Андрей Блинов: Проведение тренинга персонала в современной организации: cоциально-экономические особенности

Андрей Блинов, д.э.н., проф. кафедры социологии организаций и менеджмента МГУ

Целью анализа потребностей организации в тренинге персонала является выявление существующего состояния организации и его сравнение с планируемой или желаемой ситуацией.

Такой анализ является трудоемким процессом и состоит из четырех основных этапов:

• анализ расхождений между существующей и планируемой ситуацией в организации;
• определение причин возникновения проблем в деятельности организаций;
• определение приоритетов потребностей организации;
• поиск возможных путей решения проблем и возможностей роста в организации.

Анализ расхождений между существующей и планируемой ситуацией в организации

Анализ существующих расхождений в деятельности организации позволяет сравнить существующую ситуацию в организации с желаемой. Эффективность анализа расхождений зависит от:

• способности тренера компетентно диагностировать ситуацию в организации;
• способности менеджеров организации реалистично и точно описать цели, стратегию своей организации;
• успешности достижения поставленных целей, принимая во внимание внешние факторы.

Будущая ситуация в организации должна рассматриваться в определенных временных рамках. Очевидно, что предсказать ситуацию в будущем для организации невозможно с полной определенностью. Анализ расхождений условно состоит из двух частей:

• анализ потребностей в тренингах, который включает четкие и обоснованные требования к тренингкобучению, будь-то обучение в трениноговых школах организации, обучение вне организации;
• анализ потребностей в развитии персонала, не связанных с обучением. Сюда относится комплекс мер по развитию персонала, включая разработку системы мотивации, материального стимулирования, вопросы организационного развития.

Анализируя расхождения следует различать три иерархических уровня организации:

• Корпоративный уровень, определяющий политику в области людских ресурсов и комплекс навыков, необходимых организации в целом;
• Уровень отдела или подразделения, охватывающий потребности и приоритеты определенного отдела или подразделения;
• Индивидуальный уровень, касающийся личных потребностей в тренинге, индивидуальных требований и показателей оценки работы.

Нередко расхождения сложно выразить количественно. В таком случае полезно начать процесс обсуждения с рассмотрения конкретных планируемых результатов, на которые ориентируется данная организации, таких как:

• Освоение сегмента рынка или планируемый объем продаж;
• инвестиции в новые производственные мощности и оборудование;
• инициирование новых проектов;
• выход на новые региональные и экспортные рынки.

Структура анализа корпоративной стратегии организации и распределения персонала. Эта структура может быть использована в качестве руководства для анализа расхождений. Тренерам предлагается адаптировать данную схему анализа для своих конкретных потребностей и, по мере необходимости, дополнять ее собственными методами и приемами.

Прежде чем начать анализ расхождений, важно определить желаемый результат такого анализа. Очевидно, что реальная работа организации далека от идеального представления. Тренеры должны понимать, что любая организация ведет бизнес по-своему. Тренеры, которые впервые берутся за осуществление анализа деятельности организации, должны найти время для изучения особенностей ведения бизнеса в данной организации.

Определение причин, обуславливающих наличие проблем, и поиск новых возможностей

При завершении анализа расхождений важно определить причины как выявленных проблем, так и существующих возможностей. Выявление причин важно для понимания того, является ли проблема вопросом организационного или ресурсного характера, или все же данная проблема связана с управлением персоналом. В последнем случае консультантам совместно с руководством организации следует определить, является ли данная проблема следствием:

• недостатка опыта;
• недостаточной оплаты, мотивации или стимулирования;
• недостаточной ответственности или недостаточных полномочий;
• несоответствия между существующим характером управления персоналом и поставленной задачей.

В конечном счете, анализ должен привести к конкретным рекомендациям для принятия решений. Для большей ясности полезно разделить рекомендации на группы, например, организационное развитие, тренинг персонала, набор персонала и т.п., в зависимости от требований заказчика. Выбор рекомендаций зависит от объема работ по выполняемому проекту, имеющихся ресурсов и времени для реализации проекта.

При проведении анализа расхождений используются комплексные методы исследований, позволяющие получить взвешенную и объективную картину развития менеджмента и потребностей в изменениях в управлении персоналом.

