Зондируя будущее

Глава из книги Роберта Б. Такера «Инновации как формула роста» , - М.: Олимп-Бизнес, 2006

Делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего.
Йоги Берра

Какие методы применяются, для того чтобы обнаружить изменения, которые могут повлечь за собой либо крах, если не попытаться его предотвратить, либо подъем, если соответствующие меры приняты? Как вы ищете новые возможности, осваивая пространства, не являющиеся пока сферой компетенции бизнес-единиц компании? Насколько вы удовлетворены способами продвижения в будущее?

Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельности, но в данный момент у нас на повестке дня много других более актуальных задач».

Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас надежная ниша, поскольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился конкурент с дешевым заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего предложения, но устраивал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев. Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия».

Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ показывает, что все признаки надвигающейся опасности были налицо: статьи в отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в независимых лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже слухи, ходившие в отрасли о государственных субсидиях, которые дали возможность новому конкуренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним числом незадачливый директор и другие руководители высшего звена компании задавали себе один и тот же вопрос: как они все это проглядели?

А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа перспектив своего развития — методы сбора информации и анализа трендов, — были неадекватны для быстро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академическую концепцию. Такие изменения происходят. Новые технологии внедряются не где-то в других компаниях и других отраслях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-либо прежде.

Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами, тоже является недостаточным. Чтобы своевременно реагировать на изменение потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребности, необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также о том, чтобы заблаговременно выявить деловую возможность, независимо от того, намерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций работают с разными подходами. Для начала остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколько полезных уроков.

Создавая новые возможности для Royal Dutch/Shell

В 1996 г. Тим Уоррен был вице-президентом Royal Dutch/Shell, одной из крупнейших в мире компаний, и отвечал за эксплуатацию и производство. Сравнивая вверенный ему участок работы с другими развивающимися моделями, он пришел к заключению, что недостаточно использует инновации и слишком занят наращиванием прибыли и больше нуждается в антрепренерских усилиях. С этим было необходимо что-то делать. Результатом стал новый подход к управлению идеями, который теперь известен как «GameChanger» («Смени правила игры»).

Через два года после создания на основе «GameChanger» подразделения, отвечающего за поиск и разработку новых прогрессивных идей, подход Уоррена оказался настолько эффективным, что другие подразделения компании Shell решили создать собственные аналогичные службы. В Shell Chemical, а это третье по размеру подразделение компании, команда из шести специалистов изыскивает способы использования новых и уже существующих технологий и задается вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?»

Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рассматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях, в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планированием.

Команда футурологов Shell Chemical — это нечто большее, чем система раннего обнаружения. Она не является мозговым центром, выдающим отчеты, которые никто никогда не читает. Наоборот, ее работа целиком направлена на то, чтобы постоянно изыскивать деловые возможности, обеспечивающие рост. Как таковой, подход «GameChanger» завязан на внутреннем венчурном капитале — его изыскании, сортировке, отборе и иногда финансировании перспективных деловых возможностей в неосвоенных сферах деятельности, а также натурализации этих возможностей в новые продукты, услуги, процессы, технологии и мощности.

По большей части Дэйв Остген, руководитель проекта «GameChanger», занят поиском идей и сторонников. Для этого он разговаривает с сотрудниками компании, работающими в разных странах. «Мы стараемся найти время для личных контактов с работниками на заводах, чтобы провести презентации, на которых мы рассказываем о задачах нашего подразделения, — говорит Остген. — Мы говорим всем людям о том, что нам нужны их соображения, и считаем, что эти идеи могут поступать отовсюду и от любого человека». В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и рядовым сотрудникам направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании. Каждую среду такие предложения обсуждаются сотрудниками проекта «GameChanger».

«Мы получаем 50 предложений в год, — говорит Остген. — Мы никогда сразу ни от чего не отказываемся и направляем наши усилия на развитие предложенной нам идеи. Мы помогаем людям продумать свои идеи. Ведь тот, кто выдвигает идею, обычно и самый лучший борец за нее. Человек, сделавший предложение, получает возможность поработать с кем-то из сотрудников «GameChanger», кто становится его инструктором и помогает ему поставить себя на место предпринимателя».

Поскольку цикл в химической отрасли составляет обычно 5—15 лет, еще слишком рано оценивать реальное воздействие работы «GameChanger» на рост компании. Одна перспективная идея, которая в настоящее время находится в разработке, поступила от инженера завода в Нидерландах. Он предложил создать новый бизнес по реализации отходов завода. «GameChanger» профинансировал эту идею. После этого руководство корпораций проявило к ней интерес. Новый бизнес, возможно, скоро начнет приносить прибыль корпорации.

Упорядочить беспорядочность и размытость на первом этапе

Первый этап инновационной деятельности связан с мероприятиями, которые проводятся прежде, чем наступает очередь организованного и хорошо структурированного процесса запуска новых продуктов. Именно на первом этапе рассматриваются и оцениваются будущие возможности. «Начальная стадия инновации, как представляется, — наиболее слабое место в инновационном процессе» — так сказано в отчете по исследованию деятельности компании, который был опубликован журналом «Research Technology Management».

Такие компании, как Royal Dutch/Shell, играют ведущую роль в реконструкции этой важной части данной дисциплины. Вы тоже сможете это сделать.

