Олег Малафеев, зам. ген. директора ООО 'Интерторг'
Про лояльность многие говорят. Однажды я спросил руководителя отдела по подбору персонала компании ООО 'Ноябрьскснефтепродукт' о целях последних мероприятий для сотрудников. (Это было участие в пейнтбольном турнире 'Веселые старты' для сотрудников и их семей, а также экскурсия для детей сотрудников.) На что мне ответили: 'Повышение лояльности к руководителю!'
Всем очень понравились проведенные мероприятия, и директору многие выразили свою благодарность. Я спросил: 'И что, стали лучше работать?' На меня многозначительно посмотрели, сказав, что это долго объяснять, а еще столько дел. И девушка удалилась в кабинет. Действительно, в двух словах не объяснишь.
Лояльность можно представить как позитивное отношение к руководителю и осуществляемому им руководству основанное на: 1) понимании поставленных им задач и предъявленных требований и возможности поощрений (как справедливых и требующих полной самоотдачи в работе), 2) уважение его как личности достойной занимаемого положения, 3) признании за ним власти и полномочий
Здесь хочется пояснить, что работники фирмы могут признавать власть, (в том числе за самым умным и сильным) но вести себя крайне не лояльно! Почему? Да потому что каждый индивид всегда отстаивает свои интересы, и идет на конфликт, бунт, провокацию не только вследствие не признания руководства (хотя и это тоже) или не уважения к авторитету руководителя, а вследствие какой-либо (зачастую не осознанной или надуманной) проблемы, которую он не может решить самостоятельно. Кроме того, истинная лояльность не схожа с лестью - т.е. опасность в тех сотрудниках, которые открыто выражают благодарность руководству за все что руководство делает, и ни в чем его не критикуют, но при этом ни на йоту не двигая дело вперед.
На мой взгляд, следует копнуть глубже, обратится к социальной психологии. Замечательный эксперимент изучающие подчинение и неподчинение приказам был сделан Милграмом еще в 1965 году (кратко не опишешь - можно найти в учебнике 'Социальная психология' автор Дэвид Майерс и есть еще замечательный немецкий фильм на ту тему 'Эксперемент') он объясняет как люди подчиняются авторитету, и что самое удивительное подчиняются без всякого давления просьбам чрезвычайно деструктивного (при этом осознаваемого ими) характера, не просто потому что разделяют взгляды руководства или получают удовольствие от деятельности но и вследствие :
1. Близости и легитимности авторитета
2. Институционального авторитета
3. Освобождающего воздействия группы (либеративный эффект)
Рассмотрим более подробно эти основные принципы осуществления управления, которое ведет практически к тотальному подчинению. Это конечно касается близкого к руководителю круга подчиненных, однако воздействие на отдаленный круг он производит через подвластных руководителей которых должно научить понимать и выполнять поручения главы фирмы. Поэтому и лояльность к главе предприятия со стороны удаленного круга сотрудников базируется на лояльности к непосредственному начальнику.
Итак по порядку:
Прочные контакты.
Согласно проведенным Милграмом эксперементам можно сделать вывод что физическое присутствие руководителя влияет на подчинение. Когда Милграм давал свои указания по телефону, ему подчинялся только 21% (причем многие из испытуемых лгали, что продолжают эксперимент). Другие опыты подтвердили, что, когда отдающий приказы находится в непосредственной близости, процент уступчивых возрастает. При легком прикосновении к их руке люди более склонны одолжить десять центов, подписать петицию или попробовать новый вид пиццы
Авторитет, однако, должен восприниматься законным. Если руководителю необходимо (вследствие возникших обстоятельств) заняться новыми делами, уехать или отлучиться и переложить руководство важным проектом на своего подчиненного то возможен эффект неподчинения, связанный с отсутствием у назначенного руководителя авторитета и полномочий присущих главному руководителю. Здесь лояльность будет изменятся пропорционально статусу исполняющего обязанности.
Рекомендовать здесь можно две вещи. Первое это наладить и постоянно поддерживать как можно больше личных коммуникаций на базе прямого общения, с сотрудниками всех уровней. Людям важно знать, что о проблемах они могут напрямую говорить с главным руководителем, от которого и зависит стратегия фирмы. К счастью, помощником современного руководителя являются технологии в области средств связи и Интернета. Если же нужно перепоручать дела - то лишь тем подчиненным кто в данной области пользуется наибольшим авторитетом, уважением и компетентностью.
