Олег Бусыгин «Мотивация торговых команд». – СПб: «Питер», 2020.
Книга – это сочетание 20% доходчивой теории и 80% актуальной практики. Автор анализирует значение базовых терминов теории мотивации, а также связь мотивации с корпоративной культурой, типом управления и структурой бизнеса. Модели и механизмы мотивации раскрыты в форме кейсов из практики торговых предприятий, работающих на российском рынке В2В. Мотивация рассмотрена как многофакторная система, от которой зависит устойчивость, доходность и рост компании в условиях отечественных экономических реалий. В книге собраны эффективные инструменты управления ресурсами материальной и нематериальной мотивации, а также их комбинированных типов. Издание предназначено для топ-менеджеров и директоров по персоналу.
Отдельно стоит сказать о партнерских отношениях как инструменте мотивации. Реальная картина такова, что инструменты, методы и модели мотивации торгового персонала, которые применяются в России, соответствуют в большей степени интересам бизнеса, нежели интересам наемных работников. Для обеспечения надлежащих условий полноценного развития отечественного рынка необходимо максимально гармонизировать их.
Одним из способов гармонизации отношений между собственниками бизнеса, топ-менеджерами и наемными работниками является внедрение партнерских отношений в системе мотивации. Но всегда ли это возможно и всегда ли это нужно?
В основе партнерских отношений лежит некоторая психологическая позиция, в которой стороны отношений выступают на равных и заинтересованы во взаимном удовлетворении интересов. Это необязательно предполагает какие-то послабления в отношениях. Психологический контекст необязательно связан с цифрами. Если, например, руководитель ставит команде настолько амбициозные планы продаж, что выполнить их кажется чем-то нереальным, то это не значит, что автоматически нарушено партнерство. Напротив, вполне по-партнерски руководитель может предложить достойную поддержку для выполнения планов, кажущихся фантастическими. Поэтому суть партнерства состоит в том, чтобы каждый участник отношений в полной мере отвечал за данные им обязательства, и это далеко не всегда связано с амбициозностью.
Известно, что любой нормальный человек хочет отсидеться в зоне комфорта, особенно наемный работник. И работодатель не должен испытывать иллюзий по этому поводу. Однако и наемник должен понимать: желая оказаться в партнерских отношениях со своим работодателем, он должен выйти из зоны комфорта, как бы тяжело это ему ни давалось. Иначе партнерства как симметричных отношений, как взаимодействия на равных просто не получится. Сподвигнуть на партнерский формат человека по его желанию, чтобы он вошел в партнерство добровольно, можно только зная его базовый мотив. Если руководитель нащупал этот мотивационный нерв своего подчиненного, тогда он находит естественный механизм выведения последнего из зоны комфорта. В противном случае возникает сопротивление, которое становится принципиальным препятствием для партнерских отношений.
Партнерская модель имеет несколько уровней организации: прагматический, коммуникативно-психологический и духовный.
Необходимо понимать, что объективно существует несколько разновидностей деловых взаимодействий и далеко не в каждой из них возможны истинно партнерские отношения.
Однако для партнерских отношений мало одной только готовности наемного менеджера выйти из зоны комфорта и быть готовым к серьезным трудозатратам, которые, согласно его осознанным ожиданиям, должны в итоге окупиться. Не менее, а, может быть, даже более важна и готовность руководителя, собственника к партнерству. Не всех лидеров устраивает модель «я – OK, ты – OK». Многим достаточно быть OK только самому, это зашито в их управленческой сердцевине. Они так устроены. Но даже в рамках такой односторонней модели подчиненные могут взаимодействовать со своим лидером, не теряя лица. Здесь нужно просто понимать, как отношения могут генерироваться во что-то конструктивное. Это может получиться тогда, когда помимо денег в работе для человека раскрывается возможность быть для кого-то нужным. Или для чего-то – для какого-то определенного дела, которое ему по душе. Главное, чтобы человек не терял самоуважения.
Выводы
- Командная мотивация должна быть завязана на достижение общего результата, оптимальное достижение которого является критерием сыгранности команды.
- Задача командной мотивации состоит в том, чтобы обеспечить ее экономическую и социальную эффективность.
- Важнейшие условия командной мотивированности – это понятность результата, благоприятный климат в коллективе, приверженность одним и тем же ценностям, разделение функций и ролей.
- Самым драйвовым командным мотиватором может стать партнерский формат.
- Никогда нельзя забывать о том, что команда, состоящая из равноправных полноценных партнеров, это большая редкость в бизнесе. Чаще встречается вариант, когда команду под себя подбирает и создает лидер – руководитель, топ-менеджер или собственник Он – ключевое ЛПР, поэтому команда полностью зависит от него, как и ее мотивация.
Читайте также:
