Вера Васильева
Как оценить эффективность деятельности творческого сотрудника, отметить достоинства и достижения; выявить слабые стороны для повышения квалификации, дополнительную мотивацию для самосовершенствования; выстроить рейтинг эффективности для потенциальной смены штата в сторону усиления; выстроить «обратную» связь с сотрудником для обобщающей оценки качества работы; оценить ситуацию в коллективе. Так же как оценить творческих сотрудников и получить информацию не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их профессиональных компетенциях. Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех дизайнера на данной профессиональной позиции.
Так же можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, представленным в планах и программах работы творческого отдела и фирмы в целом. Оценка труда позволяет осознать количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению креативного вида деятельности, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста и поручения более сложных креативно-творческих направлений. Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки в предложенной схеме как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки творческих работников.
Творческий отдел – это группа сотрудников, работающая над проектами, требующих креативное решение задачи. Не имеет значения, в какой области работают творцы и вспомогательные отделы. Творческий коллектив имеет одинаковые принципы работы, как в полиграфии, так и в оформлении интерьеров, в наружной рекламе и т.п. Для разработки структуры организации и методов управления творческим коллективом специфика фирмы влияет на 10-15%, остальные требования идентичны.
Главное достоинство творческого коллектива помимо сдачи материала в нужные сроки, это предложение креативного решения. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы. В чем причина высокой творческой активности? Как стимулировать производительность труда персонала, качество работы и «генерирование идей»? Что лежит в основе эффективных коммуникаций и высокой ответственности работников компании?
Творческий работник занимает ключевое место в организационной структуре. К характерным чертам креативного сотрудника относят способность активно участвовать в создании креативных концепций, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Но очень сложным остается вопрос какова «критическая масса» креативных сотрудников, что бы творческая группа считалась креативной. Все люди разные. Некоторые специалисты работают хорошо в начальной стадии проекта – в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда все определено, когда сложилась более четкая организация креативного процесса. Необходимы и те и другие. То есть, нужны и «генераторы идей», и те, кто эти идеи эффективно реализует.
Руководитель творческого отдела или группы. Ключевая фигура креативного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей при их воплощении. Лидерство и умение руководить становится ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделяет из массы. То, как он увлекает, удерживает и мотивирует сотрудников, важнее технологий. То, как он управляет отделом, и то, как направляет действия людей, являясь их лидером, – определит отличие творческой группы. Это обеспечит уникальность. Для такого руководителя характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идеи, инициативность, способность идти на риск и преодолевать формальные преграды. Руководитель творческого отдела – это руководитель группы по разработки новых концепций. Он находится в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирует и переносит специализированную информацию. Накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт. Подпитывает информацией творческий поиск на разных этапах разработки креативных решений.
Предлагаю рассмотреть опросник для поиска эффективных методов оценки работы дизайнеров в творческом коллективе и модифицировать под специфику вашей компании. Для примера опросника возьмем дизайнерский отдел, состоящий из линейных руководителей, дизайнеров (количество сотрудников в данном опроснике приведено условно, оно зависит от конкретной организации) и подразделения, которое принимает работу дизайнеров, точнее руководителя пре-пресс. Отделом пре-пресс для дизайнеров подготовлены специфические требования, на основе стандартных производственных правил подачи материала. Наш опросник включает в себя оценку работы дизайнера внутри дизайнерского отдела и оценку работы на выходе, то есть когда она попадает в отдел пре-пресс. В таблице наглядно показан опрашиваемый коллектив. Линейные руководители – это участники заполнения анкет, дизайнеры это респонденты. Количество дизайнеров и линейных руководителей зависит от штатного расписания конкретной фирмы.
