Андрей Блинов: Секретарь и топ-менеджер. Создание боеспособной корпорации

Академик РАЕН, профессор, доктор экономических наук Андрей Блинов

Роль секретаря в помощи руководителю неоценима. Секретарь— это и деятельность и профессия, его содержанием является помощью руководителям в решении их проблем.

Широко применяется помощники в развитых странах, где эффективно работают консультационные фирмы, которые специально проводят специализированные тренинги для секретарей.

Несмотря на несомненную важность секретаря, она находится на начальной стадии развития.

Недостаточные знания научных основ управления, навыков управленческой культуры мешают руководителям вовремя обнаружить «болевые точки» организации и найти правильные решения.

Существенную помощь в решении возникающих вопросов может оказать секретарь, которое постепенно расширяется, охватывая не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, строительство, обслуживание и госбюджетные организации.

Несмотря на некоторые общие основы, методы и правила, каждый секретарь  имеет свой индивидуальный почерк и в своей деятельности для достижения одного и того же результата может использовать самые различные методы.

Неверно преувеличивать как роль и возможности секретаря  в целом, так и роль каждого секретаря в абсолютизировании их знания и оказываемые ими услуги. Секретарь — это не спасение от всех бед, не чудесное лекарство, которое мгновенно освободит организации и фирмы от трудностей и обеспечит им стабильное функционирование и дальнейшее надежное развитие. Секретарь не заменяют ни руководителей, ни специалистов, их задача — помогать организациям работать более успешно.

Значение и реальная роль секретаря зависят от многих конкретных факторов и обстоятельств.

Многие руководители хорошо знают, где в организации узкие места, где имеются или могут возникнуть проблемы, трудности, неполадки. Но некоторые из них не в состоянии на нужном уровне проанализировать и решить проблемы, не знают, как избавиться от недостатков, когда и в каком направлении следует что-либо изменить, не предвидят всех возможных отрицательных последствий деятельности, не могут охватить всю совокупность функциональных связей т.д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения в жизнь имеющихся идей. В таких случаях возникает необходимость в помощи секретаря, который глубже и шире, поможет осуществить необходимые мероприятия.

Руководителю нужен такой помощник, которому можно рассказать о своих трудностях и проблемах, ничего при этом, не утаивая, который проявит максимальное терпение в процессе сотрудничества и проанализирует все необходимые факторы и обстоятельства для нахождения причин возникновения трудностей и найдет наилучшее решение проблем.

Секретарем может быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полезные советы.

Сильной стороной секретаря является основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совершенно новые идеи и решения, незначительна.

Секретарь - это, прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, обладающий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. Секретарь  не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь.

Секретарь  — это специалист, который полностью или хотя бы в основном специализируется на помощи руководителям и является представителем особых специалистов по управлению. Консультирование является для него постоянной работой, причем  оплата  этих  услуг  составляет  его основной заработок.

Процесс управленческого консультирования секретаря подразделяется на следующие основные этапы:

1) подготовка к консультированию;

2) диагностика;

3) разработка предложений;

4) внедрение предложений.

Схема процесса разработки предложений:

• выбор методов работы секретаря;
• разделение труда и его организация;
• подготовка поля деятельности;
• сбор данных (фактов);
• анализ данных и постановка проблем;
• выявление причин возникновения проблем и постановка операционных проблем;
• ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах;
• изложение предложений, контроль их внедрения и эффективность внедрения;
• представление предложений клиенту и принятие решения о внедрении.

На этапе разработки решений начинается истинно творческая работа секретаря, когда он в полной мере может проявить свой талант, опыт, знания, интуицию и искусство.

Методология разработки решений

Разработке решений поставленной проблемы предшествует выбор правильной методологии. Существуют два методологических подхода к разработке решений.

1. Устранение узких мест. Суть подхода состоит в том, что секретарь старается разработать решение, которое направлено на устранение или уменьшение влияния данного узкого места на производственный процесс.

2. Концепция идеальной системы. Суть концепции состоит в том, что в основу проектирования кладется идеальная система, то есть наилучшая, функционирующая в идеальных условиях.

Индивидуальное творческое мышление

Опыт секретаря  имеет, конечно, большое значение в разработке решений, данный этап консультационной деятельности носит, прежде всего, творческий характер. Поэтому в работе секретаря широко используются методы творческого мышления.

Процесс творческого мышления  включает  пять  основных этапов:

1) подготовительный;

2) активизация мышления;

3) инкубационный;

4) нахождение решения;

5) оценочный.

Среди методов, помогающих активизировать творческое мышление, наиболее распространенными являются метод разделения и метод комбинирования.

