Алексей Скляров, «ЛЮКСОФТ», группа компаний IBS
Павел Буков, независимый консультант
«Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни»
А.С. Пушкин «Борис Годунов»
«Если мы начали бы болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства, обрекли бы на неудачу четыре модернизации. … Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак».
Дэн Сяопин
1. О чем эта статья?
Творчески переосмысливая передовые управленческие модели и теории, используемые, в первую очередь, российские лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на отечественной почве множество управленческих технологий и практик. Позиция внешнего консультанта одного из авторов позволяет сравнивать «процессную вооруженность» компаний, наблюдать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных компаниях. Любопытному взору открывается целая панорама: в одной организации повсеместный культ бюджетирования, в другой процветает всеобщая любовь к BSC, в третьей все заняты тотальным коучингом, в четвертой выстраивают «вертикаль власти» и т.д. и т.п.
Каждая компания и организации имеет свой характерный стиль внедрения изменений: в одних лидируют первые лица - авторы стратегических программ, в других – вырываются вперед руководители служб, осуществляя преимущественное внедрение «своих», профильных технологий. Нередко возникают ситуации диссонанса: приходилось, например, взаимодействовать с крупной компанией, где использовались самые передовые информационные технологии. При этом в компании вместо сотрудников HR трудятся кадровики и управление персоналом там попросту отсутствует.
Помимо дисбаланса внедряемых изменений сами подходы к управлению процессом перемен редко бывают представлены в компаниях четкими, разделяемыми и адекватными моделями, а при их отсутствии реализуемые практики представляют собой в лучшем случае неполные, а в худшем внутренне противоречивые комбинации. Управление процессом изменений это отдельная управленческая дисциплина, имеющая принципы, нарушение которых может поставить под вопрос не только успешность реформ, но и возможность дальнейшего существования организации в целом. Одно из подтверждений этому - управление изменениями в такой организации как СССР.
В данной статье хотелось бы описать модель управления изменениями и попытаться выделить не все, но типичные ошибки, характерные для российских компаний, описать способы избежать их.
2. Что подразумевается под термином «изменения»?
В данной статье под изменениями подразумеваются крупномасштабные организационные преобразования: слияния и поглощения, реструктуризации и перепрофилирования, а также процессы, связанные с масштабным внедрением новых технологий в различных сферах деятельности компании (напр. внедрение новой системы мотивации, бюджетирования, переход на новую корпоративную IT систему и т.д.).
Термин «изменения» часто используется для описания преобразований не только на уровне компаний и холдингов, но и на уровне отделов, подразделений, рабочих групп. В большинстве своем закономерности процесса перемен присутствуют в изменениях любого масштаба. Поэтому данная статья будет полезна также для тех, кого интересуют перемены также «небольшого формата», тем более что любое макроизменение на макроуровне это сотни, если не тысячи микроизменений.
3. Основные причины провалов перемен – игнорирование «мягких» факторов
Ученые и практики, работающие в области планирования и реализации изменений, глубоко изучили содержательные аспекты перемен в компании. Существует множество современных технологий, информационных систем, поддерживающих постановку, планирование, реализацию и контроль достижения долгосрочных целей, однако ни одна из методик и информационных систем не дает однозначного ответа какие цели ставить. Осмысленное целеполагание на основе постоянно меняющегося внешнего окружения организации, есть и остается, возможно, основной функцией руководителя организации.
Предположим эта проблема решена и есть как цели перемен, так и планы по их достижению, есть сроки – казалось бы все нормально и можно ждать результата? Однако высокий процент провалившихся инноваций свидетельствует о том, что очень часто за пределами внимания лидеров изменений остаются «мягкие», мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, убеждения сотрудников. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а глубокие состояния, такие, как страх, восторг, гнев, обида.
Ориентируя план преобразований лишь на решение «производственных» задач в терминах бизнес-процессов, гросс-маржи, добавленной стоимости и прибыли, игнорируя информацию эмоционального характера, лидеры изменений могут упускать из-под контроля настроения сотрудников, изменения психологического климата, мысли и чувства разных групп и группировок, образующихся в процессе перемен. Причина проста, с чисто финансовой позиции организацию можно уподобить механизму, производящему добавленную стоимость, но в реальной жизни есть очень существенная оговорка – люди это не только объекты, но и субъекты управления, и им свойственно иметь как свои чисто рациональные цели и устремления, так и, иногда, нерациональные эмоции.