Как компании — адепты инноваций работают на будущее

Для компаний, лидирующих в инновационных процессах, а именно они являются предметом исследования этой книги, работа на будущее — приоритетная задача. Эти компании осуществляют организованный, системный и непрерывный инновационный процесс. По словам одного менеджера, «мы активно стремимся изобретать новые технологии. Они могли бы сыграть решающую роль для нашего бизнеса или мы могли бы использовать их, для того чтобы сокрушить конкурентов». Ниже рассматриваются шесть стратегий, которые применяют компании — адепты инноваций.

Зондируя будущее:

Сканирование и отслеживание источников инновационных возможностей.
Создание собственной системы сканирования возможностей будущего.
Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями вашей фирмы.
Пересмотр общепринятых в отрасли допущений.
Расширение корпоративного видения.
Найдите свое место в гонке, принцип которой «первым применяй или быстро перенимай».

Стратегия 1: Сканирование и отслеживание источников инновационных возможностей

Многие инноваций, ставшие прорывами, имеют одну общую, но не очевидную черту: они используют изменения. Удача повернулась лицом к McDonald's Corporation, когда становящемуся, все более мобильным населению США потребовалась качественная недорогая пища быстрого приготовления. Old Navy, розничная торговая сеть магазинов одежды компании Gap, оказалась на гребне демографической волны, предложив поколению Y модную среди битников одежду по доступным ценам. Federal Express удалось оседлать волну потребительского спроса, своевременно организовав срочную доставку посылок, тогда как действующие в то время транспортные компании проглядели эту возможность.

Список изменений почти бесконечен: глобальные, экономические, технологические, социальные, политические, а также изменение требований в надзорных органах. Давайте посмотрим, как изменение требований надзорных органов оказало воздействие на одну фирму.

Как компания Progressive сделала вкусный лимонад из кислого «лимона»

Подобно всем автострахователям, работающим в Калифорнии в 1988 г., компания Progressive Insurance, базирующаяся в Огайо, столкнулась с неожиданным изменением в законодательстве. Устав от бюрократических проволочек, высоких цен и пассивности автостраховых компаний, жители Калифорнии проголосовали за Предложение 103, положения которого регламентировали деятельность этих фирм и обязывали их снизить ставки страховок. Решение сильно ударило по чистой прибыли Progressive, заставив компанию выплатить $60 млн в качестве компенсаций клиентам и сократить численность персонала на 19%. Однако из кислого «лимона»[i], который подбросили проголосовавшие за Предложение 103 жители Калифорнии, удалось приготовить вкусный лимонад.

Progressive пересмотрела и полностью изменила модель бизнеса, поручив своим агентам продавать страховки по сети. Теперь спорные вопросы решаются сразу, без проволочек, веб-cайт привлекает клиентов, на нем публикуются ставки не только компании, но и конкурентов, даже если их ставки ниже. Результат: у Progressive более высокая чистая прибыль, чем у любой другой страховой компании, и росла компания в 1990-х гг. в шесть раз быстрее, чем отрасль в целом.

Стратегия 2: Создание собственной системы сканирования возможностей будущего

Проводя исследования, на основе которых была написана книга «Winning the Innovation Game», я опрашивал таких людей, как учредитель Federal Express Фред Смит, председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув, создатель вакцины от полиомиелита доктор Джонас Солк, изобретатель «Segway» Дин Кеймен и др. Меня потрясло, насколько последовательно и систематично все они отслеживали тренды и новые идеи. «Они похожи на пылесосы, — писал я тогда. — Я приходил к ним, чтобы задать свои вопросы, понять составляющие их успеха, а они спрашивали меня; это просто их подход к жизни».

На сегодняшний день императивом является определенная система работы с информацией, необходимая для того, чтобы лучше быть в курсе происходящего. Если вы активно отслеживаете тренды, то ваше меню разнообразнее. Вы поможете своей компании успешнее овладеть технологическими, демографическими, социальными, глобальными трендами, тенденциями в области государственного регулирования, в укладах жизни. Исследуя более глубоко свою отрасль, вы становитесь внутренним экспертом, что не повредит вашей карьере.

Обратимся к трем компонентам, которые входят в систему сканирования возможностей будущего.

Компонент 1: выделение времени для чтения

Многим руководителям едва хватает времени, для того чтобы пролистать «The Wall Street Journal» и коммерческие еженедельники, и еще меньше внимания они уделяют интересным публикациям общего характера. После изнурительного рабочего дня эти люди нуждаются в отдыхе и развлечениях, а отсутствие привычки к серьезному чтению вредит им. Эффективная персональная система для сканирования возможностей будущего должна включать чтение серьезных материалов общего характера. Подпишитесь на различные издания, даже если вы не в состоянии прочесть их все немедленно. Потом, где-нибудь в самолете или когда у вас появится окно в рабочем графике, вы разберете эту кипу изданий. Даже если бегло просмотреть их, можно получить ценную информацию и заметить логику проявления изменений. И еще несколько советов.

