Адам Робинсон, «Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма». – М.: «Библос», 2018.
Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов.
Следуя процессу, который предлагает Робинсон, вы сможете исключить домысли и догадки при решении рекрутинговых вопросов и сформировать команду, которая внесет ценный вклад в культуру вашей компании и окажет позитивное влияние на итоговые финансовые результаты.
Переосмысление инвестиций
Рекрутинг тесно связан с оценкой риска. По сути, рекрутинг можно назвать процессом оценки потенциального риска в том случае, если кандидат не сможет достичь результатов, которых вы ожидаете, с помощью ресурсов, которые вы ему предоставили. Когда вы принимаете решение нанять человека, вы идете на обдуманный риск, надеясь, что он станет продуктивным членом вашей организации. К несчастью, никогда не будет безошибочного, гарантированного способа оценки кандидатов. Однако если можно увеличить шансы благоприятного исхода с 50 до 70 или даже 80%, разве не стоит уделить этому время и силы?
Если вы когда-либо наблюдали за профессиональными игроками в покер, то знаете, что они мыслят именно так: все зависит от ожидаемой выгоды. Ожидаемая выгода от решения – это сумма всех возможных результатов этого решения, умноженная на вероятность каждого из этих результатов. Это информированная ставка, основанная на вероятности определенных последствий.
Проще говоря, если вы один раз подбросите монетку, то в долгосрочной перспективе ожидаемая выгода равна нулю. Если вы подбросите монетку тысячу раз, теоретически пятьсот раз она упадет орлом и пятьсот раз решкой. Нет никакой выгоды выбирать орла или решку; это пустая трата времени. Если бы вы вложили миллион долларов в орлов, через тысячу подбрасываний монетки у вас будет выигрыш один к одному. Но подумайте, что будет, если вы сможете сделать так, чтобы монетка упала орлом в шести-семи случаях из десяти? Тогда ваша инвестиция гарантировано принесла бы значительную прибыль в долгосрочном периоде.
Используя аналогию со ставками, игрок в покер, как правило, взвешивает решение, играть или скинуть карты, опираясь на два фактора: стартовая рука и размер банка. Когда у вас хорошая стартовая рука (карты, которые выдаются игроку перед началом первого раунда торговли), вы делаете крупную ставку, потому что ваша стартовая рука, скорее всего, побьет всех остальных. Нельзя ожидать, что каждая рука будет выигрышная, но в долгосрочном периоде вы добьетесь положительной отдачи, несмотря на периодические промахи, потому что вы ставите свои фишки, когда ожидаемая выгода от решения положительная. Ряд решений, сделанных при положительной ожидаемой выгоде, принесет положительные результаты, даже если в процессе вы несколько раз проиграете.
Вернемся к обсуждению рекрутинга как оценки риска. Если вы вспомните результаты найма торговых представителей для вашего бизнеса и придете к выводу, что уровень успеха составляет 40%, это значит, что шесть из десяти новых сотрудников не в состоянии добиться требуемых результатов. Допустим, один торговый представитель обходится в $100 000 в год, тогда можно сказать, что вы положили в банк миллион долларов. Расчет ожидаемой выгоды, основанный на статистике, показывает, что вы потеряете $600 000 из этих денег из-за неудачных рекрутинговых решений (60% из миллиона долларов).
Продолжая использовать наш пример, допустим, что успешный сотрудник приносит $200 000 нового дохода за первый год, а неудачный сотрудник не приносит ничего. Ожидаемая выгода найма этих десяти торговых представителей выглядит следующим образом:
$800 000 [4 успешных сотрудника * $200 000 дохода] – $1 млн [10 сотрудников * $100 000 расходов на каждого] = -$200 000 ожидаемой выгоды
Потеря $200 000 не очень-то радует.
Однако что если бы вы могли принимать эффективные рекрутинговые решения в семи случаях из десяти? Вы бы увеличили ожидаемую выгоду до $400 000 – довольно значительный результат, не так ли? Взгляните на формулу теперь:
$1,4 млн [7 успешных сотрудников * $200 000 дохода] – $1 млн [10 сотрудников * $100 000 расходов на каждого] = $400 000 ожидаемой выгоды
Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся
Так намного лучше.
Большинство менеджеров слепо нанимают торговых представителей, надеясь, что они справятся. Учитывая высокие ставки, которые мы только что подчеркнули, намного безопаснее оставить вакансию открытой, чем нанять того, кто ей совершенно не соответствует. Лучше оставить место незанятым, чем посадить на него неподходящего человека. Цена ошибка слишком велика.
Итак, мы пришли к выводу, что рекрутинг – это процесс оценки риска. Тогда каким образом искать талантливых сотрудников новаторскими методами, как Билли Бин? Как узнать, каких результатов следует ожидать? Для этого нужно оценить кандидата по четырем суперэлементам.
Четыре суперэлемента
С тех самых пор, как компании стали нанимать людей, работодатели пытались выяснить, как прогнозировать продуктивность сотрудника. Конечно, вам бы хотелось, чтобы все ваши сотрудники были энергичными, успешными, располагающими к себе, однако разве эти качества прогнозируют успех кандидата на той или иной должности?
Одним словом – нет. Не прогнозируют. Как и тот факт, что кандидат ходил в вашу alma mater или болеет за ту же команду, что и вы. Неважно, как сильно вам может нравиться человек, это не гарантирует, что он справится со своей работой. Придется отложить интуицию в сторону, потому что именно из-за нее вы принимаете неверные рекрутинговые решения.
Но есть и хорошая новость: существует способ отбирать кандидатов, который меняет ситуацию в вашу пользу. Если мы ищем человека с высокой вероятностью успеха на данной должности, есть критерии, которые помогут принять решение: уровень компетенции, определенные поведенческие характеристики и профессионально-технические навыки, к примеру. В Hireology мы называем эти критерии элементами успеха.
Кроме того, наше исследование показывает, что такие параметры оценки, как отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре – самые значимые показатели продуктивности сотрудника на любой должности. Эти четыре элемента оценки настолько хорошо прогнозируют результат, что менеджеру достаточно сосредоточиться именно на них, чтобы постоянно совершенствовать эффективность рекрутинга. Мы называем эти факторы суперэлементами. Организации, нашедшие способ оценивать эти суперэлементы в процессе собеседования с кандидатами, чаще нанимают людей, которые преуспевают на новой должности. Если кандидат набирает высокий балл по четырем параметрам оценки, то, скорее всего, вы смотрите на своего будущего сотрудника.
1. Отношение
Суперэлемент «Отношение» – это настрой человека на работу. Если кандидат демонстрирует позитивный настрой на выполнение работы, то у него «позитивное отношение». Исследование показывает, что, не считая «тяжелых понедельников», удовлетворенность работой остается относительно стабильным во времени показателем – включая те случаи, когда человек переходит на новую должность или в новую компанию. Этот факт говорит о том, что у нас есть врожденная предрасположенность к позитивному (или негативному) отношению к работе.
Согласно одному любопытному исследованию, проведенному в Университете Миннесоты, мы запрограммированы либо на позитивное, либо на негативное отношение к работе. Исследование охватило 34 пары идентичных (однояйцевых) близнецов, которых разлучили друг с другом, когда им было в среднем около шести месяцев. Они воссоединились только в возрасте 32 лет. Исследователи попросили близнецов заполнить опросник, чтобы изучить, как наследственность влияет на удовлетворенность работой. Участники работали в самых разных областях и имели самые разные профессии – от домохозяйки до химика-исследователя, шахтера, рабочего на конвейере, компьютерного аналитика, механика, медсестры и специалиста по финансовому планированию.
Были проконтролированы все внешние параметры, какие возможно: пол близнецов, были ли они женаты, были ли у них дети, где они жили. И, как оказалось, при всех различиях отношение каждого близнеца к работе было абсолютно идентично отношению его брата или сестры.
Ричард Арви, эксперт по психологии труда, который руководил исследованием, пришел к выводу, что гены могут быть одной из причин, по которой одни люди счастливы, независимо от рода занятий, в то время как другие никак не могут найти работу, которая принесла бы им удовлетворение. Эти результаты подтверждаются схожим исследованием близнецов, проведенным в Финляндии, которое показало, что наши гены могут влиять, помимо всего прочего, и на выбор работы, удовлетворенность жизнью и частоту, с которой человек меняет работу. Итак, наша удовлетворенность работой может быть запрограммирована в ДНК.
Теперь сопоставьте эти удивительные открытия с результатами другого исследования, которые говорят, что сотрудники с позитивным настроем более продуктивны, эффективны и реже меняют работу. Если считать, что позитивное отношение приносит более высокие результаты на работе, разве не стоит выбирать кандидатов с позитивным настроем?
Существует целый ряд подходов к оценке отношения сотрудников к работе. К примеру, можно попросить соискателя описать самый неприятный аспект их предыдущей работы. Спросите, что мешало им выполнять работу. Если человек ответит, к примеру, что работал на менеджера, у которого был совершенно другой стиль работы, и это мешало им выстроить отношения, и что он хотел бы, чтобы на этой новой должности у него появилась возможность учиться и расти, можете считать это позитивным настроем. Напротив, если кандидат скажет, что его менеджер был «придурком» и «не имел ни малейшего понятия, что и как делать»... Думаю, вы поняли, о чем я.
Так как удовлетворенность работой остается неизменной в течение времени (ее можно прогнозировать по предрасположению человека) и так как удовлетворенность работой связана с высокой производительностью, разумно было бы предположить, что кандидат, который выражает позитивный взгляд на прошлый опыт работы, скорее всего, добьется более высоких результатов – независимо от типа работы.
2. Ответственность
Суперэлемент «Ответственность» – это степень контроля своих результатов, которая доступна человеку, по его мнению, – то, что психология труда называет локусом контроля. Когда происходит нечто хорошее или плохое, человек готов нести ответственность за свои действия и за свое участие в этом результате или нет? В психологии выделяют два локуса контроля – внутренний и внешний.
Исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля склонны лучше справляться с работой независимо от должности. В частности, люди, которые считают, что могут напрямую контролировать свои условия работы, добиваются значительно более высоких результатов, чем те, кто связывает личные результаты работы с внешними факторами, такими как другие люди, удача или судьба. Люди с внутренним локусом контроля объясняют события, которые происходят на работе – и хорошие и плохие, своими собственными действиями и решениями, в то время как люди с внешним локусом контроля склонны искать оправдания на стороне.
Легко определить, к какому лагерю относится ваш кандидат. На собеседовании попросите его вспомнить, когда он последний раз ставил для себя цель, которую не смог выполнить. Местоимения, которыми он пользуется, на многое прольют свет. Если он ответит «Мне следовало лучше спланировать свои действия» или «Я должен был предвидеть, что мои решения вызовут проблемы», то, скорее всего, ему свойственен внутренний локус контроля. Напротив, если он винит экономику или свое начальство – «Виноваты они!» – то, скорее всего, у него внешний локус контроля. Когда кандидат обвиняет внешние факторы, вам стоит насторожиться.
3. Успешный опыт на схожей работе
Мы уже говорили, что опыт человека в конкретной отрасли нельзя считать надежным показателем успешной работы на вашей вакансии. Однако исследователи признают, что прошлое поведение – самый точный показатель будущего поведения. Поведенческие собеседования (регулярная практика во многих организациях) строятся на основе этого предположения. Интервьюер задает вопросы о том, как кандидат выполнял определенные задачи в прошлом, которые ему придется выполнять и в будущем (если его наймут). Хотя поведенческие собеседования – ценный метод, они требуют тщательных исследований конкретных типов поведения, которых вы требуете от соискателя. Термин «поведение в прошлом» слишком общий, чтобы считать его универсальным прогнозом. Однако термин «успешный опыт на схожей работе» – более эффективный показатель будущего успеха на вашей работе.
Кандидат имеет успешный опыт на схожей работе, если выполнял формальные задачи, схожие с задачами той вакансии, на которую он претендует. Если контекст прошлой работы человека – обязанности, цели и условия – во многом схож с контекстом вашей вакансии, кандидат, который соответствовал требованиям или превосходил их на прошлой работе, скорее всего, будет соответствовать схожим требованиям и в будущем.
Блестящий пример этой динамики – когда вы оцениваете человека, который добился успеха на четко структурированной должности в отрасли специализированной розничной торговли, например, в автосалоне или ресторане. Каждый, кто когда-либо работал бариста в таком месте, как Starbucks, подробно расскажет вам, что отслеживалась и оценивалась каждая минута его смены. Среднее время ожидания клиента, средняя цена покупки и убытки – всего лишь некоторые параметры оценки его работы. Человек, который добивается успеха в таких условиях, имеет больше шансов на успех в должности, требующей умения укладываться в жесткие временные рамки.
Однако если нанять соискателя, чья работа никогда не подвергалась активному мониторингу или оценке, это еще не значит, что он не сможет достичь желаемого результата. Это просто говорит о том, что риск неудачи выше, потому что он никогда не работал в схожих условиях. Так, в долгосрочной перспективе, ожидаемая выгода от найма кандидата, который никогда не подвергался такому жесткому контролю, ниже, чем от найма кандидата, который уже знаком с подобными требованиями.
Чтобы отсеивать кандидатов с успешным опытом на схожей работе, лучше всего выбрать прямой подход: спросите их о работе, где их достижения оценивались. Попросите рассказать о параметрах ежедневной или еженедельной оценки их работы. Затем попросите сравнить их результаты с результатами коллег. Вы многое узнаете по их ответам. Если кандидат говорит, что его работу никто никогда не оценивал, или дает неопределенные ответы, без деталей и подробностей, вряд ли он соответствует вашим стандартам.
4. Соответствие корпоративной культуре
Суперэлемент «Соответствие корпоративной культуре» определяет, насколько соискатель разделяет ценности компании и демонстрирует искрений интерес к данной конкретной работе. Нужно признать, что поиск человека, который идеально вписывается в вашу корпоративную культуру, – задача довольно абстрактная. Определить корпоративную культуру вашей компании уже непросто, а использовать это определение в рекрутинге – еще сложнее.
