FedEx: секреты стратегии победителя

Мадан Бирла «Вам посылка от FedEx. Модель феноменального успеха мирового лидера грузоперевозок». – М.: «Эксмо», 2007

Книга открывает секреты успеха самой известной инновационной компании в мире. Проработав больше двух десятков лет в этой выдающейся компании, Мадан Бирла досконально изучил методы руководства и системы корпоративной поддержки, благодаря которым компания FedEx стала мировым лидером в сфере грузоперевозок. Автор предлагает читателям поэтапный план создания и поддержания инновационной культуры организации, убедительно доказывая, как благодаря творческим способностям сотрудников инновации становятся неотъемлемой частью компании, а не удачным стечением обстоятельств. Эта книга — не просто история успеха одной компании, а настоящее пособие для руководителей, она содержит много примеров, реальных историй, профессиональных советов и современных методик. Эта книга — богатейший источник эффективных инструментов, овладев которыми, любая компания сможет стать лидером в своей отрасли.

Беглый взгляд на инновационный путь FedEx

Мысленно вернувшись на 25лет назад, к самым истокам быстроразвивающейся отрасли грузоперевозок, могу суверенностью сказать, что в компании FedEx неизменными остались две вещи: инновации и способность и желание использовать их в интересах потребителей.
Фред Смит, основатель; и генеральный директор компании FedEx

Инновации не должны быть «разовым» явлением в деятельности, бизнес должен быть инновационным всегда. У Фреда Смита возникла инновационная бизнес-идея, благодаря которой он основал свою компанию. Но эта компания не стала бы столь успешной, если бы перестала быть инновационной. Создание и поддержание инновационной культуры — это путь длиною в жизнь компании.

Все мы помним компании, некогда бывшие успешными и знаменитыми, однако со временем утратившие свои позиции: Polaroid, Wang, Fan Am, K-Mart, Xerox, United Airlines и многие другие. Они стали успешными благодаря тому, что предложили потребителям инновационный товар или услугу. Но сегодня эти компании либо совсем исчезли, либо стали лишь тенью былого успеха. В современной экономике нет такого понятия, как долгосрочное конкурентное преимущество. Подхлестываемые процессами глобализации и быстро меняющимися предпочтениями потребителей, новые технологии появляются с такой скоростью, что компаниям приходится постоянно искать ответы на вопросы: что можно изменить, чтобы усилить конкурентные преимущества? Что можно изменить, чтобы лучше обслуживать потребителей? Поиск ответов на эти вопросы нужно вести на всех уровнях организации, начиная с высших руководителей, разрабатывающих бизнес-стратегии, и заканчивая работниками, которые их реализуют.

Цель этой главы — вкратце рассказать об инновационном пути компании FedEx. Прежде чем я начну подробно анализировать ее инновационный путь, я расскажу о том, как присоединился к FedEx и на протяжении 22 лет преодолевал все трудности вместе с той компанией.

О выгодных позициях, с которых я начал мой путь с FedEx

Однажды в сентябре 1979 года я читал The Wall Street Journal, и мое внимание привлекло одно объявление. В нем говорилось о том, что компания Federal Express ищет менеджера по планированию материалов и складских запасов для работы в Мемфисе. В то время я, получив диплом магистра по промышленному проектированию Иллинойского технологического института в Чикаго, работал в компании RCA в Индианаполисе. Нам с женой очень нравилось в Индианаполисе, у нас было много друзей, наш сын пошел в первый класс, и мы только-только переехали в новый дом. К тому же я учился в университете Батлера на вечернем отделении по программе МВА.

И все же я был очень заинтригован возможностью работать в FedEx по двум причинам: во-первых, мне было интересно присоединиться к молодой компании в начале ее пути; во-вторых, очень хотелось переехать в местность с более теплым климатом. Мы с женой научились терпеть снег и дождь, но все равно нас тянуло туда, где тепло. Я отослал свое резюме, и вскоре мне позвонили и предложили встретиться с Дэннисом Суини, директором FedEx по распространению услуг. Мы договорились встретиться за завтраком в отеле «Хилтон» аэропорта Индианаполиса.

Тогда я совсем немного знал о компании FedEx — только то, что можно было узнать из забавных телевизионных рекламных роликов по телевидению. Поэтому первый вопрос, который я задал Дэннису при встрече, был таким: «FedEx предлагает исключительно услуги, но если вы ничего не производите, зачем же вам менеджер по материалам?» Мой опыт и знания заставляли меня думать, что менеджер по материалам нужен только промышленным компаниям. По моим представлениям, менеджер по материалам должен следить за тем, чтобы во время производственного процесса нужные материалы в нужное время поступали в нужное место и из них получался нужный продукт. Дэннис объяснил мне, что FedEx нужны разные материалы как для внутренних целей — для производственных отделов компании, так и для внешних — т. е. для клиентов. Для внутренних потребностей компании нужен был очень широкий перечень материалов — от запасных деталей для самолетов до униформы для курьеров. Для обслуживания клиентов нужны были транспортные накладные, упаковочные материалы и многое другое.

Дэннис очень подробно объяснил мне обязанности и сферу ответственности менеджера по материалам, он очень долго говорил о том, как быстро развивается компания FedEx, каких успехов она достигла за шесть лет работы на рынке грузоперевозок. Дэннис сказал и о том, что в ближайшем будущем компания FedEx планирует расширять свой бизнес на зарубежных рынках. Через несколько недель после нашей встречи меня попросили приехать в Мемфис на собеседование. В ноябре я получил предложение занять должность менеджера по планированию материалов и складских запасов и приступил к новой работе в декабре 1979 года.

Проработав в компании всего несколько месяцев, я заметил, что атмосфера и культура в FedEx очень отличается от той, к которой я привык в RCA. Но RCA Corporation была немолодой, уже развитой компанией, ее бизнес был сформирован и рос очень медленно. Ритм жизни в ДСА был неторопливым, деятельность — стабильной, а изменения случались редко. Будучи менеджером RCA, я часто летал на встречи в главный офис компании в Нью-Йорк. Взаимодействие между топ-менеджерами на корпоративном уровне в RCA было формальным и строго иерархическим. В компании FedEx изменения происходили каждую неделю. Темпы развития были очень высокими, сотрудники компании работали с огромным энтузиазмом и энергией. Каждый работник FedEx вел себя так, словно его работа очень срочная и не терпит отлагательств. Кроме того, каждый сотрудник был глубоко предан своей компании. Топ-менеджеры FedEx были очень открыты и доступны. Не было ничего необычного в том, что Фред Смит или любой другой руководитель приходил в одно из 20 офисных помещений FedEx в аэропорту Мемфиса и разговаривал с сотрудниками.

В 1986 году меня повысили в должности, я стал управляющим директором по планированию материалов и ресурсов. После десяти лет усердной работы департамент планирования материалов прекрасно справлялся со своими функциями. Менеджеры отдела и его сотрудники были хорошо обучены, система планирования была усовершенствована. И я стал искать другие сферы, в которых моя помощь была бы полезной. Например, я руководил командой специалистов, занимавшихся улучшением процессов долгосрочного планирования в FedEx. Эта работа увлекла меня, и я как-то сказал своему начальнику Кену Уиллоби, вице-президенту компании по обслуживанию, что готов взять на себя новые обязанности и новую ответственность. Кен спросил, интересно ли мне проектирование системных форм и все то, чем занимался департамент компании по вопросам долгосрочного планирования и всемирного оборудования. Перечень задач департамента был очень широк — от создания и оценки инновационных производственных сценариев до управления ростом бизнеса и принятия решений относительно наилучшего географического размещения национального и регионального сортирующего оборудования по всему миру. Да, мне была интересна эта работа.

Девять лет я проработал управляющим директором по проектированию системных форм компании FedEx. Затем я был назначен директором и наставником Института руководства компании FedEx. Институт руководства был основан в начале 1980-х годов. Создавая его, руководство компании преследовало следующие цели: обучение начинающих менеджеров и повышение квалификации старших менеджеров и управляющих директоров компании. В течение трех лет пребывания на этой должности я помогал совершенствовать методы руководства менеджерам всех уровней, работающим в отделениях компании FedEx в разных уголках планеты.

Чего достигла компания FedEx на своем инновационном пути (1979-2001)

С 1979 до 2001 года компания FedEx достигла таких успехов:

• Доходы компании выросли с 400 миллионов до 22 миллиардов в год.
• Авиапарк был расширен с 60 до 600 самолетов.
• Средний объем транспортируемых за день грузов вырос с 60 тысяч до 3 миллионов посылок.
• Количество работников увеличилось с 7 тысяч до 200 тысяч человек.
• Количество обслуживаемых стран выросло с одной (США) до 215.
• Журнал Fortune назвал FedEx «Самой любимой компанией в мире».
• Компания FedEx была названа «Лучшим местом трудоустройства» в Америке, Канаде, Индии, Бразилии, Азии;
• Газета Financial Times назвала FedEx «Самой уважаемой компанией в мире».
• В мае 1983 года FedEx стала первой компанией, которая достигла миллиардной прибыли всего за десять лет работы, основываясь исключительно на внутреннем росте и не прибегая к приобретению других фирм.

Все эти достижения покажутся еще более впечатляющими, если учесть присущие отрасли грузоперевозок сложности и выдвигаемые к ней рынком требования.

Основные операции FedEx

Этот раздел станет основой для понимания того, каким образом инновации изменяли и улучшали все процессы компании на протяжении многих лет. Ниже приведен список операций, которые проходит посылка по всей системе FedEx.

• Посылка готова к отправке. Клиент звонит в FedEx и вызывает курьера.
• Курьеру, обслуживающему соответствующий сектор, отправляется электронное сообщение.
• Курьер забирает посылку и в определенное время привозит ее в городской центр FedEx.
• В городском центре все посылки из машины курьера выгружают, сортируют и помещают в контейнеры.
• Загруженные контейнеры немедленно отвозят в городской аэропорт, где их ждут в строго определенное время.
• В аэропорту частично заполненные контейнеры объединяют между собой, загружают в самолет.
• Самолет доставляет посылки в национальный центр FedEx в Мемфисе или в региональный центр.
• Грузы сортируют и снова распределяют по контейнерам, на которых обозначены города назначения.
• В аэропорту Мемфиса контейнеры загружают в самолеты, летящие по определенным маршрутам.
• В аэропорту города назначения контейнеры выгружают, сортируют, затем перекладывают посылки в грузовики и отправляют на соответствующие станции компании в городе.
• На сортировочных пунктах городских станций посылки распределяют согласно маршрутам доставки.
• Курьер доставляет посылку в место назначения. Его задача — доставить ее не нарушая сроков транспортировки.