Ведите учет прочитанной литературы. Какие газеты, журналы, информационные бюллетени, электронные журналы и профессиональные издания вы читаете? Достаточно ли широк ассортимент читаемой вами литературы?
Читайте литературу широкой тематики. Купите журнал «Seventeen» или «People» или «Chain Store Age», или «Fast Company» (вестник инноваций). Обращайте внимание на различия, несоответствия, информацию, вызывающую тревогу, а также на интересные данные. Эксперты, профессионально занимающиеся трендами и составляющие прогнозы, называют это сканированием и мониторингом. Цель состоит в том, чтобы заметить и прочитать то, что вас сильно интересует. Когда вы обнаружите нечто необычное, спросите себя: «Как этот тренд мог бы стать деловой возможностью?»
Прочитайте дополнительную литературу, чтобы узнать о других точках зрения. Просматривайте бесплатную литературу и предлагаемые вам образцы печатной продукции. Трудно заранее знать, откуда может выскочить новая идея. Бакминстер Фуллер, как полагают, покупал журнал, лежащий в верхнем ряду справа всякий раз, когда подходил к стенду с прессой, независимо от того, что это было за издание. Однажды он купил таким образом научный журнал, где была напечатана статья о глазе домашней мухи. Говорят, эта статья натолкнула его на мысль о «геодезическом куполе».
Просматривайте новую литературу не реже раза в неделю. Она может быть связана с новым технологическим или крупным научным достижением, возникшей политической или социальной проблемой. Приучите себя внимательно читать статьи, даже если тема не очень интересна для вас. Чем лучше вы знаете элементы головоломки, тем меньше неожиданностей вас подстерегает.
Анализируйте свою почту. Даже ваша почта, включая электронную, может содержать материалы, содействующие изменениям. Просматривайте брошюры конференций и рекламные буклеты, старайтесь обнаружить в них полезную подсказку для себя. Например, программа выставки Comdex, которую рассылают по почте тысячам потенциальных участников каждый год, предлагает очень полезную информацию по технологиям, а из брошюр различных отраслевых конференций можно узнать о тех трендах и проблемах, которые в ином случае были бы вами упущены.
Подшивайте документы в папки, в которых вы храните нужную вам информацию. Делая это, вы получаете определенное преимущество, потому что в случае необходимости можете взять статью, отчет или тезисы, и раздать эти материалы, например, на семинаре. Выделяйте важные для вас фрагменты. Записи, сделанные на бумаге для заметок с клеевым краем, и фрагменты текста, выделенные маркером, напомнят вам о значимости материала, который вы, возможно, захотите использовать в дальнейшем — в выступлениях, служебных записках и отчетах.

Подводя итог, заметим, что руководители должны много читать. Критически оценивайте свои читательские предпочтения и отдавайте их литературе высокого качества и по разнообразной тематике.

Компонент 2: общайтесь с окружающими

Люди оказывают огромное влияние на то, как и о чем вы думаете, а также на вашу способность сканировать будущее, чтобы обнаружить деловые возможности в наметившихся изменениях.

Чтобы поддерживать контакты с людьми, участвуйте в коллективных проектах, а также в профессиональных и отраслевых ассоциациях; посещайте специализированные конференции. Задавайте вопросы. Способствует ли ваше нынешнее окружение новым мыслям, росту, радикальному пересмотру привычных допущений? Или же эти люди лишь укрепляют вас в тех подходах, знаниях и мнениях, которых вы придерживаетесь? «Лучше крапива в бок, чем слушать свое эхо», — писал в XIX в. философ-идеалист Ралф Уолдо Эмерсон в эссе о дружбе. Те, кто не боится отстаивать собственное мнение, отличное от нашего, не всегда, подобно эху, говорит то, что мы хотим услышать. Тем не менее они помогают нам эффективно действовать в условиях изменяющейся действительности.

Компонент 3: наблюдайте за собой

Люди, которые лучше всех изыскивают деловые возможности, не только читают много полезного, умеют общаться с людьми и участвуют в коллективной работе, но они также способны к самоанализу и правильной самооценке. Они прислушиваются к своей интуиции, к тому тихому внутреннему голосу, который время от времени нашептывает: «Подожди минутку, это важно»; или: «Вряд ли это можно счесть правильным»; или: «Я не думаю, что это понравится нашим клиентам».

Фред Смит, глава FedEx, сказал мне в 1985 г. во время интервью, что большинству людей чуждо «калейдоскопическое мышление», как он это назвал. «Они склонны экстраполировать на будущее опыт прошлого. Возможно, им так удобнее. Но чтобы заниматься инновационной деятельностью, нужно иметь интуицию.

Большинство людей, склонных к инновациям, испытывают неутолимую жажду информации. Они пытаются хеджировать свои ставки. Подлинная интуиция — это не столько чувство, сколько совокупность данных, полученных из различных источников. В этом случае вы можете сказать: «О'кей, это надежная ставка. Это не «авось».

Представьте себя на месте клиента своей компании и задайтесь вопросом, точнее, рядом вопросов: «Чего я мог бы захотеть, что является недоступным? Что мне нравится? Какие у меня есть индивидуальные потребности, которые не удовлетворяет эта компания, ее продукты и услуги?»

Чтение, общение с людьми, а также время, затраченное на разработку собственных подходов к событиям и трендам, — это способы повысить личную капитализацию и внести более весомый вклад в будущее своей фирмы.

Стратегия 3: Интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями вашей фирмы

Компании часто создают группу для сканирования будущего только после серьезной оплошности, упущенной возможности или неприятного сюрприза. Конечно, лучше поздно, чем никогда, но подобная модель поведения не способствует воображаемому диалогу с будущим, который необходим, для того чтобы не упустить открывающиеся возможности. Компании, находящиеся в авангарде инновационной деятельности, активно совершенствуют свои процессы сканирования будущего, чтобы не только избежать катастрофы, но и не упустить возможность скачка.

