой подход к "программированию" привёл к тому, что мы почти не имеем разработок мирового уровня. Хорошо хоть "компьютерщиками" перестали называть.
У ваших учеников, первых и последующих, были стипендии? Во сколько вам обходится обучение? Ведь, обучение собственных сотрудников - это, прежде всего, проект. И как проект, он имеет собственные параметры. В статье о них, практически, ничего...
Обучение в айти компаниях - это хитрая штука. Все равно как "Диплом по починке мотоцикла Урал".
Чинить мотоцикл ты конечно будешь, но автомобиль или скутер судзуки - нет.
По этому такое обучение равносильно добровольной отдачи в рабство.
Разумеется, что компании более выгодно держать на привязи рабов.
Присоединяюськ вопросу Антона Французова. Интересна экономика. Во время обучения сотрудники выполняют боевые или чисто учебные задания? Сотрудники платят за обучение?
Но, похоже, автору не интересно, как его идея дошла до аудитории.
Я видела, как это организовано, правда, не в IT-сфере, а в сфере клинических исследований:
Одни компании нанимают людей без опыта на позицию младшего специалиста по клин.исследованиям, платят ему зарплату. При этом первые 2-3 месяца такой специалист самостоятельно не работает, а обучается - проходит тренинги, участвует в проектах в качестве наблюдателя в паре с опытным специалистом, выполняет несложные задания опытного специалиста. Потом, как человек чуть-чуть въехал в профессию, ему дают работать самостоятельно, а опытный специалист становится наставником, ментором.
Другие компании сначала нанимают человека без опыта на позицию "ассистент/координатор отдела клинических исследований". Фактически, это секретарь, который по запросу коллег распечатывает документы, отправляет их с курьером, принимает документы по электронной почте, загружает их в электронные системы. Ассистент получает зарплату, но периодически освобождается на пару часов пораньше,а то и на целый день, чтобы в качестве наблюдателя поработать в паре со специалистом по клин.иссл-ям. То есть, своеобразная стажировка происходит без отрыва от работы. Спустя время асисстента переводят на позицию младшего специалиста.
Третьи компании предлагают стажировку по бартеру: человек где-то в другом месте работает за зарплату, а в свободное время проходит обучение в компании по клиническим исследованиям. В качестве оплаты за обучение человек выполняет несложную, неквалифицированную работу для компании: набирает тексты, сортирует документы и загружает их в электронные системы, рассылает оповещения по электронной почте и т.п.
По окончании стажировки человек получает: а) начальные профессиональные навыки; б) письменное подтверждение компании (сертификат/характеристика), что он действительно работал с такого-то по такое-то число - это важно для последующего трудоустройства в другие компании, потому что многие требуют наличие опыта работы; в) реальное представление о том, насколько ему подходит эта профессия; г) лучших стажеров компания принимает в штат на позицию младшего специалиста.
Компания от такой стажировки получает: а) поток работников, из которых можно выбрать лучших; б) бесплатную рабочую силу; в) возможность во время стажировки присмотреться к стажерам и отсеять неподходящих; г) улучшение имиджа компании на рынке труда и в среде компаний-клиентов.