Большинство этих операций совершается ночью, при этом в работе нужно строго придерживаться временных рамок. Бывают дни, когда самолеты приходится загружать и разгружать под проливным дождем или под натисками снежной бури. Есть небольшие города, расположенные слишком далеко для того, чтобы доставлять посылки грузовиками. Поэтому из больших аэропортов посылки в такие города доставляют специальными самолетами небольших размеров. Если посылки международные, то появляются дополнительные операции, в том числе выполнение всех таможенных процедур, как в стране отправки, так и в стране назначения.

Новая воздушная система маршрутов «Hub and Spoke»

Покупая товар или услугу, каждый потребитель хочет получить по самой низкой цене самое высокое качество продукта или сервиса. То же касается и клиентов, отправляющих свои посылки или груз: они хотят получить гарантию того, что доставка будет совершена в строго определенное время за самую низкую цену. А это значит, что транспортная компания должна постоянно оценивать свои системы и процессы, чтобы улучшать сервис и уменьшать его стоимость.

Инновационная идея создания компании Federal Express, описанная Фредом Смитом в курсовой работе в Йельском университете, известна многим. В своей работе Смит писал, что пассажирские маршрутные авиалинии не могут удовлетворить растушую потребность в грузоперевозках. Нужна система транспортировки, разработанная специально для доставки грузов. Дальнейшая работа по усовершенствованию этой студенческой концепции и превращению ее в жизнеспособный бизнес-план привела к созданию системы воздушных маршрутов «Hub and Spoke» (в пер. с англ. — «центр и лучи»). Идея заключалась в следующем: в течение дня все посылки собираются в отдельных городах Америки, ночью самолетами их доставляют в национальный центр. Затем самолеты доставляют посылки в пункты назначения по маршрутам системы. Линии, соединяющие две точки маршрута — национальный центр и город, — это лучи. Преимущество этой системы заключается в том, что центр соединяет каждую точку системы маршрутов с любой другой точкой в системе. Посылки сортируются и объединяются согласно месту назначения. Самолеты, доставив посылки в центр, возвращаются в свой «домашний» городской аэропорт рано утром уже с новыми посылками.

На первый взгляд может показаться странным и бессмысленным доставлять посылку из Чикаго в Индианаполис через Мемфис, вместо того чтобы отвезти ее напрямую. Но в такой системе доставки есть определенный смысл. Самолет — очень дорогое средство перевозки, и он должен быть полностью загружен для того, чтобы расходы бизнеса и стоимость доставки были разумными. По мере роста бизнеса рынок расширяется и одного самолета становится мало для того, чтобы отвезти и привезти все посылки. Такой объем грузоперевозок дает возможность пустить самолеты по другим «лучам» в другой центр, более приближенный к обслуживаемому рынку. Так, в 1987 году компанией FedEx был основан второй центр в Индианаполисе. С тех пор система постоянно расширяется, а количество центров транспортировки растет.

Наиболее ценный ресурс и наиболее востребованный товар в сфере грузоперевозок — это время. Количество часов, проходящих с того момента, когда курьер забирает отправляемую посылку у клиента, и до момента, когда другой курьер доставляет ее в точку назначения, строго ограничено. Посылка, отправленная днем, должна найти своего адресата не позже половины одиннадцатого утра следующего дня. Здесь каждая минута на счету. Если компания не успеет доставить посылку к назначенному времени, то она не выполнит своего обещания: «безусловно — гарантировано — вовремя». Поток посылок может внезапно возрасти, но количество времени на доставку их получателю должно всегда оставаться неизменным. Каждая операция совершается строго по расписанию. Самолеты должны вылететь и прилететь вовремя, потому что всего лишь одна задержка одного рейса может нарушить график всей системы доставки. Другими словами» один сбой в системе перевозки приведет к тому, что 40 тысяч курьеров утром следующего дня не смогут вовремя приступить к исполнению цикла доставки. А им во что бы то ни стало нужно доставить все посылки не позже половины одиннадцатого утра, потому что клиенты могут потребовать вернуть им деньги (и они очень часто пользуются такой возможностью). Было подсчитано, что всего одна минута опоздания в системе доставки стоит компании FedEx один миллион долларов.

С одной стороны, для того чтобы система работала четко и точно по времени, операционные процессы должны быть очень стабильными. С другой стороны, для того чтобы система могла справляться с неожиданными увеличениями объемов перевозок, все процессы должны быть очень гибкими. Сотрудники корпоративного и регионального уровня департамента операционного планирования и проектирования должны постоянно разрабатывать инновационные планы повышения способности системы справляться с увеличением объема перевозок в два раза. Помимо того, что сотрудники операционных подразделений должны следить за своевременным выполнением своей работы, их просят постоянно тестировать все придуманные департаментом инновации. Следует подчеркнуть, что сотрудники операционных подразделений играют ключевую роль в успешном применении инновационных идей компании.

Роль высшего эшелона власти в инновационном развитии компаний

В экономике, основанной на инновациях, — экономике, в которой компания может стать лидером только благодаря способностям руководства предугадывать и опережать конкурентов, — вопрос «А что, если?..» должен стать самой главной и самой часто употребляемой фразой в компании. Но как организовать весь процесс создания инновации? Почему некоторые люди и некоторые организации создают бесконечный поток идей, в то время как другие не могут предложить ничего нового или не способны создать что-нибудь необычное? Ответ прост: богатые идеями организации обладают высокоразвитой инновационной культурой. Эта культура подразумевает, что руководители всех уровней компании вовлечены в процесс под названием «Лидерство в инновациях». Методы руководства, цель которых — создавать и поддерживать инновационный климат в компании, представляют собой главное условие, необходимое для создания инновационной культуры. Она создает такую атмосферу в компании, в которой формирование и обсуждение творческих идей становится нормальным явлением. Еще одно важное условие развития культуры инноваций — это наличие четко определенных процессов для каждого из трех ее этапов: поиск нужных решений, их утверждение и оценка, реализация утвержденных решений. Как и любое другое начинание, эти три направления деятельности будут эффективны лишь тогда, когда сотрудники чувствуют поддержку руководства компании. Руководители должны лично содействовать активной работе по каждому из трех направлений.