Дополнительные методы могут включать:

• личные наблюдения
• анкеты
• консультации с ключевыми сотрудниками
• фокус- группы
• тестирование
• выборочную оценку результатов работ

Применение данных методик в организации имеет свои достоинства и недостатки:

Методы проведения собеседований

Особенно эффективным методом анализа является личное собеседование. Собеседование в зависимости от отведенного времени, уровня взаимопонимания и установленного контакта с респондентом. Мной разработаны некоторые правила, доказавшие свою практическую полезность при проведении интервью в организации:

• необходимо, чтобы руководитель организации или соответствующего подразделения положительно относился к собеседованию и поддерживал идею его проведения;
• необходимо заверить собеседника в том, что результаты собеседования останутся конфиденциальными;
• следует подчеркнуть взаимосвязь между целью собеседования и пользой для организации;
• необходимо отметить, что мнение собеседника крайне ценно и будет реально учтено при подготовке проекта;
• следует также отметить, что собеседование принесет непосредственные результаты, например, будут определены потребности в обучении – разработана программа обучения – персонал пройдет программу обучения – будет улучшена деятельность предприятия и т.п.

Проводя интервью, необходимо обратить особое внимание на:

• понимание предмета собеседования - дайте интервьюируемому достаточно времени для выражения своей точки зрения;
• умение задавать прямые вопросы или направлять разговор по мере необходимости;
• нежелательность наводящих вопросов или вопросов, подразумевающих лишь один верный ответ;
• сопереживание - поддерживайте прямой визуальный контакт с клиентом, не позволяйте отклоняться от темы собеседования.

Анализ расхождений является первым шагом в процессе определения потребностей в тренинге, а также потребностей, не относящихся к тренингу. По окончании анализа необходимо:

• разделить потребности на «относящиеся к тренинг-обучению» и «не относящиеся к тренинг-обучению»;
• определить причины проблем как связанных с обучением, так и не связанных с ним;
• установить приоритетность и важность каждой потребности;
• определить пути решений и возможности роста.
• ожиданий клиентов;
• требований законодательства.

Факторы, определяющие приоритетность потребностей в тренинге

Временные и финансовые ресурсы ограничены в каждой организации. Определение потребностей в тренинге с последующим определением приоритетов должно осуществляться с учетом ресурсных ограничений. Кроме отдельных случаев, когда клиент заранее четко указывает направление тренинга или свои предпочтения, определение приоритетности потребностей в тренинге должно учитывать следующие факторы:

Факторы стратегической важности.

Когда организация намеревается осуществить стратегическое расширение своей деятельности или другое стратегическое действие в течение ближайших 4–8 месяцев, программы трениг-обучения для обеспечения таких стратегических изменений имеют особую важность для организации. В качестве примеров таких решений можно привести:

• расширение бизнеса и начало новой для организации деятельности по переработке, реализации и дистрибуции;
• развитие сети реализации и дистрибуции в центральных регионах России;
• инвестирование в производство продукции собственной марки;
• подача заявки на сертификацию системы управления качеством продукции.

В отличие от вышеперечисленных примеров, существуют стратегические приоритеты, действие которых станет ощутимо лишь в долгосрочной перспективе. Некоторые примеры таких приоритетных задач могут включать:

• размещение акций на фондовой бирже: в этом случае ближайшим приоритетом может быть обучение основного персонала бухгалтерским принципам и обеспечение прозрачности в составлении отчетности для акционеров.
• создание совместной организации с международным партнером в области услуг по составлению контрактов: в данном случае приоритетным может стать обучение навыкам ведения переговоров, языкам и бизнес-планированию.

Хотя стратегические задачи зачастую являются наиболее важными в определении потребностей в тренинге, существенное влияние могут также оказывать другие факторы, которые будут рассмотрены далее.

Эффективность затрат

При определении приоритетов в тренинге персонала организаций, необходимо сопоставлять затраты на тренинг с его результатами. На основе этого сопоставления принимается ключевое решение о том, стоит ли повышать квалификацию работников до определенного уровня или проще нанять квалифицированных специалистов или даже штатного корпоративного тренера.

Изучение эффективности затрат в данном случае позволяет заключить, что организации выгоднее принять на работу на постоянной основе специалиста по маркетингу или тренера для работы в компании, чем привлекать консультационную фирму для проведения разового обучающего мероприятия. Это объясняется тем фактом, что определить эффективность тренинга часто бывает достаточно сложно.