В статье хотелось бы рассмотреть, в первую очередь, типичные ошибки из разряда «мягких факторов», встречающиеся на протяжении различных этапов цикла изменений в организации. Ошибки проиллюстрированы кейсами из отечественной практики, намечены пути, как их избежать и преодолеть.
4. Этапы перемен (по Дж. Дак)
О переменах писали многие авторы, тем не менее достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен Джини Дак, которая выделяет. пять этапов перемен:
1. Застой (или потеря управляемости)
2. Подготовка (планирование перемен)
3. Реализация
4. Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)
5. Этап достижения цели
1) Застой
Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.
Д. Дак называет этот этап периодом застоя или фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы.
Какие индикаторы характеризуют фазу застоя? Как можно узнать, что назрела необходимость изменений?
Признаки:
-материальные падение конкурентоспособности, устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников
-эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции – уныние и лихорадочная активность
Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию.
Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.
Для периода застоя характерен также сдвиг тематики «кулуарных» бесед в компании, в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая все что угодно… Хотя текучка кадров может оставаться в пределах нормы, она кардинально увеличивается среди конкурентоспособных наиболее талантливых сотрудников, оставляя компании неконкурентоспособных и ждущих пенсию. Характерно «старение» организации, рост среднего возраста персонала.
Причины застоя часто вызваны «жесткими» факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические процессы…
Однако стоит принимать во внимание и «мягкие» факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений («засовывают голову в песок»). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится. Но, сколько бы «орденов» не выписало само себе высшее руководство, суть дела это не изменит – а суть заключается в том, что либо ты можешь конкурировать, либо не можешь и должен либо меняться, либо бизнесу придет конец. Каждый день задержки чреват как оттоком еще одного процента конкурентоспособных кадров, так и усилением структурных противоречий.
Российская специфика, возможно, состоит в том, что отечественный руководитель по сравнению с западным менеджером менее рефлексивен, хуже знает свои сильные и слабые стороны, больше ценит власть и статус, не любит просить о помощи.
Несколько характерных примеров:
В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: «плохое выдалось лето». Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.
В компании, тесно сотрудничающей с западной фирмой, руководитель выделенного регионального подразделения объяснял свои неудачи американскому офису несговорчивостью московской дирекции, а москвичам рассказывал про придирчивых американцев, с которыми удавалось находить общий язык лишь ценой невероятных усилий.
С другой стороны, сильными сторонами российских лидеров бизнеса по сравнению с западным коллегой является высокая степень креативности, смелости, независимости в принятии решений, отсутствие глубокой ориентированности на типовые модели и шаблоны.
Что же делать на этапе потери управляемости:
1) Анализ ситуации
Акционерами, топ-менеджерами, высшим руководством исследуется ситуация в компании/подразделении, в которой появились объективные признаки застоя и принимается решение о том, стоит ли осуществлять глубокие и серьезные изменения, и если «Да», то какие именно.
Ревизии на этапе принятия подобных решений подвергаются:
- Организационная структура
- Распределение функций и ответственности
- Система мотивации
- Численность и расстановка персонала
2) Оценка существующей группы лидеров
Оценивается существующая команда лидеров, в результате работы которой появились признаки застоя. Лидеры, рассчитывающие на постепенное, размеренное развитие, вряд ли смогут вывести компанию из периода потери управляемости. Выбирая лидера изменений, стоит, прежде всего, определить, есть ли у него качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, мотивация достижения, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять.