В компании FedEx очень четко отработаны процедуры генерации, утверждения и реализации идей и на корпоративном уровне, и на уровне отдельных операционных отделов. Я опишу процесс генерации идей на корпоративном уровне — это именно то, чем я занимался на протяжении девяти лет. Департамент операционных исследований и департамент, который возглавлял я, большую часть времени тратили на обдумывание стратегических вопросов и предложений. Отправной точкой свободного потока мысли частенько становилась записка от Фреда Смита, в которой он спрашивал: «А что, если соответственно росту объема перевозок и (или) с целью улучшения уровня обслуживания мы откроем новый центр в Далласе (или 1рин-сборо, или Париже)?», или же: «А не внести ли нам некоторые изменения в наш самолетный парк?», или: «А что, если включить в список наших маршрутов рейс на Бомбей?». Иногда менеджер по товару произносил вслух: «А что, если мы представим такой новый продукт потребителям?», или менеджер по сбыту спрашивал: «А не продлить ли нам время сбора посылок на западном побережье на один час? Тогда мы сможем обслужить значительно больше клиентов». Мы очень часто разрабатывали одновременно четыре-пять операционных сценариев.

Заинтересованность всех сотрудников

Каждое из рассматриваемых нами изменений могло оказать значительное влияние на всю организацию. Поэтому так важно было привлечь к процессу оценки и «огранки» творческих идей представителей всех департаментов, работа которых могла измениться после внедрения инновации. Для этого на каждый месяц было запланировано три отдельные встречи, к участию в которых привлекались сотрудники всех уровней. Так, на первой неделе месяца проводилась встреча директоров и менеджеров. На второй — директоров и вице-президентов. На третьей — генерального директора, вице-президентов и директоров по планированию. Эти завершающие встречи носили название заседаний Комитета долгосрочного планирования, и каждый в организации знал о стратегической важности проектов, обсуждаемых там.

На встрече менеджеров каждый из участников рассказывал обо всех новых идеях, касавшихся его сферы деятельности. Эти идеи затем обсуждались на встрече вице-президентов компании. Участники заключительных заседаний обладали полномочиями на свое усмотрение добавлять в повестку дня Комитета предложенные менеджерами идеи. После описания идей и оценки предложенных инновационных решений Фред Смит и руководство FedEx делились с участниками комитета своим мнением относительно услышанного. Основываясь на 25-летнем опыте работы и общения с руководителями FedEx, я могу сказать, что Фред Смит и его команда обладали редким сочетанием качеств: они были одновременно дальновидными стратегами и генерировали идею одну за другой, и умными тактиками, всегда точно знающими, что необходимо для реализации этих идей. Руководители компании были лично заинтересованы в процессе инноваций, обеспечивали свою поддержку ценным, на их взгляд, идеям, что гарантировало эффективную реализацию утвержденных планов. Такой процесс создания идей на корпоративном уровне гарантировал, что все творческие идеи будут высказаны и оценены.

Департамент операционных исследований и департамент проектирования системных форм выполняли еще одну очень важную функцию: они разрабатывали долгосрочные штаны поставок оборудования для отделений компании FedEx по всему миру. Процесс долгосрочного операционного и технического планирования начинался с бизнес-прогноза на три и пять лет, разрабатываемого отделом маркетинга. На основе этого прогноза мы составляли функциональные требования для сортировочных центров и других отделений компании, разбросанных по всему земному шару, а также разрабатывали и оценивали наиболее эффективные операционные сценарии для улучшения работы в условиях увеличения объема грузоперевозок.

Когда все операционные сценарии были рассмотрены и оценены, все перспективные планы поставок оборудования были готовы к презентации, Фред Смит просил, чтобы финальные отчеты представлялись Комитету долгосрочного планирования не инженерами и менеджерами по планированию, а региональными вице-президентами. Его требования были понятны: Фред хотел быть уверенным в том, что региональные руководители полностью поняли и одобрили планы развития. Сотрудники департамента долгосрочного планирования и инженеры были готовы сыграть важную роль в реализации этих планов, они тесно сотрудничали с региональными менеджерами и помогали им подготовиться к отчету на встрече Комитета. И в самом конце встречи, когда все отчеты, были представлены, обсуждены и одобрены, Фред всегда задавал два неизменных вопроса: «Чем я могу помочь вам в реализации этих планов?» и «Что нужно лично от меня?» И он обязательно выполнял то, о чем его просили.

Самые известные инновации FedEx

Сегодня слово «FedEx» — это не только название компании. Его часто используют как глагол, когда хотят получить что-нибудь быстро и вовремя. Слово «FedEx» стало синонимом пунктуальности и скорости в 200 странах мира. Как же компания FedEx преодолела столь долгий путь — от небольшой фирмы до самой известной в мире компании, обладающей брендом с наиболее высоким уровнем доверия? Ниже приведено несколько примеров инноваций FedEx, сыгравших ключевую роль в этом преображении. Каждая из них появилась благодаря стремлению сотрудников компании удовлетворить требования рынка и нужды потребителей.

