Тосио Хорикири «Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире». – М.: «Университет «Синергия», 2019.
О производственной системе Toyota издано много книг. Прочитав их, руководители пытаются применить систему, но не получают ожидаемых результатов. Причина неудач в том, что авторы этих книг описывают лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS. Тосио Хорикири, проработавший в корпорации Toyota почти 40 лет, предлагает более понятный и легкий способ внедрения системы TPS. Toyota Production System применяется по всему миру. Расшифровать «код» мирового лидера – корпорации Toyota Motor – полезно каждому руководителю или собственнику бизнеса.
Что такое Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota)?
После первой публикации про TPS прошло больше 30 лет, и все это время Toyota не стояла на месте. Модель TPS изменялась путем новых улучшений, и теперь уже невозможно объяснить наше 30-летнее развитие лишь TPS. За это время сформировалась новая модель – Total-TPS – более понятная и легко осуществимая для других компаний.
Total-TPS состоит из семи частей:
- Совершенствование качества (завершенность собственного процесса).
- Сокращение времени производительного цикла.
- Сокращение и управление себестоимостью.
- Активизация персонала и рабочих мест (АПРМ).
- Опережающее совершенствование и кайдзен-работа в непроизводственных подразделениях.
- Порядок и процесс кайдзен-работы.
- Визуализация рабочих мест и ГБМ (мировой сравнительный анализ).
Первые три части были разработаны в рамках предыдущей модели TPS, последующие четыре были дополнены при работе в других компаниях (помимо Toyota) для легкого понимания и реализации принципов TPS.
Особо важную роль в данной работе играет АПРМ. Если реализовать данный пункт, то последующий процесс совершенствования будет идти естественным путем. Это даст высокие результаты совершенствований и поможет распространить данное направление на всю компанию. Это и является основой Total-TPS.
Внутри Toyota мы не называем данные действия Total-TPS, но процесс совершенствования действий по TPS проводится именно по модели T-TPS. Toyota так занята собственным совершенствованием, что не успевает объяснить его принципы другим компаниям. Но находясь внутри компании, ты чувствуешь, как это естественно, – как воздух. И это невозможно осознать, не находясь внутри нее.
Тем не менее, в результате внедрения TPS в Toyota и на других предприятиях я убедился, что первоначальной модели TPS не хватает. Для получения результатов совершенствования необходима T-TPS. Если будут выполнены предписанные T-TPS процессы, то результат будет достигнут без труда.
Схема 1-3а. Переход от TPS к Total-TPS
Рассмотрим схему 1-3а. Слева представлена модель TPS.
Под № 1 обозначено «высокое качество», и оно соединено с «автономизацией». На первый взгляд может показаться, что «высокое качество» и «автономизация» не связаны между собой, но на самом деле «автономизация» имеет прямое отношение к высокому качеству, потому что «автономизация» – это встраивание качества в производственный процесс.
Под № 2 стоит «сокращение запасов». Это подход «точно вовремя» (just in time, JIT).
Под № 3 – «исключение потерь» и «сокращение трудозатрат». Во многих книгах раскрываются два главных столпа – «автономизация» и «точно вовремя». Тем не менее, исключение потерь и сокращение трудозатрат также являются важными столпами TPS. Можно сказать, на них и стоит TPS.
Эти три столпа являются фундаментом T-TPS, и важно понимать, как они развивались из первоначальной стадии TPS. Например, понятие «автономизация» неоднократно переосмысливалось и постепенно развилось в Quality Assurance Network (QA Network, «сеть сквозного качества»), а затем – в концепцию завершенности собственного процесса. Второй пункт – идея «точно вовремя» стала не только работой по сокращению межоперационных запасов или запасов на складах (выборочного сокращения запасов), но и развилась в концепцию сокращения всего времени производственного цикла, начиная от поставки сырья, производства на заводах до доставки готовой продукции дилерам. Что касается третьего пункта, то идея устранения потерь распространяется не только на производственные участки, но и на процесс проектирования и разработки новой продукции, вплоть до работы по планированию операций, ведется последовательная кайдзен-деятельность по сокращению себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.
На схеме 1-3b приведено сравнение TPS и T-TPS с разных сторон. Принципы автономизации, «точно вовремя» и сокращение себестоимости, являющиеся фундаментом TPS, не стоят на месте, а претерпевают изменения. Кроме этого, есть еще АПРМ и опережающее совершенствование. Это является ядром T-TPS.
Схема 1-3b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS
Если вы хотите активизировать рабочие места, то необходимо участие мастеров, бригадиров и линейного персонала, иными словами – необходимо реализовывать работу, основа которой – всеобщее участие всех заинтересованных сторон. Чтобы все всё узнали и поняли, должна быть форма полного участия. Для этого, прежде всего, существует «визуализация». Визуальные методы очень важны, без них невозможно понять, как работает отдельное рабочее место, весь завод и вся компания в целом. Но об этом позже.
когда нибудь и Сколково напишет свою главную Книгу - код
Интересно, что в дискуссиях на этом форуме уже более 10 лет назад и потом позже были попытки обсуждения изменений и развитие TPS, и даже предлагалось название - TPS-2 ))) - литературы было достаточно, чтобы понять хотя бы часть изменений ... В общем, и основная задача аналитика вот в этом - наблюдать и делать выводы.
Но это не вызывало интереса и скорее встречалось "в штыки".
Теперь встречайте - T-TPS ...
Без уважения к своим сотрудникам ни одна система работать не будет. Создание видимости работы любой системы, несёт финансовые потери, которые нивелируют все инвестиии в данное мероприятие.
Проблемы фирмы сотрудникам пофиг, верно и обратное.
Эта тема стара как мир - Если вы кому-то делегируете полномочия:
Цитата: "На это вновь сказал Симонид: «Я отнюдь не говорю,
Гиерон, что все это не заслуживает внимания. Но среди такого
рода забот одни, полагаю я, ведут к великой ненависти,
тогда как другие весьма приятны обеим сторонам.
(2)Учить тому, что есть наилучшее, и одарять хвалою и почетом мужа,
лучше всех в этом преуспевшего, - такая забота свершается к
взаимному уважению; но бранить того, кто в чем-либо нерадив,
принуждать, наказывать, карать - все это неизбежно ведет
к обоюдной вражде.
(3) И вот я настаиваю, что правящему мужу следует расправу над тем, кто нуждается в принуждении, препоручать другим, тогда как раздачей наград надлежит заняться самому. Что такой порядок хорош, доказывает
сам ход событий". Из книги Лео Штрауса "О тирании".
Встретили. И что дальше ? Мы не можем использовать этот опыт не учитывающий свойства нашей бизнес среды. Люди не пешки. Они имеют свои интересы. Хотите савершенствования? Создайте благоприятную среду.
Мотивация моего ответа связана с постоянным отставанием... пока "какой-нибудь иностранец", что-то не напишет или не скажет ...
В ходе обсуждения статьи Японский менеджмент: понять и применить в 2011 году на этом ресурсе возникла дискуссия по поводу смены версий TPS, и автор статьи Андрей Матусевич обращался с вопросом к своему японскому гуру - изменилась ли TPS? ))) - Мол российские аналитики используют новое название TPS-2, для давно изменившейся Toyota Production System - Вдруг это так и есть? По словам Андрея, японский гуру ответил, что всё по старому - никто не знает, что уже существует новая TPS ... )))
Надо, конечно, читать всю книгу, но, судя по этому отрывку из неё, автор видит эволюционное развитие от TPS до Total-TPS - и как раз это спорно. А одна из главных задач аналитика - наблюдать и делать выводы.
Можете быть уверены, - нет никакой Total TPS. Никому об этом звере ничего не известно. Кроме г-на Тосио Хорикири, который продвигает данную концепцию вместе с другой своей концепцией - Всеобщей системы управления (TMS). В нашей стране про T-TPS также упоминают только представители двух консалтинговых компаний, которые сотрудничают с г-ном Хорикири. На Западе вы даже никакого следа T-TPS не найдете. И данная книга нигде на Западе не издана. Только на родине - в Японии и в России.
Да, за прошедшие более чем полсотни лет Производственная Система Тойота несомненно эволюционировала, но это все та же старая добрая TPS, в основе которой лежат уважение к людям (respect for people) и постоянное улучшение (continuous improvement). Так что я рассматриваю добавление Total к аббревиатуре TPS не более чем маркетинговым ходом. В последние 40 лет была куча подобных «всеобщих» концепций (TQM, TPM и др.), которые неплохо продавались. Здесь все выглядит как попытка продать «эксклюзив от топ-менеджера Тойота».
В общем-то, сам г-н Хорикири делает оговорку, дескать «внутри Toyota мы не называем данные действия Total-TPS, но процесс совершенствования действий по TPS проводится именно по модели T-TPS». Т.е. опосредованно признает, что T-TPS – это его изобретение. В общем-то, вещь вполне нормальная. Надо только сказать, что данная модель – это его личное понимание Производственной Системы Тойота, как человека, который проработал внутри ее 36 лет. Но только вот вместо этого делается заявление, что TPS закончилась. После чего начинается что-то совсем невообразимое. Таблица «Сравнение моделей TPS и Total-TPS» - это же просто трэш какой-то! Таити Оно покинул компанию в 1978 году. T-TPS же, по словам автора, возникла лишь 30 лет назад, т.е. минимум через 10 лет после ухода Оно. Т.е. до примерно конца 90-х, как написал г-н Хорикири, метод продвижения был «принудительный, с применением наказаний и штрафов». Было «недоверие между руководством и сотрудниками» и «недружественная реакция линейного персонала». Результатом кайдзен – было «сокращение численности персонала!!! и запасов». Утверждения, которые я вижу, противоречат другим многочисленным источникам. Тому, чему учил Таити Оно. Тому, о чем я читал в воспоминаниях других работников Toyota, которые вместе с Оно создавали TPS. И книгам различных сторонних исследователей.
Вот, например, слова Таити Оно (в моем переводе): «Внедряя Производственную систему Тойота, компании делают большую ошибку, считая, что это всего лишь подход к организации производства. Производственные методы Тойота не будут работать, если они не будут использованы в качестве общей системы управления. Производственная система Тойота не представляет собой нечто, применимое исключительно в производственных цехах. Представление о том, что это лишь производственный метод, в корне неверно. И те, кто решит внедрить у себя TPS, должны принять это в полной мере. Если вы попытаетесь перенять для своих нужд лишь отдельные «хорошие» ее части, то вы потерпите неудачу». И это вот Тосио Хорикири называет «Кайдзен был только лишь в производственной сфере»?!
Ну а когда я вижу такой заумный термин, как АПРМ - Активизация персонала и рабочих мест, то передо мной возникает лицо Николая Караченцева, которому голос Басова говорит: «Урри, Урри… Где у него кнопка?» :) Только вот не было и нет в TPS никакой подобной кнопки! А было развитие еще в далеких 60-х кружков качества (на многих японских предприятиях, не только на Тойота) и системы подачи предложений по улучшению. Мой опыт подсказывает мне, что чем больше в книге подобных терминов, тем менее она читабельна и доходчива. Можно же говорить нормальными словами! Ладно, спишем все на издержки перевода.
Я, кстати, совершенно не исключаю, что книга в целом может оказаться достаточно полезной и содержательной. В конце концов, это инсайд от бывшего работника Тойота, а такого рода вещи всегда интересны. Но от приведенного отрывка остается определенное недоумение.
и я о том же, но только с опытом удивления более 10 лет.
Toyota Production System (TPS) не могла не измениться, хотя бы потому, что было построено множество заводов в других странах, в других условиях.
Хотя бы взять в качестве примера логистику - она точно изменилась, и появились другие подходы. И теперь это не один завод на относительно небольшом японском острове, окружённый забор к забору поставщиками, другие технологии, не пожизненная система найма даже для части работников, и это много чего ещё нового ...
И это новое мы ещё более десяти лет назад называли TPS-2 ...