Метод разделения состоит в том, что проблему делят на под проблемы и стараются найти решения сначала каждой из них, а на основании этих решений находят общее решение проблемы.

ПРИМЕР:

Метод комбинирования  заключается  в том, что характеристики изучаемого объекта  представляют  в виде таблицы, на основании которой  можно  получить  различные  комбинации новых решений.

В процессе оценки вариантов решений руководитель, принимающий решение, должен ответить на три вопроса: в какой степени тот или иной вариант решения помогает достичь поставленные цели; какова эффективность того или иного варианта с точки зрения затрат; какова степень риска при использовании того или иного варианта? Правильность ответов на эти вопросы имеет огромное значение для эффективности управления. Поэтому руководители часто приглашают секретаря принять участие в оценке вариантов решения.

Согласно теории принятия решений оценка вариантов должна производиться при помощи целостной системы критериев. Различают экономические, социальные, экологические, технико-техно-логические, идеологические и другие критерии.

Разработан  ряд  формул,  помогающих  осуществлять  выбор решения, которые сводятся к соизмерению различного рода критериев.

К = (Е · Р_с · Р_б · П · С) / з · к, (1)

где      К — коэффициент полезности изделия;

           Е — суммарная прибыль за время производства изделия;

          Р_с — вероятность коммерческого успеха;

          Р_б — вероятность удачного технического решения;

           П. — коэффициент, учитывающий готовность к обновлению;

           С — коэффициент согласованности проекта обновления продукции с другими проектами;

            з — общие затраты и прямые капитальные вложения;

            к — коэффициент снижения затрат за счет использования материальной базы.

К = О_п · Р_п - П_н · н, (2)

где      К — коэффициент полезности решения;

         О_п — ожидаемая польза;

          Р_п — вероятность пользы;

          П_н — потери при неудаче;

          Р_н — вероятность неудачи.

В теории принятия решений различают принятие решений в условиях риска и в условиях неопределенности. Для последнего случая характерно отсутствие информации о вероятности появления возможных обстановок. В практике такое разграничение проводить все же трудно, так как оценка вероятности имеет свой коэффициент доверительности, который колеблется между нулем и единицей. Какие-то оценки вероятности можно дать всегда. Но если при оценке вероятности вариантов появляется неуверенность, то это значит, что условия принятия решения приближаются к неопределенным. В условиях неопределенности вероятность всех обстановок можно считать равной.

Даже если секретарь уверен в обстоятельности предварительного анализа, нельзя утверждать, что сделано все возможное для выработки успешного решения. Ведь при реализации выработанного решения могут возникнуть трудности, которые нелегко предвидеть, они могут быть последствием избранного способа действия.

Предвидеть эти трудности помогает анализ потенциальных проблем, то есть анализ неблагоприятных явлений, которые могут возникнуть при реализации решения. При сравнительно небольших затратах времени и средств анализ потенциальных проблем может дать ощутимый эффект, уменьшая возможность ошибок.

Первый этап ? анализ потенциальных проблем, которые могут появиться в ходе принятия решения. Далее следует их более точный анализ и проектирование мер по их решению. Потенциальные проблемы вторичны, они возникают в результате действий, направленных на решение первичных проблем. Следует подчеркнуть, что уже само по себе прогнозирование потенциальной проблемы служит серьезным шагом к ее преодолению.

Основное внимание при анализе потенциальных проблем уделяется поиску новых проблем, которые не были выявлены в ходе предшествующего анализа.

Рассмотрение анализа потенциальных проблем в качестве самостоятельного этапа процесса принятия решения обусловливает его следующие существенные черты.

На этапе анализа потенциальных проблем основное внимание обращается не на прямые, а на косвенные последствия, и, прежде всего, конечно, отрицательные. Всякое принятое решение влечет за собой, помимо целенаправленных результатов, по всей вероятности, и нежелательные последствия. Наиболее существенные из них можно заметить уже на предыдущем этапе анализа, но для охвата всего спектра проблем необходим специальный этап.

В ходе анализа потенциальных проблем вопрос рассматривается не в статике), кие-то варианты имеют такие-то недостатки), основной упор делается на динамику причинно-следственных связей (этот недостаток может привести к такой-то трудности; такое последствие может возникнуть по такой-то причине).

Анализ потенциальных проблем интегрирует выбор варианта с его реализацией. Хотя на этом этапе еще не проводится детальное планирование внедрения решения, но уже рассматриваются проблемы, которые необходимо устранить в ходе внедрения первичного решения, определяется, реально ли их устранение, и если да, то какие усилия для этого потребуются.