Первая в мире транспортная компания, обладающая собственным парком самолетов, оборудованием для сортировки и грузовиками (1973 год)

Потребители хотели получить надежную доставку посылок «от двери до двери» в течение ночи. Только обладая контролем над всеми операциями, начиная получением посылки у клиента и заканчивая ее транспортировкой в место назначения, компания FedEx могла гаран­тировать надежную и пунктуальную доставку.

Первая реклама воздушных грузоперевозок на телевидении (1975 год)

Срочная доставка грузов — это один из самых капиталоемких и трудоемких видов бизнеса. Для того чтобы основать компанию, требуется огромный стартовый капитал. Перед тем как компания FedEx смогла вывесить табличку «Открыто» на двери своих отделений, она должна была инвестировать значительные суммы в самолеты, грузовики, сортировочное оборудование в аэропортах, обустройство городских центров и т. д. Кроме того, нужна была рабочая сила, чтобы забирать груз у клиентов, сортировать и доставлять посылки. После покупки самолетов, найма работников и развития инфраструктуры компания FedEx столкнулась с необходимостью быстрого распространения информации об услугах компании и наращивания необходимых объемов бизнеса. Маркетинговая служба компании пришла к выводу, что реклама на телевидении представляет собой самый быстрый способ подачи информации о компании, совершающей срочные грузоперевозки. Это был очень смелый шаг, ведь до этого ни одна подобная компания из этой сферы к такой рекламе не прибегала.

Целью телевизионной рекламной кампании было создание у потребителей «осведомленности высшей степени» — т. е. в случае необходимости срочно перевезти груз человек сразу же вспоминал бы о компании FedEx. Первый рекламный ролик просто информировал американских потребителей: «Америка, у тебя появилась новая авиакомпания!» Потом был следующий рекламный слоган: «FederalExpress — когда посылка должна быть доставлена точно и срочно». Первые рекламные ролики компании были забавными и запоминающимися. Всего за четыре года, в течение которых с телеканалов не сходили юмористические рекламные ролики, компания Federal Express стала лидером отрасли грузоперевозок. Эта инновационная рекламная кампания была проведена в Америке больше 25 лет назад. Но люди, которые видели те необычные ролики, до сих пор с удовольствием вспоминают их.

В одном из самых запоминающихся рекламных роликов был персонаж — «быстроговорящий мужчина». Актер Джон Мошитта играл роль ужасно занятого руководителя фирмы, который очень быстро говорил. В ролике он сидел за рабочим столом и разговаривал по телефону, отдавал приказы и заключал сделки — и все это он проделывал с сумасшедшей скоростью; На заднем плане телезрители видели его помощника, который изо всех сил старался попасть в ритм своего начальника. И в финальной сцене помощник, не поспевающий за «быстроговорящим шефом», рассыпал бумагу из копировальной машины, и листы разлетались по всему офису. «Быстроговорящий начальник» нуждался в быстрой доставке, ему нужна была компания грузоперевозок, которая успевала бы удовлетворять его бизнес-потребности. Этот рекламный ролик заканчивался такой фразой: «Теперь компания Federal Express доставляет посылки в 10:30 утра. Просто невероятно, сколько всего вы успеете сделать!». Еще один ролик, в котором тот же актер играл роль быстроговорящего начальника, заканчивался такими словами: «Приятно, что в мире высокой скорости и большой ответственности есть компания, способная со всем этим справиться. FedEx — если нужно, чтобы посылка была доставлена срочно и точно».

Отказ от государственного регулирования отрасли грузовых авиаперевозок (1977 год)

Когда потребители осознали, что они могут рассчитывать на надежную перевозку посылки всего за одну ночь, они пожелали транспортировать более объемные и тяжелые грузы. Кроме того, жители многих городов, которые в то время еще не обслуживались компанией FedEx, тоже хотели получать услуги срочной доставки посылок. И пассажирские, и грузовые перевозки в то время регулировались Управлением гражданской авиации. До утверждения в Конгрессе США в 1977 году закона о прекращении регулирования авиаперевозки грузов Управление гражданской авиации устанавливало максимальную грузоподъемность самолетов в размере семи с половиной тысяч фунтов. Таким образом, разрешалось использовать только очень маленькие самолеты, например Falcon. Для сравнения: небольшой пассажирский самолет мог поднять 40 тысяч фунтов груза. Компания FedEx вместе со всеми своими акционерами, а также при содействии клиентов, сотрудников и торговых палат некоторых американских городов добились того, что Конгресс США отменил регулирование авиагрузопервозок.

Запуск системы COSMOS (потребители, операции и услуги, система обслуживания онлайн, 1979 год)

COSMOS — это аббревиатура от Customers, Operations and Service Master Online System (в пер. с англ. — «потребители, операции и услуги, система обслуживания онлайн»). COSMOS помещает всю информацию, имеющую отношение к грузу, в единую компьютерную систему. Благодаря этой системе агент компании FedEx может ответить на любой вопрос клиента относительно состояния и местонахождения его груза. Система COSMOS позволяет также операционным менеджерам лучше планировать свою деятельность, потому что дает им в руки исчерпывающую информацию о грузах.

Первая компания, установившая электронную систему коммуникаций в грузовиках, осуществляющих транспортировку— DADS (1980 год)

Система DADS — Digitally Assisted Dispatch System (в пер. с англ. —

«цифровая полуавтоматическая диспетчерская система») — это инновация, позволившая курьерам получать заявки на отправку груза на дисплей монитора в своем грузовике. Эта регулярно обновляемая информация позволяет курьерам компании мгновенно реагировать на требования клиентов. Кроме того, эта система помогает компании выявлять пропущенные заявки.

