Сергей Александров
Первая редакция этой статьи уже размещалась на E-xecutive, и тогда читатели задали автору ряд интересных вопросов, заставивших его дополнить статью. Предлагаем вашему вниманию вторую, расширенную редакцию статьи.
Все чаще перед активно развивающимися фирмами встает задача, связанная с увеличением эффективности их деятельности.
Решение этой задачи часто привязывают к необходимости повышения квалификации работающего у них персонала. И, пожалуй, самым популярным на сегодняшний день методом для решения этого вопроса является тренинг.
В тоже время у фирмы, впервые решившей организовать обучение своих сотрудников, появляется множество вопросов, связанных с выбором тренинговой компании, постановкой целей на тренинг, с определением программы и т. д.
И почему-то в тени остается вопрос: Всегда ли можно решить задачи, которые стоят перед фирмой именно тренингом?
Думаю, что на сегодняшний день этот вопрос наиболее актуален. К тому же он поднимался и раньше.
Здесь хочется процитировать Кларина М.В.: «Исходный момент в анализе тренинговых потребностей — определить расхождения и их источники. Не нужно искать тренинговых потребностей там, где их нет. Проделаем мысленный эксперимент. Присмотримся внимательно к конкретному работнику (или работникам) и ответим на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что он не выполняет, под угрозой... увольнения?» Если ответ отрицательный, источник либо в факторах среды, либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом), скорее всего, нужно тренинговое решение. Если ответ положительный, источник либо в системе мотивации, либо в уровне навыков и отношений, скорее всего, нужно нетренинговое решение».
И все же: Где границы эффективности тренинга, как их определить, и что действительно может дать обучение (какие результаты)?
И как понять: это проблема может быть решена с помощью тренингов - проблема навыков и умений, или это проблема, которая связана с тем, как организованы бизнес-процессы предприятия.
И какие нетренинговые решения могут быть предложены в последнем случае.
Хочу поделиться примерами из своей практики бизнес-тренера, чтобы были понятны типичные ошибки при выборе тренингов в качестве инструмента решения бизнес-задач фирмы-заказчика, а также организации обучения и выборе тренинговой программы.
И сделаю это на примере тренинга продаж, который до сих пор является самым востребованным на рынке. Приходят такие запросы и к нам в фирму. Приведу несколько случаев, когда я участвовал в переговорах с самого начала и покажу, во что это вылилось.
Случай № 1
Фирма занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 человек. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.
Задачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж).
Здесь и далее все задачи привожу со слов Заказчика:
1. Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало «выхода» из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много больше. Надо научить активным продажам.
2. Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.
3. Фирма работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, вроде, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность. Ну и выяснить, кто из них на что способен в этом плане.
Когда задач ставится так много, то понятно, что одним тренингом их не решить.
Хотя часто можно встретить ситуацию: «Давайте-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, ну а дальше посмотрим, что еще надо сделать». Причем эта ситуация обоюдно выгодная: тренеру не надо напрягаться и что-нибудь выдумывать, а фирме – лишней раз задумываться.
И, все-таки, что делать в этой ситуации?
Как мы подошли к решению этих задач?
Фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.
Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников.
1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу.
Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий.
Проблемы начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. Для руководителей фирмы это был ключевой момент, который помог им реально оценить свой коллектив.
Подписаны были всего 2 Договора из 8-ми. У остальных сотрудников возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, далеко не все могут представить себя работающим в течение 7 месяцев.
2. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде Договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором оказался один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его.
Через неделю выяснили причину его «мучений». Он успел открыть параллельную фирму и гнал через неё левые заказы. В связи с чем и был уволен.
Про тренинг продаж было забыто, так как в первую очередь необходимо было провести другие мероприятия. Одним из них стало разделение обязанностей менеджеров, что позволило «разомкнуть» цикл продаж.
P.S.: Тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений.
Случай № 2
На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»). Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели.