Можно выделить два вида потенциальных проблем: прямые и косвенные. Примером первых может быть, например, нехватка ресурсов, а примером вторых — нарушение природной среды или ухудшение взаимоотношений между людьми как нежелательные последствия решения производственных проблем.

Анализ потенциальных проблем — это такой вид анализа, который слабо поддается формализации. Он основывается, прежде всего, на опыте и интуиции. На этом этапе нужно попытаться освободиться от влияния предыдущих этапов постановки проблем и критериев оценки. Следует взглянуть на вопрос как можно шире, во всем многообразии аспектов. Поэтому на данном этапе целесообразны такие формы работы, как коллективное обсуждение и «мозговая атака».

Целью анализа потенциальных проблем является разработка определенных защитных мер. В принципе можно выделить два вида мер. Меры первого вида направлены против причины. Они ликвидируют отрицательную причину или значительно уменьшают вероятность ее возникновения. Меры второго вида направлены против нежелательных последствий, смягчают их. При больших опасениях можно спланировать на всякий случай меры обоих типов.

Возникает вопрос: в каких случаях следует создавать защиту и в каких можно идти на риск, то есть игнорировать потенциальные проблемы? При принятии такого решения было бы полезно иметь в виду три фактора: вероятность потенциальной проблемы, ее серьезность, ее чувствительность ко времени. Вероятность можно или оценивать в процентах, или применять упрощенный метод оценки — высокая, средняя, низкая. Оценка серьезности показывает масштабы влияния последствий, ее можно оценить по десятибалльной шкале.

Чувствительность ко времени показывает возможность оттягивания принятия мер до получения дополнительной информации. Можно применить следующие оценки: при задержке принятие мер теряет смысл; принятие мер можно отложить на короткий срок; после значительной задержки мера также достигает цели.

Секретари обязательно должна давать положительные результаты. Основные факторы, под воздействием которых складывается результативность работы секретаря  можно представить следующим образом:

Результаты = качество решений ? приемлемость ? внедрение

На приемлемость и внедрение даже отлично подготовленных решений воздействует множество переменных, поэтому для реализации этих решений нет универсальной всеохватывающей методики.

Организуя процесс внедрения, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности и ориентации участников внедрения, подходить к делу творчески. Обычно люди относятся к изменениям настороженно, опасаясь, что перемены отразятся на них негативно. В то же время работниками движет интерес к новому и надежда на то, что эти перемены принесут что-то хорошее и организации и им лично.

Практика работы секретаря, что существует ряд типичных причин, вызывающих сопротивление изменениям. В их числе следующие: изменение содержания работы; неопределенность, которая появляется очень быстро, после того как становится известно о введении изменений; субъективное, некритическое отношение работника к своей работе; ухудшение служебного положения работника.

Сопротивление изменениям во многом зависит от конкретных личностей, от содержания и организации проведения изменений. Работников организации по отношению к нововведениям можно разделить на пять групп:

• инноваторы;
• работники, очень быстро воспринимающие нововведения;
• работники с довольно быстрой восприимчивостью;
• работники, медленно воспринимающие нововведения;
• работники с очень медленной восприимчивостью.

Работники организации по-разному относятся к нововведениям, и консультант, содействующий внедрению, не может этого игнорировать. Он должен быть информирован об отношении к нововведению всех работников, от которых зависит внедрение разработанных рекомендаций. Исследования позволили установить, что чаще всего сопротивление сотрудников изменениям возникает в следующих случаях:

• не объяснены цели изменений;
•  сотрудники не принимали участие в разработках;
• сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах;
• инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

В каждом конкретном случае началу внедрения должен предшествовать серьезный анализ ситуации. При этом необходимо учитывать целый ряд более конкретных тактических положений, касающихся внедрения.

Начало и цели внедрения. Начинать внедрение следует тогда, когда все участники имеют реальную возможность включиться в этот процесс, то есть когда они располагают необходимым временем и энергией. Наиболее оптимальным временем для внедрения является середина квартала, время после летних отпусков т.п. Внедрение нужно проводить поэтапно, причем на каждом этапе ставятся свои цели. Разумно ставить немного завышенные цели. Это мобилизует участников внедрения. Цели можно подразделить на подцели, достижение каждой из которых вселяет уверенность в участников внедрения.

Темпы и объем внедрения. Каждое нововведение или изменение имеет свой внутренний ритм. Консультант должен следить за тем, чтобы темп внедрения соответствовал этому ритму, то есть был бы не слишком медленным и не слишком быстрым.

