Ольга Цегельная, директор департамента дистанционного обслуживания «Промсвязьбанка»
Когда я получила информацию об участии в программе развития руководителей, разработанной нашим банком совместно с Chicago business school, вопрос «участвовать или нет» передо мной не стоял. По многим причинам. Во-первых, я очень люблю учиться, всегда стремлюсь получить новые знания, совершенствовать свои личностные и профессиональные качества. Во-вторых, Chicago Booth – одна из ведущих бизнес-школ в мире, репутация которой действительно внушает уважение. В-третьих, обучение должно было проходить в Лондоне, что давало бы возможность получать знания, не отвлекаясь на текущие дела. В-четвертых, конечно же, сам Лондон!
Как отобрать лидеров, способных развить вашу компанию?
В 2012-2013 годах 85 руководителей нашего банка прошли обучение в рамках программы развития лидерства. Программа была предназначена для менеджеров, заинтересованных в профессиональном и личностном росте, нацеленных на достижение выдающихся результатов в работе и дальнейшее развитие своей карьеры в банке. Организация такой программы была новым опытом как для банка, так и для Chicago Booth, у которой ранее не было опыта работы с российскими компаниями, что нашло свое отражение даже и в названии программы, так как NEXT – это сокращение от New EXperience Time (время нового опыта).
Чтобы пройти отбор на участие в обучении, необходимо было заполнить анкету и подготовить несколько небольших эссе на заданные темы. Далее материалы по каждому кандидату отправлялись на оценку преподавателям Chicago Booth. Таким образом, все кандидаты, независимо от занимаемой должности, находились в равных условиях и получали объективные оценки. Эссе стало важнейшим инструментом для понимания преподавателями культуры «Промсвязьбанка» в целях предоставления наиболее релевантных и эффективных методов обучения. Помимо этого, подать заявку могли только те, кто соответствовал общим требованиям: личные показатели эффективности (KPIs) претендентов должны быть на уровне не менее 90%. То есть принять участие в отборе могли только руководители, выполняющие финансовый план своего подразделения. Кандидаты должны были хорошо знать цели банка, обладать системным мышлением, навыками построения отношений и воздействия, руководства, развития команды, и самостоятельностью.
Как подготовить команду к обучению за пределами офиса и страны?
Далее меня и моих коллег (часть из них – руководители региональных филиалов банка) ожидали пять модулей программы: «Стратегия и стратегический маркетинг», «Разработка новых продуктов и маркетинг услуг», «Коммуникации и высокоэффективное лидерство», «Социальный капитал и управление талантами», «Управление изменениями и ситуационное лидерство». В течение года примерно каждые два месяца мы выезжали на несколько дней в Лондон, в кампус Chicago Booth, где и проходила очная часть обучения. Между поездками в Лондон программа не останавливалась. До начала каждого модуля мы проводили большую подготовительную работу: на сайте программы заранее размещались необходимые для подготовки материалы, бизнес-кейсы, презентации, статьи. На модуль необходимо было приезжать подготовленным: в материалах нам давались теоретические и практические задания, которые мы изучали в Москве, а затем, уже в Лондоне обсуждали между собой и общались с экспертами, отрабатывая интересующие навыки, разбирая различные кейсы, теорию и примеры из личной практики. После возвращения с модуля группы отрабатывали практические задания, имеющие непосредственное отношение к работе банка. Например, именно пост-модульная работа одной из групп заложила основу для появления новой стратегии развития «Промсвязьбанка».
Формат программы способствовал кардинальной смене привычной обстановки, возможности вырваться из круга своих повседневных рабочих и домашних дел, смене круга привычного общения, погружению в атмосферу, способствующую максимально эффективному восприятию новой информации. К тому же, нас поразило, насколько бизнес-школа смогла совместить и реализовать два важных подхода – сохранить западную бизнес-модель обучения и проявить гибкость в понимании целей российской компании.
Как перевернуть сознание ваших менеджеров?