Наличие ресурсов

С вопросами эффективности затрат и стратегической важности потребностей в обучении связан и вопрос наличия ресурсов. Существует два типа ресурсов, которые следует выделить особо:

• внутренние ресурсы, включающие время, прямые и косвенные финансовые ресурсы и другие средства, необходимые для планирования, организации и проведения успешной программы тренинга. Полезно отметить, что финансовые ресурсы – только один из многих видов ресурсов, наличие которых необходимо учитывать.
• внешние ресурсы, включающие квалификацию и доступность профессиональных провайдеров тренинговых услуг.

Наличие и доступность ресурсов влияет как на окончательную стоимость, так и на время или последовательность тренинговых мероприятий, либо делают предпочтительными замещение образовательных проектов необразовательными (например, повышение заработной платы, покупка программного обеспечения и т.д.).

Соответствие целевой группы

Правильно подобранный состав, восприимчивость и способность целевой аудитории к тренингу также имеют большое значение при определении приоритетных направлений обучения. Например, может случиться так, что персонал службы технической эксплуатации будет единственной целевой аудиторией, соответствующей стратегически важным приоритетам развития компании, и обучение этих людей до соответствующего уровня должно обеспечить уменьшение брака на 75%. Однако, если таких людей нельзя обучить или изменить качество их работы, можно найти другое решение (например, привлечение технического персонала со стороны, замена производственной линии и т.п.). Так случается, когда организация переходит от использования производственного оборудования, к применению западных производственных линий, но также имеет место и в других группах, таких как персонал бухгалтерии, отдела маркетинга/сбыта и т.д.

Ожидания клиентов

Важным фактором при определении приоритетности потребностей организации в тренинге являются ожидания его клиентов. При анализе внутренних процессов деятельности организации существует ошибочная тенденция к концентрации только на внутренних вопросах в отрыве от общей рыночной ситуации. Такой подход может привести к серьезным ошибкам по причинам стратегического характера (в конце концов, всегда важен клиент!), а также из-за риска того, что краткосрочный кризис в отношениях с клиентом быстро приобретет угрожающие масштабы, если ему своевременно не уделить надлежащего внимания.

Если программа тренинга может способствовать увеличению степени удовлетворенности клиента с тем, чтобы организация увеличило объемы реализации (или, по меньшей мере, сохранило объемы продаж на достигнутом уровне), результат обучения следует считать положительным.

Требования законодательного или финансового характера

Требования законодательного и финансового характера, относящиеся к организации или продукции, являются еще одним фактором особой важности, который зачастую упускается из вида. Любая программа тренинга должна гарантировать соответствие новой ситуации или внедряемой системы требованиям национального законодательства.

Однако, если в конце месяца организация не сможет подать отчетность в соответствии с государственными стандартами (включая формат и неофициальные требования к бухгалтерской отчетности), у организации могут возникнуть серьезные трудности в отношениях с различными местными налоговыми органами. Например, содержание обучения по вопросам организации системы оплаты труда или стимулирования персонала по результатам работы должно соответствовать требованиям системы налогообложения компаний и граждан, иначе результат обучения может нанести больше вреда, чем пользы.

Определение приоритетности в тренинге-обучении для конкретной должности, уровня иерархии, подразделения или сотрудника

Следующим важным этапом является определение приоритетов в отношении конкретной целевой группы. В рамках иерархической структуры организации можно выделить ряд основных целевых групп управленческого персонала:

• владельцы компании/управляющие;
• старшие менеджеры, такие как Финансовый директор, Директор по маркетингу и т.д.;
• руководители подразделений, такие как главный бухгалтер, руководитель отдела продаж, руководитель отдела дистрибуции;
• специалисты: специалисты, не занимающие управленческие должности, например, продавец, оператор, бухгалтер.

В рамках организационной структуры необходимо обращать внимание на требования различных отделов и подразделений, а также на взаимоотношения между центральным офисом и представительствами организации в регионах. Наконец, важно учитывать более высокий приоритет корпоративных потребностей по отношению к индивидуальным потребностям в обучении.

