Григорий Хмельницкий
Коммуникацию нельзя считать средством организации, это
способ существования организации.
Питер Друкер
Основную проблему менеджеров, на мой взгляд, можно выразить одним единственным словом. Это — коммуникации. С ликвидацией жесткого административного контроля власть уступает место коммуникации.
Поэтому коммуникация выступает главным инструментом менеджмента. Это самая сложная и самая важная задача руководителя. Неэффективная коммуникация порождает немало проблем. Различные исследования показывают, что около 70% всех коммуникаций в бизнесе не достигают цели.
Менеджеры зачастую выполняют функцию «информационного процессора». Они тратят более 80% рабочего времени на общение с сотрудниками. Другими словами 48 минут из каждого часа уходит на встречи, телефонные разговоры, общение по электронной почте, и «живые». Естественно такая функция менеджера нуждается в переосмысливании.
Эффективных менеджеров можно рассматривать как «мастеров коммуникаций».
Мастер коммуникаций – это человек, убежденный, что коммуникация имеет большое значение для создания атмосферы доверия и воплощения в жизнь концепции будущего развития. Они налаживают коммуникацию таким образом, чтобы сплотить людей и вдохновить для достижения общих целей. Коммуникация не сводится к случайным встречам, формальным выступлениям и презентациям. Менеджеры активно осуществляют вербальную и невербальную коммуникацию каждый день. Главными принципами общения для них являются: открытость, проницательность, умение активно слушать сотрудника и вести с ним диалог.
Чтобы стать мастером коммуникаций менеджер не должен ограничивать общение только информационным обменом. Необходимо так же при помощи коммуникативных навыков оказывать влияние на людей и убеждать их воплощению в жизнь корпоративной концепции и достижению желаемых целей.
Коммуникация не только вербальный контакт
Эффективная коммуникация – нечто больше, чем вербальный контакт. Джон Готтман, профессор психологии из Университета Вашингтона, провел обширное исследование в области прогнозирования устойчивых браков и разводов, основываясь на данных об эмоциях семейных пар, физиологии (такой, как изменение сердечного ритма), мимической экспрессии и коммуникативного поведения в моменты обсуждения тем, вызывающих наибольшие разногласия. Интересно, что в процессе исследования было обнаружено следующее: когда один из партнеров перестает слушать другого, - уменьшается интенсивность зрительного контакта, мимической экспрессии, невербальных ответных реакций, таких как кивки головой, - удовлетворенность браком, как правило, начинает постепенно снижаться.
А любой менеджер, на мой взгляд, независимо от биологического пола, - это мужчина, женившийся на своей команде. Даже если руководитель женщина.
Что могут правильные вопросы
На мой взгляд, настоящее и будущее эффективного менеджмента, за вопросами, при помощи которых, могут «извлекаться из сотрудников» интересные идеи и решения для достижения Целей бизнеса. В идеале сотрудники сами должны ставить перед собой цели. Зачастую это бывает сложнее, чем когда их ставит менеджер. Цели должны быть напряжёнными, сложными и способствующими развитию.
Именно при помощи вопросов сотрудники могут поставить себе высокие, амбициозные цели в зонах своей ответственности. И это будут не просто цели, а их цели, которым они будут привержены. А именно приверженность цели порождает самую востребованную эмоцию в бизнесе – эмоцию энтузиазма. В подтверждении предлагаю упражнение, которое успешно себя зарекомендовало в тренингах для менеджеров.
Упражнение на постановку Цели сотрудником.
Приглашается участник тренинга и ему ставится цель бросить в ворота (между ножками стула, стоящего в 3 метрах), как можно больше скомканных листов бумаги формата А-4.
Второму участнику ставиться цель за одну минуту бросить в ворота больше, чем первый участник
Третьему участнику цель вообще не ставится. С ним разговаривают и задают вопросы:
- Итак, ты видел, каких результатов добились эти двое?
- Как ты думаешь, чего ты сможешь достичь за это же время?
- А если постараешься, какой может быть результат?
Результат третьего участника в 99% случаев выше двух предыдущих
Как вы думаете, почему третий участник добился лучшего результата?
Питер Друкер, которого можно по праву назвать основоположником современного менеджмента, говорил о выдающихся лидерах так: «Они знают, как задавать вопросы, — правильные вопросы». Вопросы порождают идеи. Поэтому, опытные специалисты, имеющие отношение к стратегическому планированию, также начинают с вопросов. Тем самым они расчищают поле, на котором должны прорасти решения, имеющие основное значение. Чем больше таких вопросов, тем выше вероятность, что будут найдены пути, ведущие к тем идеям, которые являются основой оптимального решения.