Осложняющими факторами для высшего руководителя может быть не только недостаток компетенции, но и принципы управления, основанные как на договоренностях прошлого (как же так, ведь я собирал эту команду, ставил им цели, договаривался, как им в глаза смотреть?!), так и на стереотипах, возведенных в степень догмы и не подвергающиеся переосмыслению (так нельзя, потому что нельзя!), Те немногие кто пытается эти стереотипы поставить под сомнение отчуждаются. Если руководитель не может справиться с этими факторами – велика вероятность того, что он не на своем месте и, если он не уйдет сам, рано или поздно либо акционеры его прогонят, либо рынок прогонит всех, включая в акционеров, организация распадется, либо обанкротится. Отличный пример из своей практики рассказывал Энди Гроув, председатель совета директоров компании Интел, Как-то, в 80-е годы он с коллегами боролся с кризисом вызванном усилением конкуренции со стороны Японии. Боролся долго, но безуспешно. Концептуальные изменения были внесены после всего лишь одного совершенно откровенного разговора, позволившего откинуть в стороны стереотипы с другим высшим руководителем Интела, который начался с фразы – «Слушай, а представь, акционеры решили с нами расстаться и поставить нового парня на наше место. Что бы сделал на его месте первым делом?».
Успешным выходом из фазы потери управляемости является осознание застоя, прозрение, обретение воли к переменам, появление основных положений новой стратегии.
2) Фаза подготовки
Итак – застой осознан и у лидеров перемен есть твердое намерение реализовать новую стратегию. Основные задачи фазы подготовки – создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего («черные очки»), так и в сторону неоправданного оптимизма («розовые очки»)
Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.
1. Специфика многих российских компаний – отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.
Примеры:
- Приказ: « Просьба всем сотрудникам ознакомиться с Миссией компании и ее ценностями, утвержденными Генеральным директором и после ознакомления расписаться в приказе».
- После нескольких заявлений об уходе квалифицированных рабочих на промышленном предприятии в центральной России провели опрос. Оказалось, что в процессе монтажа нового оборудования в рабочей среде возник и горячо обсуждался слух, что скоро весь персонал завода будет заменен на китайцев.
2. Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу – в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель и команда менеджеров, допустившая застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.
В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: «Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились – не можем его бросить в трудный момент».
Делать перестройку теми же руками, которые сделали застой, это прямая угроза саботажа а, также, если угодно, путча. Сколько реформ ведомства ГАИ прошло за последние 15 лет? Не пересчитать, и руководители менялись и даже название, а практики используются все те же. Интересный подход к реформе дорожной службы планируется в Киргизии под патронажем американских консультантов, где одномоментно будут уволены все сотрудники, которые потом на общих правах с остальными кандидатами будут претендовать на занятие освободившихся должностей на конкурсной основе.
3. Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба. Зачастую, кстати, это признак того, что цели руководителем либо не сформулированы, либо оценка работы менеджеров не привязана к достижению этих целей. Именно целеполагание на высшем уровне может быть эффективным критерием для разрешения конфликтов нижестоящих подразделений.
В крупной компании внедряется новая IT система, в то время как часть менеджмента открыто саботируют внедрения, заявляя повсюду о бесполезности и дороговизне проекта.
«Лучше бы нам зарплату прибавили!» - говорят они при каждом удобном случае.
Что же делать на этапе подготовки:
1. Проблематизирующая презентация с опорой на чувства («Скажем людям правду»). Необходимо яркое, наглядное подтверждение существующих проблем, которое затронет не только разум, но и чувства сотрудников. Должна быть не только стратегия в терминах доли рынка, но и мечта! Мало кого мотивирует увеличение гросс-маржи, но многих ощущение причастности к великому делу.
Камасуки Мацусито, основатель «Мацусито Электрик» («Панасоник») так говорил сотрудникам о своей стратегии сокращения издержек – есть товар доступный каждому бедняку, это водопроводная вода, моя мечта – чтобы каждый выпускаемый нами товар стал доступен каждому бедняку.
2. Детализация стратегии и консолидация управленческой команды на основе плана изменений («Сплотимся под знаменем перемен»). Исполнение этого этапа целиком и полностью ложится на плечи высших руководителей. Их задача – совместно с командой и максимально подробно подготовить план преобразований, выделить этапы и точки промежуточного контроля, определить, когда, кому и какие полномочия будут делегированы. Важно при этом не превращать план в догму, так как поступающие сигналы как со стороны внешнего окружения, так и изнутри организации, скорее всего, будут обуславливать необходимость его постоянной модификации и коррекции. План стратегических изменений - не догма, но внесение туда изменений – это процесс, требующий военной дисциплины, анархия тут недопустима, иначе через год с удивлением можно обнаружить, что стоим так же где и начинали.