Известность, слава и престиж делятся на всех.
Коль скоро престиж авторитета так важен, не исключено, что легитимность приказов зависит от престижности фирмы, ее имени, имени руководителя, общественной значимости фирмы и т.д. Одно дело, когда сотрудник идет на работу с мыслью: 'Я вам сейчас наработаю!' и совсем другое, когда он искренне гордится своей компанией. Здесь лояльность увеличивается не вследствие того, что подчиненные видят атрибуты власти и благоговеют перед ними, а вследствие того, что они чувствуют себя частью успешной, известной, значимой в социальной, экономической и политической сфере организации во главе с руководителем таким-то. Они зачастую открыто гордятся своей принадлежностью к известной фирме, разделяя в душе все успехи и неудачи своего коллектива.
Поэтому необходимо подчеркивать принадлежность к фирме атрибутикой (корпоративный стиль), через сплочение коллектива (разработка решений коллективно), организации командных игр, совместного отдыха и т.д. Чрезвычайно активных не всегда удается поощрить материально, но они любят быть востребованными и оцененными. Зачастую нематериальное вознаграждение, такое как признание вклада и оценка способностей для них важнее. Удержать таких сотрудников помогут корпоративные командные игры, проведение конкурсов с объявлением победителей.
Коллективная солидарность или Освобождающее воздействия группы (либеративный эффект)
Заключается в том ,что лояльность к руководству может возрасти или упасть всвязи с проявлением конформизма, Это можно отследить на примере случая, когда кто-то, пылая праведным гневом из-за несправедливого отношения руководителя хочет, но побаивается возразить. А потом, когда один или несколько человек решаются высказаться, следует их примеру. Так может возникнуть цепная реакция неподчинения или формирования негативного мнения большинства относительно руководства или просто конкретных решений, а может и их отсутствия в необходимой ситуации.
Важно знать общественное мнение коллектива, уметь своевременно почувствовать его изменения, и возможную провокацию и т.д. Можно формировать это мнение, выстроив сотрудничество с неформальными лидерами, т.е. теми людьми кто пользуется авторитетом не вследствие занимаемой должности, а особого склада характера, и обладают большим влиянием на общественное мнение. Но выстраивать отношения нужно так, что бы они использовали свое умение влиять на коллектив для вашего PR, как руководителя, и никак не своего. Внутренний PR руководителя чрезвычайно важен, т.к. он может стремительно повысить лояльность.
Подводя итоги: природа лояльности кроется в самой деятельности руководителя - в его полном контакте с членами своей организации. В человеческой природе существует такое восприятия лидера, как не просто сильного относительно подчиненного (где сила и власть проявляется как закрепленный формально статус руководителя, образованность, умение выглядеть сильным и умным, личные харизматические данные, жизненный опыт, опыт работы в управлении, эрудированности и т.д.), а как личности умеющей обеспечить сотруднику собственные РАСТУЩИЕ потребности, и дать уверенность в том, что фирма, добиваясь поставленных задач, будет делить результат и с учетом его потребностей. Здесь можно вспомнить пирамиду потребностей Маслоу (и высшую ступень - самореализацию), но лишь за тем, что бы понять - главное природное качество любого индивида - это творить, а творить значит идти к достижению целей через решение задач.
Поэтому лояльность к руководителю увеличивается если он обеспечит непрерывный внутренний творческий рост сотрудника, как личности в процессе решения задач, которые касаются непосредственно данного работника, одновременно являясь крупицей для достижения общеорганизационных целей. Это проявляется в:
1. Уважении к внутреннему потенциалу каждого работника
2. Достижении целей всей организации в целом и каждого в отдельности при тесном взаимодействии с руководителем (максимально тесном контакте)
3. Умении эти цели сформулировать и донести до каждого работника в той форме которую он воспримет. (Способы тема отдельная)
4. Дать необходимую свободу для решения задач. В рамках дозволенного. (для чего установить границы этой свободы).