Задачи, которые перед нами ставила фирма:
1. В фирме есть «костяк сотрудников», которые работают по 5-6 лет. Они уже достаточно опытные. Но вот чего-то в их работе не хватает.
2. Открылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта.
3. Хотелось бы их всех объединить и создать команду.
4. Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись».
Ситуация осложнилась тем, что все это фирма хотела вместить в 4-х часовой формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.
Как мы подошли к решению этих задач?
Было понятно, что фирма находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированны и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний.
Ни какая другая форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно. В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала.
Тренинг прошел и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет).
И естественно возник вопрос о продолжении.
В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними.
В отчете на примере S-образной кривой мы показали, на каком этапе развития находится фирма, что происходит, и какие задачи надо решать. Попадание было 100% -е. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для неё в этот момент времени.
А именно,
1. Разделение отделов продаж – «старые» направления и новые. «Старички» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.
2. Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких.
3. В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления.
Случай № 3
Ну и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте.
У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет фирма, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером, и продавцом.
Задачи, которые ставила фирма заказчик:
1. Нужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражениями.
2. Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа.
Подход к решению задач:
1. Сотрудники были поделены на 2 группы по 10 чел.
2. Был проведен тренинг, который понравился и участникам, и руководству (увеличились продажи).
3. Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.
4. Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа для каждой группы. Основная задача была следующая: на 1-ом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съёмкой на видео камеру.
Дополнительно освещались некоторые новые темы.
5. Через 3 месяца была проведена аттестация сотрудников. Организована она была самой фирмой.
Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествам т.д. Проверялись также знания техник продаж (этот блок доверили подготовить нам, и мы были в составе аттестационной комиссии).
6. Ёще через 2 месяца была проведена акция «Тайный покупатель». Её выводы были полезны как для всей компании-заказчика, так и для нас. Это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий.
Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям).
Но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены.
Подведем итоги
Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону. Это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед фирмами, усложнились.
Рынок становится все более прагматичным. Клиенты готовы платить деньги, но только в том случае, если гарантируете результат.
Постепенно приходит понимание, что не всегда возможно решать задачи, которые ставят заказчики одним тренингом. Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала. При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму.
Тем не менее, вопрос об обучении персонала и его квалификации остается актуальным.
Встает задача:
«Как правильно подойти к организации обучения, сформировать задачи тренинга? Как вообще разобраться, нужен ли тренинг, может ли он помочь в решении задач, стоящих перед фирмой?»
Для этого давайте проанализируем приведенные случаи, постараемся понять, что в них общего/различного, и почему от, на первый взгляд, простого заказа на тренинг продаж мы перешли к другим изменениям в фирме.
Метод рассмотрения ситуации и постановки задач
Чтобы выработать оптимальные решения для стоящих перед фирмой задач, необходимо оценить ее бизнес-процессы. Для этого используем принцип «рыбу чистят с хвоста». Данный подход означает, что оценивать надо от частного к общему, т.е., выявляя отдельные недостатки и объединяя их в группы.
А сначала надо собрать и структурировать информацию о деятельности компании.
Шаг I
Раскладываем цепочку взаимодействия: менеджер по продажам – потенциальный клиент на ряд процедур.
Например:
При этом выделяем следующие моменты:
1. Каждая процедура — это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры обязательно должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…)
2. Мы можем рассмотреть необходимые ресурсы (материальные, информационные, человеческие и т. д.) для организации нужной нам процедуры и всего процесса в целом.
3. При необходимости более глубокого анализа, мы можем разложить уже процедуру на ряд конкретных операций. Операция — это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, «машинально», (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием.
Но для понимания текущей ситуации в фирме-заказчике достаточно остановиться на 1-ом пункте.
В первую же очередь рассмотрим организацию работы человеческих ресурсов.
Шаг II
1. Выписываем всех сотрудников и отделы, участвующие в цепочке (см. схему).
