Ольга Цегельная, директор департамента дистанционного обслуживания «Промсвязьбанка»
Когда я получила информацию об участии в программе развития руководителей, разработанной нашим банком совместно с Chicago business school, вопрос «участвовать или нет» передо мной не стоял. По многим причинам. Во-первых, я очень люблю учиться, всегда стремлюсь получить новые знания, совершенствовать свои личностные и профессиональные качества. Во-вторых, Chicago Booth – одна из ведущих бизнес-школ в мире, репутация которой действительно внушает уважение. В-третьих, обучение должно было проходить в Лондоне, что давало бы возможность получать знания, не отвлекаясь на текущие дела. В-четвертых, конечно же, сам Лондон!
Как отобрать лидеров, способных развить вашу компанию?
В 2012-2013 годах 85 руководителей нашего банка прошли обучение в рамках программы развития лидерства. Программа была предназначена для менеджеров, заинтересованных в профессиональном и личностном росте, нацеленных на достижение выдающихся результатов в работе и дальнейшее развитие своей карьеры в банке. Организация такой программы была новым опытом как для банка, так и для Chicago Booth, у которой ранее не было опыта работы с российскими компаниями, что нашло свое отражение даже и в названии программы, так как NEXT – это сокращение от New EXperience Time (время нового опыта).
Чтобы пройти отбор на участие в обучении, необходимо было заполнить анкету и подготовить несколько небольших эссе на заданные темы. Далее материалы по каждому кандидату отправлялись на оценку преподавателям Chicago Booth. Таким образом, все кандидаты, независимо от занимаемой должности, находились в равных условиях и получали объективные оценки. Эссе стало важнейшим инструментом для понимания преподавателями культуры «Промсвязьбанка» в целях предоставления наиболее релевантных и эффективных методов обучения. Помимо этого, подать заявку могли только те, кто соответствовал общим требованиям: личные показатели эффективности (KPIs) претендентов должны быть на уровне не менее 90%. То есть принять участие в отборе могли только руководители, выполняющие финансовый план своего подразделения. Кандидаты должны были хорошо знать цели банка, обладать системным мышлением, навыками построения отношений и воздействия, руководства, развития команды, и самостоятельностью.
Как подготовить команду к обучению за пределами офиса и страны?
Далее меня и моих коллег (часть из них – руководители региональных филиалов банка) ожидали пять модулей программы: «Стратегия и стратегический маркетинг», «Разработка новых продуктов и маркетинг услуг», «Коммуникации и высокоэффективное лидерство», «Социальный капитал и управление талантами», «Управление изменениями и ситуационное лидерство». В течение года примерно каждые два месяца мы выезжали на несколько дней в Лондон, в кампус Chicago Booth, где и проходила очная часть обучения. Между поездками в Лондон программа не останавливалась. До начала каждого модуля мы проводили большую подготовительную работу: на сайте программы заранее размещались необходимые для подготовки материалы, бизнес-кейсы, презентации, статьи. На модуль необходимо было приезжать подготовленным: в материалах нам давались теоретические и практические задания, которые мы изучали в Москве, а затем, уже в Лондоне обсуждали между собой и общались с экспертами, отрабатывая интересующие навыки, разбирая различные кейсы, теорию и примеры из личной практики. После возвращения с модуля группы отрабатывали практические задания, имеющие непосредственное отношение к работе банка. Например, именно пост-модульная работа одной из групп заложила основу для появления новой стратегии развития «Промсвязьбанка».
Формат программы способствовал кардинальной смене привычной обстановки, возможности вырваться из круга своих повседневных рабочих и домашних дел, смене круга привычного общения, погружению в атмосферу, способствующую максимально эффективному восприятию новой информации. К тому же, нас поразило, насколько бизнес-школа смогла совместить и реализовать два важных подхода – сохранить западную бизнес-модель обучения и проявить гибкость в понимании целей российской компании.
Как перевернуть сознание ваших менеджеров?
Сам процесс обучения был разбит на две основные части: теория и практика. Теоретическая часть разительно отличалась по стилю преподавания от того, к чему мы все привыкли в нашей российской системе образования. Это была живая, эмоциональная подача информации, вовлечение всех участников в дискуссию, активное обсуждение материала и множество примеров из собственного опыта. Обучение проводилось на английском языке и сопровождалось синхронным переводом.
Во время практической части мы либо работали в больших группах, обсуждая бизнес-кейсы, либо разбивались на мини-группы для отработки навыков личностного общения, либо работали индивидуально над своим персональным заданием. Такого соревновательного духа, который царил во время практических занятий, мы не чувствовали со времен «зарниц» в пионерских лагерях. Особенно запомнились бизнес-симуляторы. Например, в одном из них было необходимо управлять бизнесом по прокату машин, учитывая действия конкурентов, изменение спроса и т.д. В другом, нацеленном на отработку навыка построения социальных связей, необходимо было продвинуть новую для организации идею, являясь при этом новичком в компании.
Помимо самого обучения у нас была возможность лично пообщаться с действующими топ-менеджерами ведущих мировых компаний, например, таких как Deutsche Bank.
Большинство коллег до встречи на первом модуле не были лично знакомы друг с другом (в банке работает около 11 тыс. человек). Но наш общий опыт, как обсуждения бизнес-кейсов, так и прогулок по лондонским улицам, наши общие воспоминания об особенно ярких выступлениях профессоров и о нашей выпускной церемонии (в тогах и квадратных академических шапочках!) породили так называемый Next-style, который сплотил нас лучше, чем любой специализированный team-building.