Таблица 1. Опрашиваемый коллектив
Разрабатывая опросник, необходимо исходить из специфики фирмы. Предлагаю метод исследования диагностики сотрудников-дизайнеров с использованием методики «Модель обратной связи». Метод предполагает оценку и систематический сбор данных о показателях труда дизайнера, полученных от ряда заинтересованных лиц, в данном случае – его непосредственных линейных руководителей структурного подразделения – шеф-дизайнерами и линейным руководителем подразделения, принимающего техническую работу творческого сотрудника – руководителем пре-пресс. Обратная передача данных осуществляется в форме оценок по различным аспектам выполнения работы. Эта оценка работы на основании многих источников и при помощи коллективной обратной связи. Для этого требуется разработать опросные листы, которые с различных точек зрения оценивают работу дизайнеров согласно списку компетенций, соответствующих функциональным и должностным обязанностям дизайнеров.
Таблица 2. Схема работы аттестации
План работы:
1) Руководитель подразделения (возможно совместно с кадровой службой) подготавливает анкеты:
«Анкета основных компетенций» - предназначена для заполнения шеф-дизайнерами;
«Анкета необходимых навыков» - предназначена для заполнения руководителем пре-пресс;
Очень желательно подключить специалистов по работе с кадрами, так как могут возникнуть вопросы, например, как более тактично проводить аттестацию или как преодолеть субъективное восприятие специалиста. А так же кадровики помогут руководителю подразделения с рутинной работой при составлении сводных и рейтинговых таблиц
2) Руководитель подразделения проводит собрание, объясняя цели и метод аттестации для шеф-дизайнеров и руководителя пре-пресс. Раздает анкеты и поясняет специфику заполнения.
3) Линейные руководители заполняют анкеты. И передают руководителю подразделения (или в кадровую службу, если анкетирование проводится совместно).
4) Составление сводных таблиц по каждому дизайнеру, которые оцениваются линейными руководителями.
5) Обсуждение с участниками анкетирования сводных результатов и формирование рекомендаций для личного интервью дизайнера с руководителем подразделения в дальнейшем.
6) Составление единой сводной таблицы с рейтингом (руководителем подразделения или кадровой службой).
7) Обсуждение выводов и результатом с заинтересованными лицами.
Анкета основных компетенций
Далее предлагаю рассмотреть более подробно анкеты для оценки работы дизайнеров. Эта анкета предназначена для заполнения шеф-дизайнерами. Разберем, из чего состоит анкета. Вверху анкеты необходимо написать фамилию дизайнера, которого оценивают и фамилию шеф-дизайнера, который оценивает.
Левая колонка показывает перечень направлений дизайнерских видов работ в отделе.
«Навыки в работе над основными направлениями» в блоке условно перечислены основные направления деятельности дизайн-бюро.
Таблица 3. Пояснение основных направлений деятельности
| Бренд-бук | Проекты по разработки фирменного стиля для клиентов дизайн-бюро |
| Сувенирная продукция | В основном проекты, по оформлению подарочных корпоративных сувениров. Могут быть сувениры для копании, в которой работает дизайнер. Могут быть сувениры для компаний-заказчиков |
| Многополосные издания | Заказ на разработку макета журнала, газеты. А так же создание многополосного издания и подготовка к верстке |
| Дизайн сайта | Заказы на разработку интернет-проектов |
| POS | Заказы на разработку рекламных материалов |
| Выставки | Оформление выставочных стендов |
| Нестандартные заказы | Нестандартные разработки дизайна |
Перечислив направления дизайна, которые мы будем оценивать, вырабатываем шкалу. Навыки работы оцениваются 7-бальной системе.