Определение приоритетности с учетом временных ограничений

При определении приоритетности необходимо принимать во внимание временную составляющую. К данному вопросу относится не только планирование времени проведения программ обучения, но и определение последовательности занятий по отдельным темам (особенно, когда программа разрабатывается как комплексное, а не разовое мероприятие), а также с учетом загруженности тренеров и целевых групп обучающихся.

Принимая во внимание все вышеозначенные факторы, определим методику установления приоритетов в тренингах.

Методика установления приоритетов

Установление приоритетов потребностей в тренинге – зачастую результат согласования двух основных факторов: стратегической важности и эффективности затрат на проведение тренинга. В идеальном случае, внешние тренеры, работающие в команде с отделом управления персоналом, должны представить руководству для утверждения перечень приоритетов компании в области обучения персонала. В реальной действительности, решения по организации обучения принимаются под влиянием целого ряда объективных и субъективных факторов, начиная с поиска оправдания действующей практики выполнения работ и достигаемых результатов, вплоть до корпоративной политики и стратегических приоритетов.

Важный аспект разработки приоритетов организации в тренинге состоит в способности показать, как можно объективнее, методику, которая позволила бы разработать перечень необходимых учебных программ. Такой подход должен доказать высшему руководству компании, что решения были выработаны в результате процесса осмысления, что при необходимости в будущем позволит им самим повторить данный процесс с учетом их собственных приоритетов.

Обобщение стратегических целей организацией и планируемых мероприятий

Первый этап – обобщение стратегических целей и запланированных мероприятий по развитию компаний, высказанных в ходе интервью с владельцами/менеджерами компаний, инвестиционными партнерами, а также отраженных в бизнес-планах и т.д. Полученные данные должны быть нанесены на ось, разбитую на временные отрезки (например, неделя, месяц, квартал), с учетом краткосрочных, среднесрочных и/или долгосрочных приоритетов.

Однако если контракт на тренинг составляется для определенного отдела, или если общая стратегия слишком сложна, чтобы ее можно было представить в простой последовательности тренингов, тренер может предложить разработать отдельные временные графики для уровня подразделения или отдела.

Роль тренинга в поддержке стратегии

Следующим шагом является определение того, как и когда обучение может оказать содействие в достижении стратегических целей. Под словом “когда” понимается время проведения каждого из мероприятий или достижения каждой из целей, хотя анализ общей приоритетности мы рассмотрим отдельно.

Опираясь на цели и результаты анализа корпоративных процессов, можно определить следующие потребности в обучении:

• улучшение управления брендами, сегментации клиентов и управление портфелем продукции.
• соответствие функциональным возможностям нового оборудования..
• укрепление и усиление в компании функций управления системой сбыта, материально-технического обеспечения и контроля за товарными запасами.

Обеспечить соответствие работы персонала новых центров дистрибуции по ведению бухгалтерского учета, выполнению функций маркетинга и продаж, а также по управлению товарно-материальными запасами стандартам и процедурам, принятыми в компании в целом. Необходимо провести два вида тренинга: обучение основным навыкам менеджмента для приведения знаний персонала к единому уровню и тренинг персонала.

Теперь необходимо осуществить разделение методик. Из примера видно, что в дополнение к программам обучения потребуется выполнение функций управления персоналом другого рода, не относящихся к обучению (разработка системы оплаты труда, подбор персонала), а также работа по организационному развитию (создание отдела качества и трех новых дистрибьюторских центров).

Для достижения стратегических целей организации могут быть реализованы различные подходы:

• определить другие составляющие, не связанные с обучением, а затем провести анализ эффективности затрат на обучение и установить приоритеты в обучении;
• прежде чем переходить к решению других вопросов, решить вопросы обучения в организации, как наиболее важные.

Учитывая ограниченность ресурсов и необходимость сосредоточить внимание на нескольких вопросах первостепенной важности, обучение, вероятнее всего, будет рассматриваться в комплексе с другими кадровыми вопросами и вопросами развития организации.

Определение дополнительных мер, связанных с функцией управления персоналом

Дополнительные меры, связанные с функцией управления персоналом.