Занятия на модулях проводили ведущие профессора-практики из различных сфер деятельности, имеющие яркий успешный опыт реализации бизнес-проектов. Опыт каждого из них был крайне интересен. Например, Санджей Дхар, профессор маркетинга имени Джеймса Лори и директор Центра маркетинга имени Джеймса Килтса. Он увлекал аудиторию, активно общался с каждым из участников группы и не оставлял без внимания ни одного вопроса. Его огромный опыт работы в различных компаниях в области стратегического маркетинга и разработке продуктов оказался для нас бесценным и помог существенно переосмыслить наши подходы к работе и стратегические цели. В своей работе мы начали, в первую очередь, ориентироваться на клиента, на его потребности и желания.
Как создать новую культуру в компании? Эффект бабочки
Большая часть учебного материала была посвящена работе с людьми, выстраиванию коммуникаций с партнерами и влиянию всех этих факторов на реальную экономику бизнеса. Реализация этих знаний в ходе своей дальнейшей работы помогла нам выстроить правильную форму взаимодействия с коллегами, выработать оптимальные модели поведения и коммуникации, которые мотивируют людей работать максимально эффективно, повышать лояльность, увеличивать уровень вовлеченности сотрудников, чувствовать себя, независимо от позиции, важной частью единой большой команды, значимой частью всего бизнеса.
Такие простые вещи, как создание в банке внутренней газеты и страниц о работе каждого из подразделений на внутреннем портале, регулярное общение с коллегами, выявление потребностей сотрудников и решение их проблем, понимание эффективных методов мотивации поколения Y, помогли существенно снизить текучесть персонала. В ряде подразделений под управлением выпускников NEXT текучесть персонала стала практически нулевой. А такой показатель, как вовлеченность сотрудников департамента дистанционного обслуживания вырос с 54% до 61%, что значительно выше среднего показателя для российских банков (50%). Безусловно, нельзя утверждать, что это произошло только благодаря моему участию в программе, но показатели вовлеченности в подразделениях моих коллег по обучению наглядно подтверждают эту корреляцию. Другой пример – контакт-центр «Промсвязьбанка» два года подряд становится лауреатом профессионального конкурса «Хрустальная гарнитура», в котором участвуют более 100 контакт-центров. Это заслуга не только каждого сотрудника подразделения, но и результат применения тех знаний, которые были получены в рамках обучения по программе. После окончания обучения мы, участники программы, старались передавать все полученные знания своим подчиненным, создав этим эффект каскадирования. Благодаря этому можно с уверенностью сказать, что обучение по программе прошли не только 85 руководителей, которые выезжали в Лондон, но и все их подчиненные. Программа помогла разработать общую культуру, которая была необходима для дальнейшего стратегического развития банка.
16% это единственный показатель? Опять же считать его можно по разному.... Относительно чего? Поставленных планов... по отношению к предыдущему году и т.д и т.п. Если KPI не изменился тогда за счет чего?
Почитайте книгу фрикономика. Она учит главному, статистика, очень нежный, капризный и изменчивый инструмент, который во многом зависит от правильно поставленных вопросов и правильных, корректных сравниваемых категорий.
Так или иначе интересен результат, качественный и количественный.
Я конечно же не управляю банком, НО...
Если по словам автора, большое количество ТОпов работает на износ, с КПД(KPI) 90%, соответственно тогда у них должно быть ВСЕ в порядке и все, вся и всех должно устраивать..... Зачем тогда Банку мутить все это, вкладывать не малые средства...
Не понятно, одно с другим не бьётся, делая ПОВЕРХНОСТНЫЙ анализ можно сказать, что KPI не до конца отражает современную динамику рынка, либо он изначально неправильно составлен и просчитан, либо давно не обновлялся и не пересматривался. Так как на 100% это в принципе не возможно а оставшиеся слезы KPI существенных прорывов не дадут. Как говорил один известный персонаж, а бизнес в чем? Деньги потрачены, а куда рости?
Хотя конечно все зависит от политики банка, какие стоят приоритеты, задачи и какова конечная цель, а соответственно принимаемые меры и их эффективность для достижения цели.
Это как в компьютере. Хочу современную, быструю машину, но есть только 300 таньга. Можно купить новый процессор он даст производительности 7-9%, а можно на таньга увеличить память тогда прирост от 20 до 30%.....
Может и здесь пересмотреть задачи, KPI и на те же деньги(скорее всего даже с экономией) пригласить других специалистов?
Образовательные вояжи - удачная идея!
Когда руководителям нечем заняться на работе, их нельзя бросать на произвол судьбы. Иначе они сами найдут себе занятие. И, скорее всего, не на пользу фирме.
Работал в компании с аналогичным проектом - обучались все вместе. Проект инициировали и финансировали собственники. Правда это была провинциальная компания и масштаб был поменьше - местная Б-Ш (Линк), а до Лондона (точнее до Кэмбриджа) кроме собственников один я доехал :)))
Ну, что сказать - мое мнение, что идея работает. Атмосфера в компании была потрясающая. Бизнес рос просто невероятными темпами (капитализация с 0 до 0,5 млрд.р. за 2 года), параллельно с основным было создано новое направление, которое принесло более 300% ROI при продаже (в 10-11-м гг. собственники зафиксировались, вышли из активов и взяли паузу).
Повезло ли, наложилось ли на общеэкономический тренд роста 2006-08гг или сыграло свою роль вот такое же совместное обучение - как это определить? И как вычленить влияние именно обучения на конечные показатели компании? Но работать в компании, где нечто подобное реализуется, я бы всем пожелал.