3. Постоянная трансляция стратегии перемен, разъяснение, в какую сторону необходимо двигаться, как совершается информационный обмен на этапе преобразований («Горячая линия, интенсивный пиар»). Задача лидера и команды руководителей изменений на этом этапе – визуализировать перспективы, создать захватывающий, интригующий образ будущего. Чтобы потом постоянно транслировать видение, вдохновлять окружающих на его реализацию. Следует помнить, что организации не терпит наличие информационного вакуума и там где у нее нет достоверных фактов, она начинает порождать и оперировать самыми невероятными домыслами и предположениями, порождая панику. Не позволяйте слухам и домыслам рождаться, лучше сказать жестокую правду, чем промолчать, а сотрудники домыслят нечто еще более страшное. А еще лучше сказать жестокую правду одновременно с планом убеждающим как, где и почему завтра станет лучше. «Следует признать, мы – неконкурентоспособны. Но мы станем сильными через год, нарастив такие-то компетенции, организовав в первую очередь программы обучения для сотрудников, а во вторую привлекая экспертов извне».
Фаза реализации
Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.
От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.
Основные ошибки этой фазы:
1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.
В российской компании с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.
2. Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.
В процессе поглощения средней торговой компании крупным холдингом руководство холдинга было озабочено тем, как поведут себя ключевые сотрудники поглощаемой компании. HR служба сообщала, что по результатам регулярного мониторинга персонал доволен новыми условиями, желает продолжения работы в холдинге. Действительно, большинство ключевых людей осталось, однако без внимания оказались IT специалисты поглощаемой компании. Они уволились в полном составе, что привело к крупному сбою и значительным затратам по его устранению.
3. Работа компании оценивается лишь по краткосрочным показателям и, так как изменения зачастую не приносят немедленный результат а, наоборот, требуют инвестиций, есть соблазн повергнуть реформы ревизии.
Одна компания вышла на стратегически интересный японский рынок, работала над некоторыми контактами в течении полугода, не получила контракт и ушла с рынка. Данное решение было обусловлено требованием внутренней политики немедленной отдачи на инвестиции, но не принимало во внимание «замедленность» работы японских корпораций, которые принимают решения очень долго, но с другой стороны ориентированы не на разовые работы, а на стратегическое партнерство. Таким образом, внутренняя политика компании вошла в конфликт как со стратегией, так и вообще говоря, с внешней средой, что недопустимо. Руководитель направления ушел в другую компанию-конкурент, которая это понимала и вложившись еще примерно в год на предварительную подготовку, получила долгосрочное бизнес-партнерство.
Тут важно помнить, что когда мы меняем в автомобиле масло, мы ориентируемся не только на годовые показатели производительности. Если бы мы ориентировались только на годовые показатели, мы бы заливали наиболее дешевое масло, а через три года автомобиль бы пришлось выбрасывать или менять ему мотор.
Что же делать на этапе реализации:
- Успешно решить одну задачу. Выделить пилотный проект, на котором сосредоточить усилия. Выигрыш в «маленькой победоносной войне» существенно повышает лояльность к переменам тех групп персонала, кто настроен выжидательно или скептически по отношению к изменениям.
- Своевременно собирать информацию из различных каналов, находить новые информационные каналы.
- Четко уметь донести каждому ключевому сотруднику сообщение, зачем лично ему это нужно. Тут не так много основных вариантов – либо повышение статуса, либо получение и/или обмен опытом, либо причастность к действительно значимым событиям.
- Для сбора объективной информации о процессе изменений лидерам перемен целесообразно контактировать с представителями различных групп персонала, внимательно держать руку на пульсе эмоциональных колебаний.