2. Смотрим, где происходят сбои (это может быть неправильное установление первичного контакта с клиентом, и/или менеджер забыл позвонить клиенту, потерялась информация, задержалась поставка и т. п.).
3. Отделяем процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.).
Как исключение, мотивация новичка может быть решена тренингом, если ему сложно устанавливать контакт с новыми клиентами из-за отсутствия элементарных знаний, навыков работы.
Шаг III
1. Выясняем, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).
2. Исходя из вышеперечисленного, формируется программа тренинга, решающая конкретные задачи в области общения с клиентом (например, первичный контакт, переговоры о цене).
3. Смотрим, какие еще задачи могут быть решены на тренинге (этом или последующем).
4. Параллельно тренингу проводятся другие необходимые мероприятия (см. примеры выше).
Любая фирма – это целостный организм, и подход к решению задач, стоящих перед фирмой может быть только комплексный. Предложенная модель позволяет оценить бизнес-процессы фирмы в общем и, при необходимости, проанализировать каждую его процедуру, выполняемую конкретным исполнителем.
Только после этого возможно понять, где (в каком направлении) применить воздействие, в каких точках.
Может, надо ввести определенные регламенты или разделить обязанности между разными людьми, или провести тренинги.
Возвращаясь к началу, так как же подойти к обучению персонала?
И что делать в этой ситуации бизнес-тренеру/консультанту?
Во-первых, в этой ситуации повышаются требования к квалификации бизнес-тренера.
На сегодняшний день большинство компаний предлагают Заказчику те тренинги/услуги, которые есть у фирмы, а не те, которые необходимы Заказчику. Если в фирме есть тренинг продаж, то он – панацея от всех бед. Или есть тренинг по тайм-менеджменту, тогда весь корень проблем у Заказчика в неумении сотрудников эффективно управлять временем – и предлагается соответствующий тренинг…
Квалифицированный бизнес-тренер, в первую очередь, должен видеть «границы применимости» тренинга. Профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия.
Во-вторых, приведенная выше модель анализа ситуации позволит увидеть те моменты в работе фирмы, которые необходимо оптимизировать, а также осознать области, в которых может быть полезен тренинг, и четко определиться с задачами на него.
Тогда и отдача от проведенного обучения будет гораздо выше. На мой взгляд, только этот путь позволит существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ.
В-третьих, после проведенного анализа сами собой отпадают вопросы и о целесообразности тренингов, и об их эффективности. Вопрос о целесообразности решается после рассмотрения ситуации согласно предложенной модели, и в каждом случае ответ будет свой. А эффективность… Если тренировки не были бы нужны, то тогда никто бы из спортсменов не готовился к соревнованиям, полагаясь лишь на свою одаренность и удачу.
На мой взгляд, такой подход позволяет быстро набраться опыта в решении бизнес-задач, стать профессиональнее во многих вопросах и существенно повысить качество и эффективность самих тренинговых программ.
Поэтому ответ на вопрос: «Что нужно фирме – тренинг или консалтинг?», такой: «В каждом случае все определяют место, время и люди. И можно лишь говорить об очередности предстоящих мероприятий, так как все равно делать предстоит все!
Список литературы
1. Какие задачи психологический тренинг НЕ решает...
http://www.treko.ru/show_article_94
2. Результат тренинга – на совести Клиента? [круглый стол тренеров в РИА «Новости»]
http://www.treko.ru/show_article_19
3. статья: «Оптимизация бизнес-процессов» Михаил Гордеев, директор по технологиям ЗАО «Евроменеджмент», Андрей Борисов, эксперт направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов» «Невской консалтинговой компании», Наталья Коршак, руководитель направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов» «Невской консалтинговой компании»
3. Кларин М. В., Корпоративный тренинг от А до Я, М., 'Дело', 2002 г., с. 12.
4. Викентьев И. Л., Современный консалтинг: мифы и решения
http://www.treko.ru/show_article_524