BMW: система сканирования возможностей будущего

В 1997 г. в компании Bavarian Motor Works (BMW), расположенной в Мюнхене (Германия), осознали необходимость пересмотреть и обновить свои методы исследования перспективных деловых возможностей. Выпускать «машину, отвечающую самым высоким стандартам» (лозунг BMW) — это трудная задача, учитывая технологический прогресс и конкуренцию в автопроме, а также необходимость позиционирования себя в особом сегменте этого рынка в самом выгодном свете. Фирма создала инновационный центр Central Innovation Organization в Мюнхене. В него вошли 35 человек, координирующие соответствующую деятельность компании. Созданный центр, в свою очередь, управляет шестью инновационными секторами, где работают 100 человек, и связан с широко раскинувшейся сетью подразделений BMW, куда входят менеджеры и инженеры компании. В поле зрения всех этих людей находятся такие проблемы, как комфорт, надежность и безопасность, а также вопросы экологии, которые они называют «зелеными» проблемами. В обязанности каждого сектора входит заблаговременное обнаружение усовершенствований, тенденций развития, изменений стандартов и, разумеется, новых технологий, а также составление отчетов обо всех этих новшествах.

Для поддержки работы центра компания также создала ряд аванпостов-сателлитов в разных местах (в Токио, Лос-Анджелесе, Пало-Альто), чтобы обеспечить там присутствие своих представителей и сбор информации.

Типичным является аванпост в Пало-Альто (штат Калифорния). На офисах BMW нет никаких вывесок. Посетителя проводят в открытое, просторное помещение, в котором находятся детали автомобильных кузовов и шасси, а инженеры либо работают за компьютерами, либо о чем-то спорят. Группе из 20 человек поручили составление прогноза о применении новых технологий в автомобилях будущего, способных обеспечить BMW сильное преимущество перед конкурентами. Штат сотрудников изучает публикации о технологиях и разработки в расположенной неподалеку Силиконовой долине, посещает ярмарки, конференции по электронике, а также отслеживает информацию по Сети.

Эта группа занимается отнюдь не прожектерством. Успех определяется не только способностью этой команды хорошо заниматься изысканием интересных технологий, но также тем, сколько найденных ею технологий можно использовать в будущих конструкциях автомобилей. Находившаяся в подвале офиса в городе Пало-Альто автопарковка была переделана в центр по разработке прототипов автомобилей, и здесь на автомобили BMW ставятся всевозможные экспериментальные устройства. Периодически двери гаража распахиваются и оттуда выезжают вереницы автомобилей BMW, в сопровождении специалистов они направляются на скоростные автострады Калифорнии для тест-драйва.

Если применение новой разработки сочтено приемлемым, то группа в Пало-Альто должна убедить один из шести советов в целесообразности своей идеи. Чтобы переломить косность мышления (а именно это свойство людей в свое время загнало в угол исследовательский центр PARC компании Xerox), BMW проводит ротацию инженеров, направляя их из главного конструкторского центра фирмы в Мюнхене в Пало-Альто, и есть надежда, что, вернувшись в Мюнхен из этих стажировок, инженеры успешно внедрят новую идею.

Система сканирования будущего должна соответствовать вашей компании

Сканирование будущего необязательно должно быть таким же, как у BMW. Например, дистрибьюторская фирма использует простую группу из 10 человек с пересекающимися задачами, которые читают журналы по общей тематике, публикации о технологиях, отраслевые издания и информационные бюллетени. Это материалы различной степени сложности, сюда входят и специальные издания, и популярная периодика: «Business 2,0», «Fast Company», «Wired», «Fortune» и «Investors Business Daily». Каждый участник группы подшивает в папки материалы, потенциально полезные компании: рекламные объявления, статьи, передовицы и пр. Участников ежеквартальных совещаний просят коротко рассказать о той информации, которая произвела на них впечатление, когда они впервые ее прочитали, и объяснить почему.

Сканирование будущего является эффективным способом организации предварительной стадии инновационного процесса. К участию в сканировании целесообразно привлекать людей из различных областей деятельности, нестандартно мыслящих, и обязательно добровольцев. Сканирование — это тот инструмент, который способен превратить инновацию в последовательный и постоянный процесс, но оно не заменяет традиционное стратегическое планирование, а лишь снимает монопольный статус отдела стратегического планирования и предоставляет организации альтернативный, системный способ зондирования будущего.

Очень важно обеспечить информированность, заложить основы для формирования и восприятия идей, а также поощрять новое мышление.

Стратегия 4: Пересмотр общепринятых в отрасли допущений

Допущения — это то, что все считают верным, но на самом деле таковым может не являться. Сегодня допущения зачастую устаревают, прежде чем от них отказываются. Нередко при стратегическом планировании устаревшие допущения просто проецируют на будущее, даже не задумавшись. Слишком часто компании оказываются в безвыходном положении в результате узких или косных допущений в отношении темпов своего роста, выбора рынков и завтрашних ожиданий клиентов. Зондирование будущего и поиск перспективных возможностей, таким образом, предполагает большую работу по выявлению тех допущений, которые могут оказаться путами у вас на ногах.

Как пересматривать допущения? Прежде всего, нужно понять, что такой пересмотр является составной частью инновации как дисциплины. Реджис Маккенна является пионером пиара. Он помогал Apple Computer, Genentech и другим компаниям завоевать доверие. Маккенна, председатель The McKenna Group, рассказал нам о правиле, которое применяется в его компании, консультирующей по вопросам стратегий для предприятий, занятых в сфере высоких технологий: если вы планируете провести совещание, то каждый участник обязан прийти с перечнем вопросов, стимулирующих дискуссию и пересмотр существующих допущений.