Информирование и стимулирование. Всех участников внедрения необходимо постоянно информировать о ходе внедрения. Такая информация должна исходить от авторитетных членов организации. Надо также учитывать и обратную связь (реакцию участников) и соответственно дополнять информацию.

Неправильное информирование может ухудшить отношение к нововведению,  снизить его мотивации.  Часто,  особенно при проведении больших изменений, временно ухудшается общее экономическое положение предприятия, заметно повышается нагрузка работников. Поэтому предприятие должно располагать соответствующими резервами, чтобы на каждом этапе внедрения стимулировать своих работников. При премировании следует учитывать, насколько выполнены цели и подцели внедрения.

Управление внедрением. Основная задача управления внедрением состоит в том, чтобы обеспечить органическое соединение участия работников в процессе изменений с выполнением их повседневных обязанностей.

Руководит процессом самый заинтересованный результатами внедрения руководитель. Иногда в ходе внедрения предпринимаются глобальные изменения всей организации, перестройка всей структуры. Для этого создаются комиссии или рабочие группы. Глобальные  изменения,  проведение  которых  требует  значительного времени, предполагают составление программы внедрения, которая должна включать цели и подцели. Руководители программы по исходной информации определяют критерии выполнения целей и привлекают ответственных исполнителей и других сотрудников.

В ходе внедрения можно и нужно использовать самые различные методы. Выбор метода зависит от ситуации и квалификации консультанта.

Деятельность рабочей группы представляет собой сравнительно малоинтенсивную долгосрочную коллективную форму целенаправленной работы. При формировании рабочих групп следует соблюдать следующие требования: в состав рабочей группы входят от четырех до восьми работников организации; отношения между членами рабочей группы должны быть нормальными и стабильными; члены рабочей группы должны хорошо понимать содержание процесса внедрения, быть жизненно заинтересованными в успехе. Члены рабочей группы должны сами договариваться об основах и принципах совместной работы.

Деятельность секретаря при использовании методов рабочих групп включает как разъяснение руководству сущности, сферы применения, сильных и слабых сторон данного метода, так и заботу о том, чтобы руководство понимало и соблюдало требования, без выполнения которых невозможно успешное использование рабочих групп. Секретарь также координирует и активизирует деятельность рабочих групп, оказывает им помощь путем предоставления информации о теоретических возможностях внедрения и о практическом опыте консультанта по решению аналогичных проблем в других организациях; обучает рабочие группы, поддерживает их активность и положительную мотивацию; оказывает помощь при подготовке промежуточных и заключительных отчетов о деятельности; организует регулярный обмен между руководством предприятия и рабочими группами.

Проблемные совещания обычно проводятся для того, чтобы уточнить и утвердить программы внедрения решений, а также для оценки промежуточных и конечных результатов процесса внедрения.

Подготовка проблемного совещания. Секретарь  разъясняет руководству суть проблемных совещаний, их сильные и слабые стороны, возможные сферы применения. Совместно принимается решение о проведении такого совещания. Далее секретарь  готовит и согласовывает с руководством программу проблемного совещания (время, проблематика, продолжительность, участники, место проведения и т.д.).

Проведение проблемного совещания. На данном этапе роль секретаря сводится к координации и активизации деятельности участников совещания. Секретарь  не должен навязывать свое мнение участникам. Обсуждение должно быть конкретным, корректным и деловым. Оставаясь в основном на заднем плане, секретарь должен при необходимости деликатно, но решительно вмешиваться в процесс обсуждения.

Завершение проблемного совещания. Успешно проведенное совещание заканчивается принятием определенных решений. Причем от секретаря зависит, насколько эти решения будут ясны и понятны каждому участнику совещания.

В ходе внедрения секретарь внимательно следят за деятельностью тех ключевых работников и групп, от которых больше всего зависит успех дела. Проблемы часто возникают на стыке отдельных групп, поэтому нужно постоянно регулировать процесс сотрудничества между группами. Для этого секретарь используют ряд методов организационного развития. Наиболее широкое практическое применение среди них нашли методы вмешательства. Существует несколько методов вмешательства:

• первый метод сводится к тому, что секретарь интервьюирует каждого члена группы, выясняя его точку зрения на эффективность работы группы;
• второй метод предполагает, что каждый член группы на совместном совещании секретарь,  как он представляет себе свою роль в группе и каким требованиям должна удовлетворять его деятельность. Цель работы — прийти к единой точке зрения и уточнить роли всех членов группы в их взаимосвязи;
• третий метод характеризуется тем, что секретарь  посещает рабочие совещания группы. Его интересует не столько содержание, сколько микроклимат, царящий на совещании;
• четвертый метод — группа делится на подгруппы, и в подгруппах обсуждают проблему, находят ее решение и на совещании всей группы докладывают о результатах.