Первая компания, представившая различные виды упаковочных материалов, полностью отвечающие потребностям клиентов (1981 год)

Компания преследовала такую цель: максимально облегчить клиентам сотрудничество с FedEx. Упаковка посылки должны была выделить посылку, доставленную FedEx из всей почты клиента. Упаковка как будто говорила о том, что под ней скрывается очень важная посылка.

Первая компания, предложившая потребителям доставку посылок к 10:30 утра (1982 год)

Конкуренты компании FedEx предлагали своим клиентам достав­ку грузов в послеобеденное время или даже позже. Однако клиенты хотели получить свои посылки как можно раньше. Потребителям было важно получать посылки именно утром, чтобы после получения у них был впереди еще целый рабочий день, на протяжении которого можно использовать полученные материалы или отреагировать на важные новости.

Первая компания, представившая компьютерную автоматическую систему отправки (1984 год)

Потребители хотели, чтобы процесс отправки их посылок был бы­стрым, чтобы как можно меньше времени уходило на заполнение всех необходимых документов. Компания FedEx предложила своим клиентам автоматическую систему отправки, и с тех пор эта система постоянно совершенствуется и дополняется специальными функциями, отвечающими потребностям грузоотправителя.

SuperTracker — переносная система сканирования штриховых кодов (1986 год)

Аппарат SuperTracker используется на каждом из этапов транспортировки грузов для того, чтобы отследить передвижение посылки и ее состояние в режиме реального времени (в предыдущей главе я уже описывал подробно SuperTracker и принцип его действия).

Разработка единой интегрированной международной и отечественной инфраструктуры (1989 год)

В 1970-е и 1980-е годы все больше и больше товаров пересекало границы стран и океаны, разделяющие различные континенты. Производство товаров переместилось в Китай и другие страны Азии, там же выпускались и высокотехнологичные продукты, например микросхемы и другие компоненты для быстро растущей индустрии персональных компьютеров. Так, блоки оперативной памяти выпускались в Сингапуре, жесткие диски — в Китае, мониторы в Малайзии. Все эти компоненты в готовом виде транспортировались в США, там их собирали воедино и продавали американским потребителям.

Предвидя эти изменения в международной торговле, высшее руководство компании FedEx разработало стратегию создания интегрированной, цельной международной и отечественной инфраструктуры. Самым сложным заданием в процессе создания такой сети стал поиск мест для посадки самолетов и защита прав на посадку в крупных международных аэропортах. Создание международной инфраструктуры с нуля заняло бы годы, так как места для посадки самолетов в чрезвычайно переполненных международных аэропортах получить очень сложно. А разрешение на создание новых мест для посадки утверждалось двухсторонними переговорами и межправительственными положениями — это слишком длительный процесс. Инновационная стратегия приобретения компании Flying Tigers помогла FedEx добиться прав на места для посадки в очень короткие сроки.

Flying Tigers— это фрахтовая компания, располагавшаяся в.Лос-Анджелесе. В то время как компания FedEx только приступала к разработке стратегии создания международной инфраструктуры, Flying Tigers уже обладала правами на посадку в самых крупных аэропортах мира. Основными клиентами Flying Tigers были грузовые перевозчики, осуществлявшие транспортировку посылок от аэропорта до аэропорта. Целью компании FedEx было предложить своим клиентам услуги срочной доставки грузов «от двери до двери» между всеми городами США и крупными городами мира.

Совершая международные грузоперевозки, компания FedEx должна была не только совершить ряд рутинных операций и перевезти посылку с места отправления до места назначения, но и очистить груз от всех таможенных пошлин — и въездных и выездных. Для того чтобы интегрировать международную сеть в уже существующую отечественную систему, понадобилось инновационное мышление сотрудников всех департаментов компании FedEx (департамента стратегического планирования, системного планирования, разработки графиков, проектирования, международных и отечественных операций и многих других). Эта интегрированная цельная инфраструктура установила значительно более высокие стандарты обслуживания на мировом рынке грузоперевозок, а в системе отечественных перевозок раньше это уже было сделано для американского рынка.

Первая сервисная компания, получившая престижную национальную премию Малкольма Болдриджа (1990 год)

Присуждая эту награду, специальная комиссия дает оценку всем внутренним процессам компании, чтобы удостовериться в том, что все они обеспечивают качественное обслуживание потребителей. При вручении премии учитывается, насколько сотрудники компании вовлечены в процесс постоянного усовершенствования этих процессов и повышения уровня обслуживания клиентов.

Первая компания, предложившая отслеживание движения груза в режиме онлайн (1994 год)

Одна из основных инноваций, помогающих клиентам лучше управлять своим бизнесом, приняла форму информационного обеспечения и коммуникаций. Сайт компании fedex.com стал первым интернет-сайтом, предложившим клиентам компании-грузоперевозчика информацию о состоянии их груза в режиме реального времени. Сайт компании постоянно усовершенствовался таким образом, чтобы позволить клиенту полностью производить транспортировку груза в режиме онлайн — на территории США и в любой другой точке мира. Fedex.com был признан лучшим сайтом на тему грузоперевозок.