Вот вопросы, которые мы успешно применяем на разных уровнях организации. Они служат толчком на первом этапе стратегического планирования:
- какие барьеры на пути к достижению целей существуют на сегодняшний день;
- с чем мы можем столкнуться завтра;
- что мы можем сделать уже сейчас;
- что получается хорошо из того, чем мы занимаемся;
- что получается плохо из того, чем мы занимаемся;
- по каким критериям мы можем судить о качестве своей работы;
- что необходимо прекратить делать;
- какие отличительные черты должны быть свойственны нашей организации в будущем;
- что представляет собой идеальный сотрудник
- что мы можем предпринять, чтобы способствовать достижению нужных результатов;
- как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе
Коммуникация как бизнес процесс
В бизнесе, как известно, что не записано, того не существует. Это относится и к коммуникации в организации. Вместе с прописанным Идеальным профилем сотрудника, на мой взгляд, его формализованная бизнес коммуникация должна быть приложением этого идеального профиля. Опыт показывает, что формализованные (прописанные) бизнес процессы и алгоритмы способствуют эффективности компании. Вот пример алгоритма коммуникации при постановке цели подчиненному.
Большое значение в алгоритме уделяется эмоциональной поддержке подчиненного. Развитию навыка эмоциональной поддержки при постановке Цели, может способствовать следующее упражнение из личного тренерского опыта.
Упражнение «Эмоциональная поддержка Цели»
Участникам тренинга предлагается записать на карточке свою самую главную личную цель, «хотелку». То, чего вы хотите достичь, но не хватает времени, средств …, а так же три причины, почему вы хотят это сделать.
Приглашается один из участников, который зачитывает свои «хотелку» и три причины. Выслушав участника, тренер пожимает ему руку и говорит: «У тебя это получится, потому что:
- Ты опытный и настойчивый человек.
- Тебе уже приходилось успешно реализовывать трудные проекты.
- У тебя есть классное сочетание опыта и желания. Поэтому и вселенная будет тебе помогать.
Далее предлагается каждому участнику обсудить по той же методике свою цель с тремя участниками тренинга, которые должны так же предоставить позитивную обратную связь.
Типичные ответы, которые мне приходилось слышать:
- Появляется уверенность в достижении своей цели;
- Появляется огромное желание это сделать;
- Получаю внутреннее удовлетворение оттого, что тебя поддержали и.т.д.
Так же ли вы предоставляете обратную связь своим подчиненным при постановке им Целей по бизнесу?
Эмоциональная поддержка, на мой взгляд, тесно связана с поддерживающей коммуникацией, необходимой при предоставлении обратной связи подчиненному. Вам наверняка известна техника «Бутерброд похвалы».
Имеются и другие техники предоставления обратной связи подчиненным.
В нашей практике успешно зарекомендовала себя техника «Разбор полетов». Она помогает руководителям не просто оценить действия подчиненного или команды в целом, но и при помощи вопросов создать обучающуюся ситуацию.
Организационная форма этого мероприятия самая простая и быстрая; понадобится только маркер, небольшой лист бумаги или флип-чарт. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 15 минут, подчиненные отвечают на 4 простых вопроса:
- Что должно было произойти?
- Что произошло на самом деле?
- Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
- Чему мы можем научиться?
Истина в ушах слушающего
Эффективные коммуникации — это улица с двусторонним движением. Это значит, что руководители не только должны посылать сообщения в сжатой и мудрой манере, но и получать сигналы от подчиненных так, чтобы понять действительно ли они слышат, что говорится.
Коммуникация невозможна, если ее понимать, как мою попытку донести что-либо до вас. Общение происходит только между одним из нас и другим из нас. А истина, как гласит восточная мудрость, находится не в словах говорящего, а в ушах слушающего.
Активное слушание и для менеджера очень важный инструмент коммуникации.
Профессиональным умением слушать обладают психотерапевты, у которых в этом смысле многому можно научиться. Психотерапевты на время как бы отказываются от собственной точки зрения, пытаясь взглянуть на мир глазами пациента. Они внимательно слушают собеседника, впитывают в себя всю информацию, кивают, демонстрируют свое понимание.
Активный ли Вы слушатель?
Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет».
- Можете ли Вы дать другим закончить говорить, не прерывая их?
- Задаете ли Вы вопросы, если не понимаете сказанное?
- Обращаете ли Вы внимание на то, что говориться, и поддерживаете ли Вы зрительный контакт?
- Воспринимаете ли Вы то, что Вам говорят?
- Повторяете ли Вы то, что Вам сказали, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете собеседника?
- Думаете ли Вы о смысле сказанного и подтверждаете ли правильность понимания?
- Пытаетесь ли Вы проникнуть в те чувства, которые стоят за словами?
Вы ответили «да» на все вопросы?
Анализ движущих сил улучшения коммуникации в компании
Существует история о том, как отец подарил трем сыновьям семнадцать верблюдов. В украинской редакции 2007 – это могут быть поросята. Половина поросят должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить подарок, но не смогли договориться — ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов, сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: 'Посмотрим, что выйдет, если вы возьмете моего поросенка'. Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать поросят. Старший сын забрал свою половину — то есть девять. Средний сын взял треть — то есть шесть. А младший получил девятую часть — двух поросят. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один поросенок оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе.
Как и задача с семнадцатью поросятами, коммуникация в организации иногда может показаться безнадежной. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого поросенка.
Этому может способствовать проведение анализа движущих сил улучшения коммуникации в компании в следующем формате:
Именно измерение существующих коммуникационных процессов в организации может ускорить их изменения к лучшему. Афоризм менеджмента «Кто измеряет, тот управляет» применим и к коммуникации в компании.