Чтобы помочь вам определить культуру вашей компании, советуем попробовать упражнение «Миссия на Марс». Предложенная признанным бизнес-гуру Джимом Коллинзом в его классической книге «Построенные навечно». Идея заключается в предположении, что мы отправляем миссию на Красную планету для вступления в контакт с недавно открытой внеземной формой жизни. Нужно выбрать, кого вы отправите представителем человечества. Это должен быть лучший сотрудник вашей компании, кроме вас, конечно. Кого вы отправите? Почему вы выбрали именно этого человека? Какие показательные качества, отражающие культуру вашей компании, он демонстрирует? Может, он никогда не опаздывает? Или он гений математики? Возможно, он добр и никогда не отказывает в помощи другим?
Слова и описания, которые окажутся в вашем списке ответов, отражают то, что вы, как менеджер, цените в своем сотруднике; это и есть ваши основные ценности. Когда ищете новые таланты, важно отбирать кандидатов, чьи ценности (то, что их мотивирует) соответствуют вашим ценностям и ценностям компании.
Еще одно предостережение: проверьте, действительно ли кандидат хочет эту работу. Нужно понять, чего ищет человек на самом деле, и, если работа будет предложена ему, согласится ли он. Или, если он согласится на вакансию, не будет ли это сделано, чтобы просто не сидеть без дела и получать зарплату, пока он ищет работу своей мечты? Зная ответы на эти вопросы, вы сэкономите массу времени и избавите себя от осложнений.
Оценка соответствия кандидата принципам вашей организации исключает домыслы и догадки из процесса рекрутинга; больше не придется тыкать пальцем в небо. У вас есть преимущество, и вы значительно сокращаете риски.
Кейс: соответствие культуре компании важнее, чем опыт работы
Как серийный предприниматель, сооснователь пяти быстрорастущих компаний Майкл Красман имеет большой опыт в рекрутинге. В настоящее время он сооснователь и генеральный директор UrbanBound, облачной софтверной компании, которая специализируется на организации переезда сотрудников любого уровня.
Руководя быстрорастущими компаниями, Красман знает на собственном опыте, насколько сложно найти квалифицированного кандидата на вакантную должность.
«Иногда охватывает отчаяние», – говорит он. Однако катастрофы не миновать, если вы наймете человека, который не подходит вашей организации.
«Убедиться в соответствии кандидата корпоративной культуре вашей компании – ключевой фактор успеха», – говорит Красман. Компания – это не здание и не курс акций; это группа людей, которые вместе работают над решением проблем.
«Ваша культура – кульминация личностных характеристик тех сотрудников, которых вы нанимаете, – говорит Красман. – Она будет развиваться в зависимости от людей, которых вы привлекаете в компанию. Вот почему так важно тщательно обдумывать рекрутинговые решения».
Иногда приходится отказывать кандидату, даже если он обладает подходящими навыками и опытом. Приведем пример. Красман вспоминает первые месяцы работы в одной из его компаний, когда он искал первоклассного торгового представителя. Он решил, что им неимоверно повезло, когда они нашли человека, наделенного всеми качествами, которые они искали.
«У него была фантастическая картотека с контактами как раз в тех областях, в которых мы хотели развиваться», – говорит Красман. И его наняли. Однако свой опыт новый сотрудник получил в крупных корпорациях, с гораздо более развитой инфраструктурой и ресурсами, чем этот стартап.
«Мы проигнорировали тот факт, что он никогда не работал в таких условиях, как у нас», – говорит Красман.
Через три месяца стало очевидно, что новому сотруднику тяжело адаптироваться к быстроразвивающейся культуре, которой требовала компания. «Он не мог или не хотел приспосабливаться», – говорит Красман, который был вынужден уволить этого сотрудника. Этот урок дорого обошелся Красману. Однако один из положительных моментов заключается в том, что теперь он выделяет особое время на собеседованиях, чтобы объяснить кандидатам, что значит работать в стремительно развивающихся условиях, и какие качества нужны, чтобы процветать в этой компании.
Рекрутинг по соответствию корпоративной культуре не статичный процесс, он имеет свое развитие: «Нужно постоянно оценивать бизнес по мере его роста, – говорит Красман. – Культура стартапа сильно отличается от культуры компании, которая празднует свой десятилетний юбилей. Это естественная эволюция, и люди, которых вы нанимаете, должны соответствовать требованиям, которые у вас есть на данный момент».
Однако есть риск зайти в тупик, когда предприниматель хочет нанять человека, ориентируясь на компанию, какой он хочет ее видеть в будущем, вместо того чтобы нанять сотрудников в соответствии с потребностями и культурой, которые есть сейчас.
«Вы хотите заполучить мегапопулярного опытного управленца, который способен выполнять крайне сложные операции, – говорит Красман. – Но если у вас всего 10 сотрудников в комнате, такой человек вряд ли подойдет для решения задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня».
Фото: chicago.blueskyinnovation.com