Нечто подобное делал Сэм Уолтон, когда превращал Wal-Mart в крупнейшую корпорацию в мире. «Наша компания работает лучше всех до тех пор, пока мы спрашиваем», — утверждает. Макси Карпентер, вице-президент по вопросам персонала и тренинга в Supercenter, подразделении Wal-Mart. Корпорация стимулирует опросы разными способами: посещая магазины, проводя телефонные конференции и работая с целевыми группами, устраивая совещания с участием менеджеров в головном офисе.

Спрашивать менеджера о том, почему он делает свою работу именно так, как он ее делает, а не иначе, не всегда удобно. Такой опрос должен быть частью корпоративной культуры компании и не зависеть от ранга и осуществляемой деятельности. Легче сказать, чем сделать! Однако дискуссия необходима. Меня каждый год приглашают в качестве руководителя семинара, докладчика или консультанта разные организации, и часто во время предварительной беседы я слышу: «Полагаю, вы не будете упоминать X, Y или Z, потому что эти люди очень чувствительны». Я всегда отвечаю: «Как угодно», — но стараюсь вести свободную дискуссию, в ходе которой все вопросы и темы открыты для обсуждения.

Стратегия 5: Расширение корпоративного видения

Без сомнения, у вашей фирмы есть свой взгляд на будущее и документ, отражающий это видение. По иронии судьбы, такой документ, вместо того чтобы открывать перспективы, может их ограничивать. Рассмотрим несколько примеров:

если бы компания Disney ограничилась тематическими парками и мультфильмами, она никогда не занялась бы гостиничным бизнесом, шоу на Бродвее, магазинами розничной торговли, морскими круизами и многими другими видами деятельности;
если бы компания Microsoft ограничилась программным обеспечением, ей никогда не удалось бы диверсифицировать свою деятельность, которая в настоящее время насчитывает; 1001 вид и включает туризм, энциклопедии, недвижимость, продажу автомобилей;
если бы компания Kimberly-Clark ограничилась существующими видами продуктов, то она, вероятно, не создала бы многие новые изделия, в том числе подгузники для взрослых;
если бы компания GE позиционировала себя как изготовителя, ей не удалось бы найти свое место в сфере услуг и GE Capital не стала бы двигателем роста компании, которым она является сегодня.

Так как же насчет вашей фирмы? Когда вы в последний раз спрашивали себя о том, как вы определяете свою отрасль деятельности и пользовались расширительным толкованием этого определения? Являясь сегодня компанией-изготовителем, вы, возможно, найдете свое будущее в сфере услуг?

GE: видение роста

Льюис Л. Эдельхеит, доктор наук, старший вице-президент GE по корпоративным исследованиям и разработкам, а также директор научно-исследовательского центра в Скенектади (штат Нью-Йорк) твердо верит в то, что компании очень важно расширять видение собственных перспектив, дабы не упустить возможности для будущего роста. Еще недавно Эдельхеит разъяснял в статье, что бизнесы GE структурированы в виде пирамиды, в основании которой лежит продукт, а другие ее элементы — услуги, производственные процессы и информация — опираются на это основание. «Мы в буквальном смысле слова перевернули пирамиду вверх тормашками, и продукт стал одним из элементов общей картины, верхушкой перевернутой пирамиды, — пишет Эдельхеит. — Самые большие возможности роста возникают в результате оказания услуг потребителю: нужно предоставить потребителю способы добиться большей продуктивности и информировать его об этом так, чтобы он готов был заплатить».

Стратегия 6: Найдите свое место в гонке, принцип которой «первым применяй или быстро перенимай»

Немало было написано в последние годы о преимуществах тех компаний, которые первыми выходят на рынок, о выгодах, получаемых ими от того, что они открыли и запустили в коммерческое производство новый продукт, услугу, технологию, процесс или бизнес-модель. Для многих не подлежит сомнению, что такие пионеры рынка надеются на долгосрочные преимущества. История интернет-компаний 1990-х гг. придает этому вопросу особое значение.

Результаты академических исследований подтверждали вышеприведенное допущение. Одно исследование, например, показывало, что из 25 пионеров рынка 1923 г. 19 все еще являются лидерами и сегодня и все 25 входят в пятерку лучших в соответствующих категориях. Другое исследование, основываясь на данных проекта «Profit Impact of Market Strategies», PIMS («Воздействие рыночной стратегии на прибыли»), осуществляемого при спонсорской поддержке правительства США, показало, что более 70% нынешних лидеров являлись в прошлом пионерами рынка.

Однако у этого допущения есть и противники, и они его оспаривают. Джерард Теллис и Питер Голдер выдвигали гипотезу о том, что вышеупомянутое и другие ему подобные исследования неверны, так как они принимают в расчет только жизнеспособные фирмы, то есть те, которые позиционировали себя как первооткрывателей того или иного продукта, независимо от того, являлись ли они таковыми в действительности. Проводя свое исследование, Теллис и Голдер полагались на анализ статей в новостях и на годовые отчеты, составленные о компании в то время, когда ее продукт вышел на рынок. Кроме того, они дополнили этот анализ материалами интервью с сотрудниками компаний, взятых тогда, когда рынок развивался, а также анализом письменных отчетов, составленных в период формирования рынка. Получилась совершенно иная картина.

Изучив 50 категорий продуктов с момента их возникновения, эти два исследователя написали в «Sloan Management Review» о том, что самопровозглашенные пионеры (определяемые как «первые продавцы продукта новой категории») ныне являются лидерами в своем сегменте рынка только в 4 из 50 категорий продуктов. Заключение исследователей таково: показатель ухода пионеров с рынков, который составил 47%, был выше в отношении товаров длительного пользования, чем в отношении товаров краткосрочного пользования, а пионеры рынка все еще лидируют только в 11% категорий. Если вы назвали себя первопроходцем, полагают Теллис и Голдер, это не означает, что вы действительно таковым являетесь.