• разработка исчерпывающей стратегии управления персоналом.
• преобразование действующей функции отдела кадров (касающейся администрирования, выполнения требований трудового законодательства, ведения кадрового учета, оформления отпусков и т.п.) в полноценную функцию управления персоналом и обеспечение ее выполнения на высоком профессиональном уровне с привлечением достаточного количества ресурсов.
• разработка системы оплаты труда и стимулирования с тем, чтобы обеспечить необходимую мотивацию персонала центров дистрибуции и гармонизацию личных интересов с интересами компании.
• разработка системы показателей производительности труда и их измерения, что позволит обеспечить адекватное вознаграждение персонала за хорошую работу и повысить заинтересованность людей в наиболее полной реализации своих возможностей.
• разработка системы планирования карьерного роста. Такая система поможет предприятию быть лучше защищенным в конкуренции за персонал и сохранить ценных работников в компании.

Определение плана действий по организационному развитию

Наконец, необходимо определить план действий по организационному развитию для поддержки корпоративной стратегии. Сюда входят вопросы введения новых должностей, организации подразделений или отделов; добавление новых функций и т.п.

• создание должности/функции менеджера по управлению персоналом с привлечением нового специалиста для работы на постоянной основе.
• прием на постоянную работу или обучение из числа работников предприятия бренд-менеджера с внесением должности в организационную структуру предприятия;
• создание лаборатории по контролю качества продукции и привлечение для работы в лаборатории трех лаборантов;
• создание отдела по управлению качеством продукции, который будет находиться в прямом подчинении генерального директора предприятия;
• разработка системы управления материальными запасами;
• приобретение, установку и наладку программного обеспечения по управлению материальными запасами, что позволит рассчитывать минимальный объем заказов, осуществлять функции управления закупками и ведения учета;
• развитие региональных центров дистрибуции, включая наем персонала на работу на уровне региональных центров, а также внедрение необходимых организационных и функциональных изменений на уровне центрального офиса.

Выделив составляющие обучения, можно перейти к определению приоритетности.

Уровни приоритетности

Приоритеты определяются с учетом нескольких факторов, наиболее важными из которых являются кратко- и среднесрочные цели, наличие или отсутствие соответствующих необходимых условий (как провести обучение лаборантов, если отсутствует лабораторное оборудование), наличие ресурсов и уровень эффективности затрат.

Данный процесс должен, в первую очередь, быть практичным и адаптированным к конкретным условиям определенной компании. Общего решения при расстановке приоритетов по степени важности нет. Решения должны приниматься с учетом опыта, практичности, местных реалий и пригодности в конкретных условиях. В отдельных случаях одерживают верх требования юридического или системного характера.

В данном примере основой для определения приоритетов послужили следующие соображения:

• cтратегическим краткосрочным приоритетом является введение систем. В соответствии с установленными приоритетами, приобретение лабораторного оборудования и подготовка системы управления качеством.
• поскольку приоритетом компании является создание национальной сети центров дистрибуции, следующим приоритетом должно быть ужесточение контроля за выполнением требований к системе дистрибуции и управлению запасами.
• организация должена разработать цельную систему управления брендами, управления портфелем и конкурентного позиционирования своей продукции на рынке с целью повышения конкурентоспособности.
• тренинг сотрудников центра дистрибуции будет процессом непрерывным, и дальнейшее повышение их квалификации будет проходить в последующие 12-18 месяцев.

Существует еще один способ разрешения проблемы, который можно использовать для учета требований управления персоналом и ресурсов организационного развития. В этом случае конкретные образовательные мероприятия будут отнесены на соответствующие статьи инвестиций в развитие персонала или организационное развитие. Во многих случаях между указанными сферами деятельности очень трудно провести различие: невозможно обучить персонал регионального центра дистрибуции, если такового пока не существует.

Составление программы тренинга

Опыт реализации проектов корпоративного тренинг-обучения покавает, что наиболее эффективная форма тренинга работающих менеджеров – так называемое обучение действием. Такая форма тренинга имеет двойное преимущество:

• тренинг передает ценные профессиональные навыки путем вовлечения участников в анализ и решение реальных проблем, что позволяет полностью сосредоточиться на насущных корпоративных проблемах;
• по окончании тренинга организация получает практический документ или другие материалы, которые помогут ей лучше управлять своей деятельностью в будущем.

