Светлана Исакова, консультант по подбору персонала компании «Апрайт»
О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие теоретические сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров. В связи актуальностью этой темы, компания «Апрайт» в январе-феврале 2006 года провела телефонный опрос 100 организаций г. Москвы (сферы: ИТ, гостиницы, строительство, автобизнес).
Целью исследования являлось создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Мы выясняли, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников.
Сотрудники «Апрайт» опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор.
«Своих» сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% – делают это в соотношении 50/50. Некоторые менеджеры по персоналу не стали разглашать эту информацию.
Кадровый резерв нужен не всегда. 91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. В частности, потому, что кадровый резерв необходим на крупных промышленных предприятиях, но не в дистрибьюторских организациях со штатом 200-500 человек. Возможно, в этом мнении менеджера по персоналу одной из ИТ-компаний есть доля истины. Однако, большинство так или иначе занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).
Понимание необходимости формирования кадрового резерва заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако, в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.
Цели создания: мотивация и расширение бизнеса. Для чего необходим кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.
В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций.
Методы оценки в ассортименте. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя (48 компаний), тестирование профессиональных и личностных качеств (24 организации). Аттестация, как правило, ежегодная, проводится в 11 компаниях, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассессмент-центр и анкетирование применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используют также систему КРI, метод '360градусов', беседы в отделе кадров. Оценивают по результатам работы, оценивают интуитивно, не оценивают вообще. В основном, оценка идет своими силами, лишь 3 компании привлекают для этого внешних экспертов, а 7 используют и внешние, и внутренние ресурсы.
В резерве люди остаются разное количество времени. Сотрудники быстро развивающейся ИТ-сферы зачастую вырастают меньше, чем за год, но ответ «по-разному, зависит от человека» был наиболее распространенным. Это связано, скорее всего, с отсутствием задокументированной программы работы с кадровым резервом в подавляющем большинстве компаний. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать человека в резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений.
Обучаем сами, мотивируем деньгами. Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, работодатели отправляют их на внешнее обучение (так делают в 18 компаниях) либо обучают самостоятельно (48 компаний). В 5 организациях обучение не проводится, а 13 используют и внешнее, и внутреннее обучение. Интересных специалистов мотивируют в 51% компаний, в основном, при помощи 'достойного уровня заработной платы', премий, бонусов. Реже практикуется оплата фитнеса, 'награждения, приглашения на мероприятия'. 46% организаций не мотивируют сотрудников КР никак. В некоторых компаниях эта информация закрыта, равно как и информация по способам оценки эффективности программ обучения и мотивации. Впрочем, показатель эффективности не оценивается почти нигде. 6% считают, что программы работают эффективно, потому что в компании низкий уровень текучести кадров, а 4% говорят о лояльности сотрудников как о значимом показателе. В 13% опрошенных компаний эффективность оценивается через показатели профессионального роста и результаты работы.
Так по-разному: гостиницы и ИТ. Отдельно хотелось бы описать ситуацию с кадровым резервом в двух сферах: гостиничный бизнес и информационные технологии (гостиницы выбраны по причине малого количества внимания, которое уделяется этому бизнесу в публикациях о работе с персоналом; ИТ – по причине повышенного интереса к отрасли и очень быстрых темпов развития).
В исследовании принимали участие гостиницы уровня 4-5 звезд, предпочтение отдавалось крупным гостиницам (от 100 номеров) и отелям, входящим в международные и российские сети. Результаты были как минимум удивляющими. Из всех рассмотренных сегментов рынка, в гостиничном бизнесе меньше всего налажена работа с персоналом. Формирование кадрового резерва встретилось буквально в единичных случаях. В одной из гостиниц нам ответили, что это исследование никому не интересно. И это при том внимании со стороны чиновников, которое уделяется развитию российского гостеприимства. В сфере обслуживания, где основной ценностью компании являются люди, работы, проводимой с сотрудниками, явно не достаточно. А отсюда и основная проблема российских гостиниц – недостаток квалифицированного персонала. Людям зачастую просто не дают возможности расти, и у них нет мотивации работать на высоком уровне.
Другая обстановка в ИТ-сфере. Здесь мы общались с представителями компаний, входящих в TOP-100 (рейтинг RBC). Не секрет, сколь бурно развиваются сейчас организации этой отрасли. Естественно, это влечет за собой большое количество набираемых сотрудников и их быстрый рост внутри компании. По большей части, как показало исследование, сотрудники служб персонала решают сейчас вопросы оперативного закрытия вакансий, но многие из них уже понимают, что формировать кадровый резерв, удерживать и мотивировать ценных специалистов жизненно необходимо для успеха в дальнейшей конкурентной борьбе. Поэтому они ведут разработку соответствующей документации и ищут способы эффективной мотивации кадрового резерва. Причем вопрос о традиционном кадровом резерве в ИТ-сфере трансформируется из-за проектной схемы работы. Так как привычный ступенчатый рост в данном случае невозможен, ИТ-шники растут «качественно». После каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. А уж компания заботится о том, чтобы они остались в штате.
Теперешнее состояние российского рынка (пожалуй, в любой отрасли) не позволяет точно планировать кадровые перемещения, однако любая компания должна располагать соответствующими человеческими ресурсами для быстрой реакции на изменения. В связи с этим, кадровый резерв, конечно же, необходим. Понимание этого есть, активная работа по его созданию ведется, пусть пока интуитивно и нетехнологично. Зато есть надежда, что наступит время, когда кадровый резерв будет естественным и прозрачным в большинстве развитых компаний, и сотрудники смогут легко планировать свою карьеру внутри родной организации. Руководство же получит еще один хороший инструмент для расширения бизнеса и сохранения устойчивой позиции на рынке.