Хотя соответствующее подразделение компании Procter & Gamble могло бы похвастаться тем, что оно создало бизнес по выпуску в США одноразовых памперсов, Теллис и Голдер обнаружили: одноразовые памперсы были в свободной продаже еще в 1935 г. под маркой компании Chux, находившейся тогда в Чикопи (штат Висконсин).
Компания Apple Computer могла бы остаться в памяти людей в качестве создателя индустрии компьютеров, однако это сделала компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems, MITS, которая сегодня выпускает другую продукцию.
Пиво «Miller Lite», по утверждению пивоваренной компании Miller Brewing, является первой маркой низкокалорийного пива, на самом деле это не так: компания Rheingold Brewery выпустила низкокалорийное пиво «Gablinger Light» на 10 лет раньше.

Означают ли результаты исследования Теллиса и Голдера, что компании никогда не должны предпринимать попыток первыми продать продукт или услугу нового типа или первыми внедрить новые модели бизнеса? Вовсе нет. Результаты этого исследования означают, что поиск будущих возможностей для фирмы подразумевает первенство в совершении постоянных усилий во имя этого будущего, но не обязательно первенство в развитии рынка, продукта или стратегии. Опираясь на работу, проведенную Теллисом и Голдером, а также на другие исследования, сделанные лучшими умами, занимающимися преимуществами в сроках инноваций, можно избежать ошибок, которые совершили другие компании. Но важнее другое: вы и ваша фирма можете использовать методы добившихся успеха и очень большого роста пионеров рынка, удачно внедривших революционный продукт и получивших соразмерные прибыли.

Прежде чем претендовать на первенство, подумайте

Ваша новая идея может сделать вас пионером, но обеспечит ли этот титул повышение показателей вашей валовой и чистой прибыли? Обеспечит ли он тот рост, который вам нужен? Эти вопросы следует рассмотреть, прежде чем ступить на путь, предусмотренный рамками благополучных сценариев и допущениями, в которых вы не усомнились.

Те фирмы, которые могут честно ответить «да» на предложенные ниже семь вопросов, получат долговременные выгоды.

1. Имеются ли у вас фирменные технологии или разработки, защищенные патентами, авторскими правами или как-то еще?

Если у вас есть научно-технические знания и опыт организации производства на основе последних достижений науки и техники, которых нет у ваших конкурентов (и те не готовы к ним), то вы обладаете потенциалом для внедрения нового продукта или услуги, дающих существенное и устойчивое преимущество на рынке. Фармацевтические компании использовали правовую долгосрочную (на 12 лет) защиту от имитаторов, предусмотренную в их отрасли: лекарственные препараты оберегаются патентами; аналогичная защита, по крайней мере в теории, есть и у медицинского оборудования. Будьте готовы к тому, что вам придется оградить себя от имитаторов.

2. Можете ли вы, выйдя на рынок первым, опередить конкурентов и в приобретении активов или получении инвестиций?

Многие компании, продающие свои услуги или товары через Интернет, в конце 1990-х гг. практически одновременно вышли на рынок с одной и той же идеей. Но преимущество удержали те, кто сумел обеспечить себе большие суммы венчурного капитала и таким образом перехватить инвестиции у других компаний, которые пришли на рынок с той же идеей, но чуть позже. (По крайней мере, такая ситуация существовала до момента краха «доткомов», наступившего в 2000 г., когда стало очевидным, что бизнес-модели целых категорий фирм такого рода не дают ответа на простой вопрос: чем они полезны для потребителей?)

Активы ни в коем случае не сводятся к капиталу. Так называемые физические активы, такие как место для выкладки товара в супермаркете или ценная территория, например хорошее местоположение, также могли бы обеспечить вам устойчивое преимущество, в случае если вы первыми вышли на рынок со своим продуктом.

3. Можете ли вы обеспечить лояльность своему бренду, выйдя на рынок первыми?

Если вы сумеете добиться того, что ваш новый товар станет сенсацией, и сделаете это достаточно быстро, то приобретете хорошую репутацию для своего продукта и предпочтение покупателей. Несмотря на то что «Microsoft Word» не первым вышел на рынок, продукт стали использовать миллионы потребителей, и теперь для них изменить этому бренду означает то же, что освоить новую программу. Зачастую, как мы увидим в следующей главе, потребители лояльны к продукту, даже считая его менее чем удовлетворительным, потому что переход к другому продукту создаст проблемы.

4. Способствует ли новый продукт упрочению вашей репутации?

Бесспорно, если рынок принял новый продукт или бренд, то у них появятся сторонники. В сознании потребителей такие бренды, как «Kleenex», отрывные листки с клейкой полоской «Post-it Notes», а также «Walkman», являются синонимами продукта и его категории. Подобное восприятие дает преимущество, которое исследователи в данной области называют «эффект репутаций».