Таблица 4. Пояснение критериев оценки направлений деятельности
| 1 | Неудовлетворительная деятельность Предложенные варианты дизайна абсолютно не устраивают руководителей, и нет возможности их доработать |
| 2 | Требуется усиленное улучшение Может быть идея удачная при плохом исполнении, или интересная цветовая гамма. Но все равно требуется усиленное улучшение. То есть работа выполнена на 5-10% |
| 3 | Справляется, с помощью шеф-дизайнера Может быть предложен хороший вариант дизайна, но при создании потребовалось очень много внимания руководителя. Практически шеф-дизайнер сидел за спиной, указывая на недостатки и предлагая варианты исправления |
| 4 | Хорошо справляется, но требуется контроль Много интересных вариантов у дизайнера, но довольно часто попадают предложения некачественного дизайна |
| 5 | Очень хорошо, требуется минимальный контроль Ставя задачу, шеф-дизайнер минимально предлагает вариант решения. В данном случае дизайнер разрабатывает варианты почти по поставленной задаче |
| 6 | выдающиеся предложения по заданию На заданную тему дизайнер предлагает очень качественный дизайн, но в оптимальном количестве |
| 7 | Выдающиеся, многовариантные предложения сверх задания На поставленную задачу дизайнер предлагает много вариантов, способных на существование, в результате получается большая отдача от дизайнера. Хорошие дополнительные варианты тоже предлагаются на утверждение и используются в дальнейшем |
Далее следует графа: «Направление, которое получается особенно хорошо». У каждого дизайнера есть направления, которые получаются особенно хорошо. Их может быть несколько, а может быть очень специфичное, как например, фирменный стиль. Даже если другие направления получаются плохо, из-за очень сложного направления дизайнер все равно интересен фирме и важно выявить и знать многогранность работающих сотрудников.
Следующий блок «Навыки в работе с основными программами» показывает техническую подкованность дизайнеров, без которой в современной дизайн студии не возможно работать художнику. Даже если дизайнер является очень талантливым, без знания компьютерных программ он никак себя не проявит. В повседневной работе непосредственному руководителю прекрасно видно знание пакета графических редакторов по скорости работы и использованию специфических приемов. Зачастую руководитель учит многим приемам и помогает талантливым дизайнерам максимально быстро освоить программы. Так как в типографию тиражи сдают верстальщики, которых мы не оцениваем в данной работе, для дизайнеров остаются две основные программы. Но в зависимости от вашей специфики организации труда дизайнеров основные программы могут меняться или добавляться другие.
Таблица 5. Комментарий к основным графическим редакторам
| Adobe Photoshop | Программа для растровой графики |
| Adobe Illustrator | Программа для векторной графики и работы с незначительным количеством текста |
| Знание других программ | Знание других программ приветствуются. |
Знание и умение пользоваться программами, мы тоже оцениваем по 7-бальной шкале.
Таблица 6. Пояснение критериев оценки знания основных программ
| 1 | Неудовлетворительная деятельность У дизайнера нет даже базовых знаний работы с компьютером. Обычно это видно на собеседовании при приеме на работу при обсуждении технологических операций. Но может быть провальная только одна программа при прекрасном знании других |
| 2 | Требуется усиленное улучшение Возможно улучшение при проявлении активности дизайнером. Возможно предложить закончить курсы по освоению компьютерными программами, но если в течении месяца нет заметных улучшений в овладениями программами, это будет заметно тормозить работу |
| 3 | Справляется, но с помощью других специалистов При отсутствии знаний по определенной программе можно обратиться или к близ сидящим дизайнерам для подсказки, или в верстальщикам и другим специалистам. Но эта мера может быть временная, так как отрывает время других специалистов |
| 4 | Хорошо, но желательно увеличить скорость Теоретические знания имеются, но на практике нет навыков быстрого поиска тех или иных методов работы с программами. Нет знания «быстрых клавиш» |
| 5 | Очень хорошо, приличная скорость работы Хорошо подкованный специалист, может быть, потребуются дополнительные знания специфики производства |
| 6 | Выдающиеся, соответствует требованиям Специалист со знанием процесса изготовления продукции в донной фирме и хорошо знающий необходимый перечень программ графических редакторов |
| 7 | Выдающиеся, очень быстрые, больше чем требуется Скорее всего, предыдущий опыт работы позволил освоить дополнительные возможности программ |
Заключительная часть анкеты: «ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КРИТЕРИИ». Оценивается работа в команде, что не является основным критерием для работы дизайнера, но всегда удобнее работать со специалистом, коммуникативные навыки которого на хорошем уровне. Можно добавить дополнительные параметры для оценки, отталкиваясь от конкретной функциональной цепочки в вашей компании.