Усовершенствованное использование активов и система эффективности для снижения расходов компании (1997 год)

За 1997 финансовый год компания FedEx доставила около двух с половиной миллионов посылок американским адресатам и около 220 тысяч — за пределами США. Доход от внутренних перевозок составил восемь миллиардов долларов, а от международных — три мил­лиарда. Такой рост объемов грузоперевозок повысил требования к системам и операционным процессам компании. Национальный центр компании в Мемфисе был занят постоянным удержанием системы в строгих временных рамках вместо поддержания высокого уровня обслуживания клиентов. Чтобы быть уверенными, что сортировка гру­зов в Мемфисе осуществляется в срок, время прибытия самолетов из всех городов США постоянно контролировалось и корректировалось. После одной из таких проверок график движения нескольких рейсов из Каролины был изменен: было решено, что самолеты будут вылетать в Мемфис на 5—10 минут раньше обычного. Это изменение расписа­ния всего лишь на несколько минут оказало огромное влияние на все операции. Майк Мосс, региональный директор по операциям на местах, встретился со всеми сотрудниками, на деятельность которых могли повлиять изменения в расписании, и объяснил, почему время вылета переносится. Майк сказал, что он понимает, какие сложности для многих сотрудников повлекут за собой эти изменения и насколько сильно изменится их деятельность. Но, сказал Майк, эти инновации помогут повысить уровень обслуживания клиентов FedEx как внутри страны, так и за ее пределами.

Майк Мосс попросил сотрудников городского отделения в Каролине собраться всем вместе и решить, какие изменения нужно внести в их операционную деятельность для того, чтобы намеченные перемены были реализованы безболезненно. Как изменить время сбора грузов, чтобы курьеры смогли привозить посылки на станцию сортировки чуть раньше? Через два дня после встречи с Моссом, сотрудники и менеджеры отделения предложили свой инновационный план, — план действий по внедрению изменений без повышения затрат и негативного влияния на клиентов. Так как сами сотрудники участвовали в разработке инноваций, то их стремление к успешной реализации было заложено в самом плане. Майк Мосс так объяснил мне свою философию: «Я постоянно говорю курьерам и работникам сортировочной станции о том, что именно они — самые главные участники операций. Я привлекаю к решению проблемы и разработке плана реализации каждого из них. Если менеджер или директор обдумывает и решает все проблемы сам, то все, что он получает в результате такой мыслительной работы — это свою личную точку зрения. В таком случае его подчиненные просто будут выполнять команды начальника — они будут делать то, что им скажут, но не станут подходить к процессу творчески. Компания FedEx попросту потеряет творческие идеи своих сотрудников».

FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight, FedEx Kinko's

В мире бизнеса логистика стала ключевым фактором создания конкурентных преимуществ. Логистика уже не обозначает простое перемещение товаров из одной точки в другую, например транспортировку продуктов со склада в магазин или перевозку запасных частей от поставщика на заводы производителя для полной сборки. Современная логистика — это неотъемлемая часть стратегии развития и реализации бизнеса. Именно поэтому клиент-грузоотправитель ищет не просто компанию, обеспечивающую транспортировку грузов, а стратегического партнера, который сможет понять его стратегию бизнеса и разработать логистическое решение, которое даст его фирме конкурентное преимущество.

Такое полное решение бизнес-потребностей компаний должно включать использование различных моделей транспортировки грузов. Для того чтобы предложить своим клиентам полный и всеобъемлющий перечень логистических решений, компания FedEx разработала и реализовала стратегию приобретения компаний, осуществляющих наземную и воздушную транспортировку. Все приобретенные компании были объединены под единой торговой маркой, которая завоевала высокий уровень доверия у клиентов всего мира — FedEx. Для полного удовлетворения различных требований клиентов была разработана услуга Home Delivery — компания предложила потребителям выбирать удобное для них время доставки грузов.

Сотрудничество с компанией Amazon.com для удовлетворения потребности беспрецедентных условий продаж (2000 год)

Маркетинговая стратегия распространения в США долгожданной книги «Гарри Поттер и кубок огня» предусматривала появление издания в продаже в один день по всей стране. Компания Amazon.com получила заказы на доставку 250 тысяч экземпляров в день выхода книги. Воспользовавшись ресурсами всех своих фирм, компания FedEx специально для Amazon.com разработала и реализовала логистическое решение этой непростой задачи. В 2003 году компания FedEx повторила этот беспрецедентный подвиг транспортировки и доставила уже 400 тысяч книг «Гарри Поттер и Орден Феникса» всего за один день, сделав счастливыми многих американских ребятишек.

Альянс с U.S. Postal Service с целью разместить ящики FedEx в почтовых отделениях по всей Америке (2001 год)

Государственная компания U.S. Postal Service (USPS) искала надежного партнера, который взял бы на себя оказание некоторых услуг, в частности авиаперевозок. Альянс государственной и частной компании оказался взаимовыгодным: USPS получила надежную доставку посылок своих клиентов, a FedEx — возможность сделать отправление посылок для своих клиентов более удобным — теперь потребители могли оставить посылку для FedEx в любом почтовом отделении. Инновационный подход заключается в смене стереотипного мышления обеих сторон — вместо того, чтобы смотреть друг на друга как на конкурентов, компании стали надежными партнерами.

Инновационный процесс компании

Некоторые инновации компании FedEx стали беспрецедентным прорывом, другие просто усовершенствовали уже существующие процессы и продукты. Когда говорят об инновациях, обычно представляют себе крупное научно-техническое достижение, изобретение новых товаров или услуг. Однако, как показано на рисунке, инновации в мире бизнеса — это непрекращающийся процесс. Процесс, в котором незначительные усовершенствования, ежедневные размышления и творческие идеи приводят к прорыву — значимым инновациям, сокрушительным идеям, способным изменить мир, или, по меньшей мере, компанию.