Например, при реализации тренинга обучения по маркетинговой стратегии наиболее эффективным методом является обучение с использованием лучших примеров из мирового опыта, методов успешной работы, рассмотрением конкретных деловых ситуаций и т.д. Однако работники организации должны уметь работать над маркетинговой стратегией своей организации в среде, способствующей тренингу-обучения действием.

Название курса

Название курса говорит само за себя. Название должно содержать краткое и точное описание программы тренинга и должно содержать название организации

Общая характеристика программы. В данном разделе отражаются основные цели, характеристики, время проведения, ответственность и целевая аудитория тренинга. Отдельные компоненты общей характеристики программы включают:

• выявленные потребности организации в тренинге;.
• цели учебной тренинг-программы;
• целевая аудитория;
• длительность и расписание;
• методика обучения;
• тренинговые материалы;
• место проведения и вспомогательное оборудование;.
• тренер;
• координатор программы;
• участники от организации;
• пост-тренинговые мероприятия;
• бюджет программы.

Рассмотрим информацию о составлении бюджета программы тренинга.

Содержание программы обучения

Содержание программы тренинга должно быть максимально подробным и должно соотноситься с продолжительностью каждого занятия, темами занятий и видами обучения. Описание тем тренинга должно быть настолько кратким, насколько это возможно, но в тоже время должно содержать достаточно информации для четкого понимания содержания темы. Часто бывает полезно связать конкретный вопрос содержания обучения с существующими потребностями или приоритетами организации. Это особенно важно при использовании обучения действием. При разработке содержания конкретной обучающей программы тренинга целесообразно следовать следующим рекомендациям:

• учебные материалы для тренинга должны, насколько это возможно, подбираться и разрабатываться как часть специально разработанного для конкретной организации тренинга;
• лекционная практика не допустима при проведении тренинга в организациях, а также следует использовать современные удобные формы подачи материала, например, презентации в формате PowerPoint;
• при проведении тренинга следует использовать результаты исследований или учебные материалы, взятые «из жизни»: отчеты, вырезки из газет, анализы стратегии, образцы продукции, рекламные материалы и т.п.;
• тренинги, по мере возможности, должны быть подготовлены на языке целевой аудитории;
• необходимо как можно чаще использовать методы обучения действием или обучение в группах;
• следует поощрять диалог и активное участие сотрудников в тренингах.

Методика проведения оценки

Существует два типа оценки тренинга результатов обучения: непосредственный (по окончании тренинга) и последующий (по истечении определенного периода времени). Методика оценки учебных программ и результатов обучения рассматривается далее

Корпоративная оценка

При проведении данного вида оценки тренер оценивает воздействие тренинга на организацию и ее эффективность. Такая оценка может также включать в себя определение потребностей в обучении в будущем.

Индивидуальная оценка

Включает в себя оценку тренером каждого участника программы, уровня его подготовленности и потребности в обучении в будущем.

Оценка курса

Подразумевает оценку участниками программы материалов курса, и содержания тренинга.

Оценка тренера

Подразумевает оценку тренера участниками программы по таким критериям как знание материала, коммуникативность, преподавательские способности и т.д.

Бюджет программы и привлекаемые ресурсы

В данной статье затронуты некоторые аспекты потребности организации в проведении тренинга персонала организации.

Также смотрите:

14.02.2005. Андрей Блинов, Академик РАЕН, профессор, доктор экономических наук: Секретарь и топ-менеджер. Создание боеспособной корпорации

10.02.2005. Андрей Блинов, Академик РАЕН, профессор, доктор экономических наук: Формирование имиджа предприятия, как фактор конкурентоспособности

03.02.2005. Андрей Блинов, академик РАЕН, проф. МГУ, д.э.н.: Компетенции персонала в современной организации

Литература

1. Бакли Р., Кейпли Дж. Теория и практика тренинга. - СПб.:Питер,2002.

2. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управление персоналом.-М.:ГЕЛАН 2001.

3. Джексон П. Импровизация в тренинге.-СПб.:Питер, 2002.

3. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей.-СПб.:Бизнес-пресса,2000.

4. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я.-М.: Дело,2002.

5. МакЛеннан Н. Консультирование для менеджеров. -Ростов-на-Дону, Феникс,1997.

6. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. - СПб.: 2001.