Сам процесс обучения был разбит на две основные части: теория и практика. Теоретическая часть разительно отличалась по стилю преподавания от того, к чему мы все привыкли в нашей российской системе образования. Это была живая, эмоциональная подача информации, вовлечение всех участников в дискуссию, активное обсуждение материала и множество примеров из собственного опыта. Обучение проводилось на английском языке и сопровождалось синхронным переводом.
Во время практической части мы либо работали в больших группах, обсуждая бизнес-кейсы, либо разбивались на мини-группы для отработки навыков личностного общения, либо работали индивидуально над своим персональным заданием. Такого соревновательного духа, который царил во время практических занятий, мы не чувствовали со времен «зарниц» в пионерских лагерях. Особенно запомнились бизнес-симуляторы. Например, в одном из них было необходимо управлять бизнесом по прокату машин, учитывая действия конкурентов, изменение спроса и т.д. В другом, нацеленном на отработку навыка построения социальных связей, необходимо было продвинуть новую для организации идею, являясь при этом новичком в компании.
Помимо самого обучения у нас была возможность лично пообщаться с действующими топ-менеджерами ведущих мировых компаний, например, таких как Deutsche Bank.
Большинство коллег до встречи на первом модуле не были лично знакомы друг с другом (в банке работает около 11 тыс. человек). Но наш общий опыт, как обсуждения бизнес-кейсов, так и прогулок по лондонским улицам, наши общие воспоминания об особенно ярких выступлениях профессоров и о нашей выпускной церемонии (в тогах и квадратных академических шапочках!) породили так называемый Next-style, который сплотил нас лучше, чем любой специализированный team-building.
Занятия на модулях проводили ведущие профессора-практики из различных сфер деятельности, имеющие яркий успешный опыт реализации бизнес-проектов. Опыт каждого из них был крайне интересен. Например, Санджей Дхар, профессор маркетинга имени Джеймса Лори и директор Центра маркетинга имени Джеймса Килтса. Он увлекал аудиторию, активно общался с каждым из участников группы и не оставлял без внимания ни одного вопроса. Его огромный опыт работы в различных компаниях в области стратегического маркетинга и разработке продуктов оказался для нас бесценным и помог существенно переосмыслить наши подходы к работе и стратегические цели. В своей работе мы начали, в первую очередь, ориентироваться на клиента, на его потребности и желания.
Как создать новую культуру в компании? Эффект бабочки
Большая часть учебного материала была посвящена работе с людьми, выстраиванию коммуникаций с партнерами и влиянию всех этих факторов на реальную экономику бизнеса. Реализация этих знаний в ходе своей дальнейшей работы помогла нам выстроить правильную форму взаимодействия с коллегами, выработать оптимальные модели поведения и коммуникации, которые мотивируют людей работать максимально эффективно, повышать лояльность, увеличивать уровень вовлеченности сотрудников, чувствовать себя, независимо от позиции, важной частью единой большой команды, значимой частью всего бизнеса.
Такие простые вещи, как создание в банке внутренней газеты и страниц о работе каждого из подразделений на внутреннем портале, регулярное общение с коллегами, выявление потребностей сотрудников и решение их проблем, понимание эффективных методов мотивации поколения Y, помогли существенно снизить текучесть персонала. В ряде подразделений под управлением выпускников NEXT текучесть персонала стала практически нулевой. А такой показатель, как вовлеченность сотрудников департамента дистанционного обслуживания вырос с 54% до 61%, что значительно выше среднего показателя для российских банков (50%). Безусловно, нельзя утверждать, что это произошло только благодаря моему участию в программе, но показатели вовлеченности в подразделениях моих коллег по обучению наглядно подтверждают эту корреляцию. Другой пример – контакт-центр «Промсвязьбанка» два года подряд становится лауреатом профессионального конкурса «Хрустальная гарнитура», в котором участвуют более 100 контакт-центров. Это заслуга не только каждого сотрудника подразделения, но и результат применения тех знаний, которые были получены в рамках обучения по программе. После окончания обучения мы, участники программы, старались передавать все полученные знания своим подчиненным, создав этим эффект каскадирования. Благодаря этому можно с уверенностью сказать, что обучение по программе прошли не только 85 руководителей, которые выезжали в Лондон, но и все их подчиненные. Программа помогла разработать общую культуру, которая была необходима для дальнейшего стратегического развития банка.