- Группы занимающиеся стратегическими направлениями изменений с длительными сроками окупаемости, должны быть освобождены от традиционного прессинга по квартальным и годовым показателям. Их надо будет судить по завершению всего срока. С другой стороны, чтобы избежать неэффективных растрат рабочего времени и денег, руководить такими направлениями должны люди в высшей степени ориентированные на результат, так как кроме самомотивации для таких направлений эффективного способа не существует.
Фаза проверки на прочность
Основные задачи этой фазы – сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений «де факто» изменениями «де юре» Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.
Основные ошибки этой фазы:
1) Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») – считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.
Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции.
В крупной компании давно назрело недовольство работой службы продаж. Сотрудники этого отдела по старинке продавали услуги компании как коробочные продукты, в то время как рынок уже стал требовать от продавцов навыков консалтинга, глубокой работы с потребностями клиентов.
Были задуманы глубокие реформы подразделения, запланированы соответствующие мероприятия – оценка, ротации, обучение новым технологиям продаж. Однако после поверхностной оценки персонала, некоторой реструктуризации и пары проведенных тренингов все осталось на своих местах. Качественного перехода к новой системе мышления не произошло, принципы работы сотрудников не изменились.
2) Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.
Иностранная компания поставила задачу в короткий срок выйти на российский рынок, открыть филиальную сеть. Эту сложную задачу сумела осуществить в течении года группа сотрудников, постоянно выезжавших в командировки. По итогам выполнения плана была организована праздничная вечеринка, где все поздравляли преимущественно руководство – о «героях» полевой работы было сказано немного, хотя эти люди были должным образом премированы. Сотрудники из группы открытия филиалов переживали чувство обиды и несправедливости. Благодаря вмешательству HR директора компании на следующий день была организована персональная встреча приехавшего зарубежного руководства с группой, открывавшей филиалы. Президент компании лично выразил благодарность и конфликт был исчерпан.
Что делать?
Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании «жить по законам военного времени», использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.
Выход для топ менеджеров – поддержание физической и психологической формы, использование «скамейки запасных» - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.
Достижение цели
Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентоспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.
Основные задачи на этот период – сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.
Основные ошибки этой фазы:
1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике.
Со времен становления крупной компании, происходившего в 90 годы сохранились истории о том, что собственники сами разгружали фуры, клеили обои в офисе и т.д. Ключевое сообщение этих историй звучало так – «все сотрудники должны делать все на благо компании, если лояльны». В период внедрения новой оргструктуры, согласования должностных инструкций лозунг «все делают все» стал противоречить новой стратегии, однако его долго не пересматривали в силу «исторической ценности».
Сходным примером является история СССР. Если отбросить в сторону моральные аспекты и издержки связанные с тезисом «Цель оправдывает средства», господа Ленин и Сталин были весьма эффективными лидерами перемен. СССР создал в те годы мощнейшую производственную и научную базы, добился реальных успехов, некоторые из которых – вроде запуска человека в космос - реализовались со значительным временным лагом. Но что было дальше? Головокружение от успехов, догматизм и застой, а лидеры-стахановцы куда-то почему-то исчезли.
2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.
Во время реализации программы перемен Генеральный директор и топ-менеджеры часто «ходили в народ», сотрудники привыкли к возможности прямого контакта с руководством, к быстрому обмену информацией. По окончании процесса перемен снова выросли многочисленные барьеры и топы «удалились на свой Олимп»
Что делать?
Необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха – полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования. Стоит принять во внимание практику ведущих компаний сделать реформы не разовым шоковым мероприятием, а инкорпорировать механизмы постоянного и безостановочного реформирования в повседневные практики.
Как предотвратить возврат к застою?
1) Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании «священных коров»- зон, закрытых для критики.
2) Быть внимательным к внешней среде – постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.
3) Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.
4) Привлекать свежие силы – давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.
5) Поддерживать энтузиастов – продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.
6) Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.
Заключение.
Итак, в статье было уделено внимание «мягким факторам», внимание к которым может сыграть существенную роль в успешном управлении изменениями. Были приведены примеры возникающих сложностей и способы их избежания. Конечно, этот список не полон, и хотелось бы предложить читателям дополнить его на основании своего опыта.