Анализируя причины неудач внедрения предложений, можно условно разделить их на объективные и субъективные. Среди объективных причин наиболее важными являются следующие: сложность, неполная изученность предмета управления и низкий профессиональный уровень секретаря. Субъективные причины — выполнение секретарём отдельных работ, зависящих от каждого участника внедрения предложений.

Секретарь  должен уметь оказать влияние на ход дел в сфере управления фирмы, обладать опытом управления. Хорошего секретаря должны отличать следующие основные признаки:

• широкий кругозор, творческое мышление, аналитические навыки, в том числе умение видеть проблемы, опыт принятия решений, логическое мышление;
• коммуникативная компетентность личности, проявляющаяся во внимательном отношении к информации, которая получена от других людей, в умении привлекать клиентов к решению проблем, передавать им свои знания, воздействия на психологию людей в целях их положительного отношения к изменениям, происходящим в организации; кроме того, он должен уметь убеждать, так как по сравнению с руководителем у консультанта отсутствует власть;
• честность и прямота, независимость; следование требованиям профессиональной этики;
• ровность в поведении и деятельности, уверенность в своих действиях, стремление к успеху, способность к самосовершенствованию, высокая самодисциплина;
• хорошее физическое и духовное здоровье, что обеспечивает работоспособность в течение продолжительного рабочего дня.

Помимо приведенных требований, нужно учитывать также такие общие требования, как хорошее базовое образование, практический опыт и возраст секретаря. Необходимо наличие высшего образования: экономического социологического, психологического. Положительной стороной можно считать подготовку в области управления. Важную роль играет наличие, как минимум, 2-4-летнего стажа работы в сфере управления.

Что касается возраста, то предпочтение следует отдавать более молодым секретарям.

Наряду с имеющимся образованием, квалификацией, способностями и опытом ключевым моментом успеха секретаря является его специальное обучение. Программу подготовки новых секретарей можно делить на четыре части:

1. Создание ориентации на консультирование (15% общего объема подготовки) содержит следующие темы: сущность, цели и история консультационной деятельности, организация консультирования, личные качества и роли консультанта, функции консультирования и взаимоотношения консультанта и клиента.

2. Методы и техника анализа и решения проблем, изучение которых составляет примерно 40% объема курса.

3. Проблемы коммуникации и внедрения изменений, изучение которых составляет 20% объема учебы.

4. Теория и практика управления (25%).

Результативность секретаря нужно определять исходя из нескольких аспектов. Деятельность секретаря как процесс состоит из некоторых логических этапов, имеющих временную последовательность.

Целесообразно использовать следующие вопросы:

1. Достаточно ли были продуманы цели, объем и вероятные результаты на этапе заключения секретаря?

2. В какой степени программа работ была скоординирована с целями, ресурсами и потенциалом руководителя?

3. Насколько активными и профессионально грамотными показали себя секретари в процессе работы?

4. В какой мере секретари использовали и привлекли руководителей и специалистов клиента к выполнению работ?

5. В какой степени секретари способствовали совершенствованию деятельности руководителей и специалистов клиента?

6. Удавалось ли секретарю действовать достаточно динамично в соответствии с изменяющейся ситуацией?

7. Были ли в программе реально учтены слабые и сильные стороны клиента?

8. Хорошо ли были продуманы ход реализации программы и предусмотренное для этого время?

9. Полностью ли секретари и руководители  оценивали положительные и отрицательные стороны альтернативных решений?

10. Оказались ли выбранные рекомендации подходящими для конкретных условий?

11. Какая часть предложенных рекомендаций была принята и какая отвергнута?

12. Был ли персонал предприятия-клиента в нужной степени информирован о рекомендациях?

13. Как оценивают секретаря руководитель?

14. Чему руководители научились в ходе консультирования?

15. В какой мере результаты консультирования отвечают

Любая фирма, прежде всего, является открытой системой. Поэтому при параллельном влиянии факторов, не связанных с консультированием, трудно определить вклад секретаря. Кроме того, трудно отделить вклад секретаря от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока только один путь — использование соответствующих коэффициентов, которые определяются при помощи экспертных оценок.

Несмотря на достигнутые успехи в области секретаря, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

Главное — не форма, а содержание. Поэтому рациональными и эффективными могут быть в принципе все организационные варианты работы секретарской работы. Однако это возможно только в том случае, если они служат обеспечению высокого качества  взаимодействия руководителя и секретаря.