Анкета необходимых навыков
Далее составляем и заполняем анкету «Анкета необходимых навыков». Эту анкету заполняет руководитель линейного подразделения пре-пресс, которое принимает работу дизайнеров для сдачи в производство. В анкете предлагается руководителю пре-пресс оценить работу дизайнера с точки зрения технологической подкованности по основным направлениям (передача цвета, правильная подготовка выборочного лака, и вырубки полиграфического изделия и т.д.).
Таблица 7. Технологические направления
| Внесение исправлений | Оценивается способность дизайнера грамотно и быстро вносить корректорские и редакторские исправления в проекты |
| Цветоделение | Оценивается грамотная передача цвета, в соответствии с технологическими процессами, используемыми в данной фирме |
| Трафарет | Оценивается знание подготовки изображений под этот способ полиграфической печати |
| Выборочный лак | Оценивается знание подготовки изображений под этот способ полиграфической печати |
| Вырубка | Оценивается знание подготовки изображений под этот способ послепечатной отделки |
| Новый вид отделки | Оценивается быстрота освоения нюансов подготовки файлов и изображений для нового вида отделки |
| Другое | Дополнительные критерии |
Оценка как и в предыдущей анкете строится по 7- бальной шкале начиная от «1 - неудовлетворительная деятельность» и заканчивая «7 - Нет замечаний».
А так же знание и необходимое владение графически пакетом из компьютерных программ (основные Adobe Photoshop и Adobe Illustrator) по 7-бальной шкале начиная от «1- Неудовлетворительная деятельность» и заканчивая «7- Выдающиеся, очень быстрые, больше чем требуется».
Присутствует графа, для персонального мнения руководителя отдела пре-пресс о навыках работы дизайнера в команде, но этому не уделяется значительное внимание, т.к. для дизайнера в данном дизайн-бюро работа в команде не основная компетенция. И обязательная графа для общей рекомендации по поводу работы дизайнера. Здесь руководитель отдела пре-пресс в свободной форме может выразить личное мнение относительно работы конкретного дизайнера.
Сводная таблица
После заполнения линейными руководителями анкет, составляются единые таблицы по каждому дизайнеру. Сводная таблица по каждому дизайнеру. В анкету переносятся все сведения собранные после оценки дизайнера каждым руководителем.
Имея заполненные таблицы по каждому дизайнеру, проводится собрание с линейными руководителями для общего обсуждения качества работы дизайнеров. Учитывая данные оценочных шкал можно выявить наиболее продуктивных дизайнеров по всем показателям, а так же более тщательно оценить работу отстающих дизайнеров, имея точные критерии недостатков работы, позволяющие сформировать рекомендации для повышения профессионализма по определенным параметрам.
Образец сводной анкеты по каждому дизайнеру
Рейтинговая таблица
Далее составляется единая рейтинговая таблица, которая показывает цифровой рейтинг работы дизайнеров. В таблице отчетливо видны отстающие дизайнеры для возможности сокращения, если сокращение соответствует стратегии дизайн-бюро в данный момент. Если в дизайн-бюро рассматривается вопрос о мотивации сотрудников, тоже можно воспользоваться данными, а так же при необходимости ротации кадров при изменении штатного расписания.
Учитывая результаты диагностики и результаты собрания с линейными руководителями, составляются общие рекомендации по психологическим аспектам управления творческого коллектива дизайн-бюро. До проведения анкетирования в дизайн бюро существовал неформальный рейтинг дизайнеров. С помощью проведения исследовательских мероприятий, стало возможно оценить профессиональную работу не популярных в группе дизайнеров. Для дизайнера в дизайн-бюро работа в команде не основная компетенция.
Одна из главных задач менеджмента творческих коллективов преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров в распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микро уровне. А так же распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.