'' Благодаря этому можно с уверенностью сказать, что обучение по программе прошли не только 85 руководителей, которые выезжали в Лондон, но и все их подчиненные. Программа помогла разработать общую культуру, которая была необходима для дальнейшего стратегического развития банка. ''
Можно с уверенностью сказать:
В Лондоне сейчас более 300 000 из России... и руководителей и их подчинённых ,
но это не повлияло на ''общую культуру'' в РФ и тем более на ''дальнейшее стратегическое развитие банков''.
Статья из прошлой жизни.
Допустим, что сознание перевернули и разные показатели, связанные с вовлеченностью сотрудников и с текучестью улучшились Хотя и с этими показателями непросто Почему возникла уверенность что снижение текучести связано с работой менеджмента по новому а не внешней ситуацией на рынке?
Но в конечном итоге вопрос один: каким образом эти инвестиции в обучение/развитие менеджмента сказались на финансовых показателях банка?
Если нет четкого ответа на этот вопрос то нужны ли тогда эти перевороты в сознании?
А обратная связь от участников есть? На сколько вообще они оценили эффективным материал тренеров и на сколько им самим понравилось? Какой процент негативных или средних отзывов?
То что ''потусили классно'' вытекает из первых строчек статьи ... и так понятно :)
Если стояла задача создать из 85 сплоченный этнос, осознающий своей целью развитие (ясную цель, цели), то Лондон ок, потому ,что он годен, как лэндинг для такого дела. У бритов модернизация до сих пор основа сознания.
Вопрос образовался ли такая группа - этнос на самом деле или ''все сделали вид, потому что в Лондоне клёво'', есть ли реально порох модернизации у группы?
я так понимаю, ''... 10 тысячАМ человек''..
ну, или ''85 руководителЯМ''.. когда пришло письмо на почту, три раза перечитала название и так до конца и не поняла, что имел ввиду автор статьи.. пришлось открыть - или это такой ход был?
Ничего нового, просто хорошо забытое старое. Я проходила такое обучение, причем итерационно, еще в 90х и 2000х. Развивает, позволяет сделать большой шаг вперед, потом начинаешь учится самостоятельно. Только заниматься этим надо постоянно, в рамках всей компании, тогда будет толк в долгосрочной перспективе. Иначе получится обратный эффект разового шоу - уход грамотных руководителей на более хлебные места и очередное образование пустоты, потеря вложенных в обучение и развитие денег.
Я всегда был ''за'' обучение персонала, но давайте вернемся к этой статье через пол года-год.....
Сотрем эйфорию проживания в Лондоне и обучение в престижном вузе.
На повестку поставим ряд вопросов...
1. Если у всех кандидатов KPI, ''до'' было больше 90, то сколько стало и как это отразилось на них лично и их подчиненных.
2. На каких показателях банка, отразился данный опыт и каким образом... Какие показатели поперли в гору....
3. Сколько прошедших обучение осталось в банке через год....
К сожалению пока только восторги, эмоции и реклама, для нас профессионалов, намного интереснее качественные и количественные показатели...
Предлагаю их и обсудить.
Интересна оценка результативности обучения ТОПов, - я так поняла, что учились 2 года, после чего уже прошло минимум 9 месяцев. И как полученные знания и навыки транслировались персоналу. И что из этого получилось...
Добрый день!
Если говорить о влиянии на финансовые показатели банка, то, к примеру, в 2013 году в департаментах под управлением выпускников NEXT операционная прибыль банка выросла на 16%.