Инновационный процесс

и — постоянные усовершенствования, инновации малого и среднего масштаба, призванные повысить уровень обслуживания потребителей, разработать новые предложения для клиентов (усовершенствование продукта), улучшить доставку товаров или услуг потребителю, повысить операционную эффективность и так далее.
И — изменения бизнес-модели, инновации крупного масштаба, приобретающие форму разработки новых технологий, создания новых способов использования уже существующих технологий, разработки новых продуктов или услуг, международной экспансии и др.

Даже бизнес, стартовавший с крупных инноваций (И), например с уникальной бизнес-модели, нуждается в инновациях среднего и мелкого масштаба (и), ведь, для того, чтобы удержать завоеванные конкурентные преимущества, требуются постоянные усовершенствования.

Инновации малого и среднего масштаба в поддержку крупных инноваций и бизнес-модели

В 1983 году, через 10 лет после старта инновационной бизнес-модели FedEx на рынке грузоперевозок, компания добилась значительных успехов в США. Компания достигла миллиардного уровня годового дохода. И тогда приоритетом компании FedEx стала международная экспансия. Стратегия продвижения на мировой рынок требовала агрессивной экспансии в как можно большем количестве стран. С точки зрения потребителей, международная инфраструктура компании была очень важна для удобства перевозок.

Эран Кулкарни был менеджером департамента международного развития, в штат которого входило пять человек. Департамент работал над созданием оптимальной модели бизнеса, которая смогла бы воспроизвести формы и методы работы компании FedEx в различных странах мира. Эта модель должна была выполнять свою главную цель — операционная деятельность в любой стране должна быть такой же, как в США. Другими требованиями были способность расти в соответствии с ростом бизнеса и минимальные финансовые инвестиции на старте. В каждой стране были трудности, связанные с регуляторной политикой, таможенными сборами и т. д.

Я спросил у Эрана, в чем секрет успеха его команды, сумевшей создать всемирную сеть FedEx. Что было самым важным в процессе реализации стратегии международного развития FedEx? Эран Кулкарни назвал такие факторы успеха своей команды.

• Творчество — сотрудники Эрана предлагали инновационные идеи, благодаря которым удалось адаптировать базовую бизнес-модель к уникальной среде каждой страны.
• Тесное сотрудничество между департаментом международного развития, финансовым, юридическим и маркетинговым отделами.
• Открытый доступ к высшему руководству и его умелое наставничество.
• Открытый доступ к сотрудникам зарубежных отделений компании FedEx и тесное сотрудничество с ними.
• Осознание сотрудниками важности исполняемой ими миссии.

Международный бизнес сегодня — это наиболее быстро развивающийся сегмент индустрии грузоперевозок, темпы роста которого превышают аналогичные показатели деятельности компании на отечественном рынке. Первоначальная идея расширения бизнес-модели и создания интегрированной глобальной инфраструктуры была масштабной инновацией (И) компании FedEx. В то время многие транспортные компании предлагали услуги международной перевозки документов. Пассажирские авиалинии предлагали международные контейнерные перевозки. Но ни одна компания не предлагала надежную международную транспортировку посылок «от двери до двери». Для совершения этого прорыва понадобилось много мелких инноваций на всех уровнях и много усовершенствований каждого аспекта всех операций компании.

Инновации, диктуемые требованиями рынка и нуждами потребителей

Таким образом, мы выяснили, что в основе успешного инновационного пути компании лежит понимание того, с чего начинается инновационный путь компании, и умение определить, какие преграды не позволяют ей достичь своих целей, создать и поддерживать инновационную культуру. Не менее важны и успешная разработка и реализация плана действий по преодолению выявленных проблем.

Стратегия бизнеса компании FedEx всегда соответствовала требованиям рынка и нуждам потребителей, даже если для их удовлетворения нужно было ослабить собственный бизнес. Услуги срочной доставки посылок к половине одиннадцатого утра оказались востребованными, и бизнес развивался очень стремительно. Потребители выразили желание получать недорогие услуги срочной доставки — и компания FedEx представила своим клиентам услугу Standard Overnight — доставку посылок в послеобеденное время по низким ценам. Конечно, часть клиентов компании перестала посылать грузы к утру следующего дня и стала пользоваться услугой Standard Overnight. Однако новая услуга привлекла много дополнительных клиентов, и общий прирост поступлений с лихвой покрыл потери компании от утраты части заказов.

Позже, когда рынок потребовал от компании FedEx предоставления полного ассортимента услуг, в том числе срочной наземной доставки грузов, возник риск снижения доходов от транспортировки. Однако FedEx разработала инновационную стратегию усовершенствования всего бизнеса таким образом, чтобы предложения компании полностью соответствовали нуждам потребителей: транспортировка документов, посылок, грузов по земле и по небу внутри страны и за ее пределами.

Предвидя изменения в бизнес-среде, компания FedEx решила, что будет лучше транспортировать посылки и по небу, и по земле собственными силами, чем поручать это конкурентам. Не все компаний успешно и быстро реагируют на требования клиентов. К примеру, в сентябре 2004 года известная компания Wonder объявила себя банкротом только потому, что слишком медленно реагировала на смену потребительских предпочтений в пользу малоуглеродистых продуктов.

Предпосылка для удачного старта компании в создании и удержании инновационной культуры — это понимание тех факторов, которые не дают ей двигаться вперед по инновационному пути. Проще говоря, важно осознать, что не дает компании освободить и развить свой естественный творческий потенциал. Понимание этих барьеров позволит компании сосредоточить всю энергию и все организационные ресурсы на тех аспектах деятельности, которые дадут максимальный результат.

Фото: pixabay.com