Теоретически любой может скопировать вид и функции инновации, будь то продукты и услуги Starbucks, California Pizza Kitchen, Hard Rock Cafe, или Disneyland. Но только подлинные логотипы и торговые марки защищены юридически. Продукты и услуги, первыми вышедшие на рынок, пользуются преимуществами, получаемыми от «эффекта репутации», потому что они были единственным и уникальным предложением потребителю. Более поздние предложения воспринимаются как заурядные имитации. С другой стороны, если, уповая на достоинства бренда или репутации, вы не сумеете вызвать интерес к своему предложению у покупателя, рынок уйдет от вас и перейдет к конкурентам. Компания Sony первой вышла на рынок со своей ВЕТА-версией кассетного видеомагнитофона (VCR), задолго до того как началось планирование производства подобного продукта. Однако Sony сама себя наказала, стараясь сохранить свою технологию в секрете и не получив на нее патент. В результате компания оказалась застигнутой врасплох и другие изготовители стали выпускать видеосистемы VHS, а у Sony осталась небольшая и агонизирующая доля рынка, с которого в конце концов компания была вынуждена уйти.

5. Вы представляете себе будущее массового рынка?

Чтобы получить отдачу от выхода на рынок первым, нужно постоянно критически оценивать и анализировать свои допущения в отношении рыночного потенциала вашей идеи. Если этого не сделаете вы, то сделает кто-то другой.

Начав первой продавать на рынке одноразовые памперсы, компания Chux ограничилась семьями с высоким доходом и проводила маркетинг своего продукта, позиционировав его как памперс для «особых случаев», например для поездок в автомобиле. Компания Procter & Gamble, выйдя на рынок со своими памперсами, нацелилась на более широкий сегмент рынка и ориентировалась на мам и пап, готовых использовать одноразовые подгузники вместо обычных для того времени матерчатых. P&G применила опыт и знания, изучила потребительский рынок, доработала продукт и использовала глобальную сеть своих подразделений, занимающихся маркетингом и сбытом, чтобы сделать памперсы движущим фактором роста на протяжении десятилетий.

В 1979 г. AT&T заказала исследование, чтобы определить долю рынка для своего нового изобретения — сотового телефона. Анализ показал, что к 2000 г. база абонентов может составить всего лишь 800 тыс. человек. Сделанный вывод гласил: для продукта нет рынка, независимо от цены на него. AT&T ушла из этого бизнеса, оставив его местным провайдерам услуг телефонной связи и независимым операторам. В течение определенного периода времени прогноз подтверждался. Сотовая связь была ненадежной и дорогой: аппараты стоили несколько тысяч долларов, их было трудно устанавливать и делалось это только в легковых машинах. Недостаточный объем продаж не компенсировал затраты на необходимую инфраструктуру, и компании сотовой связи несли большие убытки.

Но ситуация изменилась, когда ведущие компании сотовой связи создали массовый рынок для своей услуги и предприняли соответствующие меры. McCaw Cellular купила местных провайдеров, начала работать с партнерами-изготовителями, чтобы снизить стоимость и уменьшить размер мобильных телефонов, расширила целевой рынок, выйдя за пределы элитной группы руководителей компаний, а также предложила мобильники по цене ниже себестоимости, вместе с контрактами на обслуживание. Результат: McCaw добилась ежегодных темпов роста в размере 40-50% на протяжении ряда лет. К 2000 г. только в США было свыше 80 млн абонентов сотовой связи, и эта цифра в 100 раз превысила первоначальный прогноз. Вместо обладания монополией на рынке, AT&T была вынуждена пробивать себе путь на него и приобрести в 1994 г. McCaw за $11,5 млрд.

6. Готов ли ваш менеджмент с неослабевающим упорством работать на перспективу?

Революционные изобретения иногда сразу создают огромный спрос потребителей, как это было с Интернетом и предоставляемыми им возможностями в период 1995-2000 гг. То же иногда верно в отношении революционных инноваций, тех, которые обеспечивают рост вашей фирмы сразу после того, как вы внедряете их. Примерами могут служить «Chrysler Minivan», бритвенный станок «Gillette's Sensor», Disneyland, кабельное телевидение и многое другое.

Между тем революционные продукты и новые бизнес-модели возникают в результате десятков и сотен небольших, незначительных усовершенствований в дизайне, производстве, построении рынка на протяжении многих лет. Только так рождается революционная инновация. Выходу продукта на рынок зачастую предшествует длительный период неспешной научно-исследовательской работы. После этого необходимы долгие мероприятия по созданию рынка, покупатель должен признать новую идею, а в балансе — появиться прибыль. Высокопрочный материал «Kevlar», созданный компанией DuPont, как мы увидим позже, потребовал многих лет для создания рынка, но в итоге стал надежным революционным продуктом компании.

На обоих этапах той инновационной деятельности, которую мы определили ранее как радикальную, следует проявлять упорство, особенно если ваше предложение способно решить проблему потребителей. Упорство требуется по отношению к директорам, лидерам инноваций и многим другим.

RCA стала пионером цветного телевидения в 1954 г., хотя продажи в течение многих лет были низкими, поскольку большинство программ транслировались в черно-белом формате. Неослабевающие усилия RCA дали свои результаты, и спрос на цветное телевидение увеличился. Компания действовала в двух направлениях: во-первых, она использовала программу технических исследований, которая привела к повышению качества, защитила усовершенствования патентами и обеспечила рентабельность на протяжении многих лет; во-вторых, расширяла телевещание в цветном формате через свою дочернюю компанию NBC.

Вывод очевиден: если вы и ваша фирма делаете долгосрочную ставку на краткосрочные проекты, то это не то, что способно изменить культуру компании. Упорство в достижении целей — идет ли речь о рядовых сотрудниках или о руководстве — непросто воспитать, если в течение длительного периода времени это качество не было востребовано. Слишком часто энтузиазма и финансирования при реализации проектов хватает только до тех пор, пока не изменится политика, не ослабеет поток прибыли или не сменится директор,

В 1967 г. Rheingold Brewery потратила $5,5 млн, чтобы создать долю рынка для своего пива «Gablinger Light» в восточном регионе США. К сожалению, объем продаж ее обычного пива снизился в том году, а в ответ на это директора компании уволили прежних топ-менеджеров и приняли на работу новых, более способных предусматривать ситуации с падением уровня прибылей. Новые менеджеры перестали оказывать поддержку пиву «Gablinger Light», и этот продукт перестали покупать.

Рассмотрим эти действия Rheingold в свете появления на рынке пива «Miller Lite». В 1975 г. «Business Week» опубликовала сообщение о том, что затраты на рекламу пива «Miller Lite» составили в среднем $6,5 на баррель, в то время как в среднем по отрасли эти затраты ниже — всего лишь $1. Тогда Philip Morris, материнская компания Miller, решила отказаться на пять лет от прибыли от всех других марок Miller, чтобы завоевать нужную долю рынка для своего легкого пива. Такой план финансирования себя оправдал, и компания Miller в течение многих лет занимала ведущие позиции в соответствующем секторе, даже после того как на рынке появились имитаторы.

7. Хватит ли вам упорства и желания для реализации инновационной идеи?

Ведущие позиции на рынке можно удержать только в том случае, если вы постоянно работаете над усовершенствованием продукта. К сожалению, соображения внутреннего характера зачастую мешают компаниям инвестировать в реализацию хороших идей. Они боятся, что новый продукт повредит уже существующему. Именно этого опасалась компания IBM, когда прекратила разработку мини-компьютеров и рабочих станций, чтобы защитить продажи своего основного продукта, хотя конкуренты уже теснили ее на этом рынке.

Безуспешные попытки Атрех вывести на рынок видеомагнитофоны объяснялись частично тем, что руководство этой компании было удовлетворено продажами аппаратуры, предназначенной для узкого сегмента профессиональных пользователей. В компаниях, где корпоративная культура поражена бюрократизмом или фракционностью, отсутствует необходимая агрессивность на стадии, когда продукт вышел на рынок, и тогда инициатива уходит к компаниям-имитаторам. Устойчивое лидерство требует воли и твердости, проявляющихся не только в том, чтобы испечь пирог побольше, но также и в неустанном стремлении к совершенствованию, обеспечивающему увеличение прибыли и рост.

Если у вас нет своей стратегии в подходе к начальному этапу инновации, вы не прочитали внимательно эту главу, вероятнее всего, «шустрые последователи» перехватят у вас инициативу. Более крупные фирмы, имеющие значительные ресурсы, иногда выигрывают, позволяя себе выждать, пока не будут устранены неопределенности и они не убедятся в том, что потребители увидели ценность в идее новатора-первопроходца. Тогда они иногда могут выкупить продукт или услугу у первопроходца, как это произошло в ситуации с AT&T и McCaw.

Компании-последователи нередко проводят эталонное сравнение и копируют то, что уже работает, они не рискуют. В их распоряжении и такой инструмент, как опросы уже существующих пользователей, у которых они получат предложения о том, как внести усовершенствования в созданный другими продукт.

Разрабатывайте способы зондирования XXI века

Для потребителя важно не то, какой продукт попадет на рынок первым или какая компания выйдет на рынок с новой моделью бизнеса раньше других. Клиента заботит то, какая компания, продукт или услуга предложит им новый и оптимальный способ решения их проблем или удовлетворения их потребностей и сделает это при приемлемом соотношении качества и цены.

Чтобы обеспечить себе рост, выйдя на рынок первыми, вы должны внимательно изучить конкретную ситуацию, культурные барьеры внутри вашей фирмы, имеющиеся ресурсы, конъюнктуру в отрасли и на рынке. Только после этого следует начинать вырабатывать стратегию и программу действий. Лучше всего рассмотреть все представляющиеся интересными инновационные проекты в самом широком контексте и, как говорит Стивен Кови, «начать работать в расчете на конечный результат». В противном случае может оказаться так, что вы будете пионером на рынке, разработав и создав продукт или услугу, и даже начнете реализовывать трудную задачу по созданию нового рынка, но конкуренты вас обойдут и воспользуются результатами вашего труда.

Когда дело доходит до зондирования будущего, то возникает вопрос, как это делают компании — адепты инновации? Мы кратко напомним о тех важных идеях этой главы, которые вы можете использовать, чтобы повысить результативность начального этапа работы.

Считаете ли вы, что ваш способ сканирования и отслеживания трендов является достаточным для получения преимуществ в обнаружении угроз и деловых возможностей?
Насколько эффективна и последовательна ваша система сканирования будущего и какие меры могли бы улучшить ее?
Как интегрирована система сканирования будущего в систему управления идеями в вашей фирме?
Регулярно ли вы и ваша фирма пересматривают допущения, являющиеся общепринятыми в вашей отрасли?
Происходит ли корректировка корпоративного видения и расширение перспектив фирмы?
Насколько вы последовательны и настойчивы при разработке стратегии и тактики внедрения каждого нового продукта, услуги, а также при осваивании рынка, который вам нужен?

Уделив надлежащее внимание начальному этапу инновационной деятельности, вы вскоре сможете перейти к следующему этапу разработки инновационной стратегии XXI столетия и упрочить позиции фабрики идей в своей фирме. Тому, как это сделать, посвящена следующая глава.

[i] Lemon {амер. si.) — надувательство, неприятность. — Примеч. ред.

Фото: freeimages.com