Как внедрить проектный офис в вузе

На сегодняшний день в России сформировалась острая необходимость в модернизации системы высшего образования. И связана она с низкой конкурентоспособностью наших вузов на мировом рынке.

Агентство Quacquarelli Symonds (QS) выпустило свой ежегодный глобальный рейтинг университетов. В 2019 году в него вошли 25 российских вузов, и только МГУ им. Ломоносова впервые вошел в сотню, заняв 84 строчку рейтинга. За всю историю ни один наш вуз не занимал таких высоких позиций в глобальных рейтингах. К сожалению, пока это единственный российский вуз.

Если обратиться к опыту успешных зарубежных вузов, становится очевидным, что необходимо изменить траекторию с образовательного учреждения на университеты предпринимательского типа. Именно поэтому и возникает вопрос о внедрении в вузах проектных офисов.

Проектный офис — это организационная модель, которая помогает запускать изменения в университетах. Задача проектного офиса в вузе — достижение стратегических целей развития университета, реагирование на внешние вызовы с более высокой скоростью, чем это делается сейчас.

Проектный офис университета, в отличие от классического проектного офиса, не имеет задачи отобрать количество проектов, скорее, он имеет задачу собрать новые проекты. Он не занимается отбором проектов и контролем их реализации, скорее, вдохновением, мотивацией, помощью в сборе нового, а также дополнением компетенций у команды, чтобы она могла реализовать это новое.

Во многих вузах существуют проектные офисы, но выполняют ли они действительно функции трансформации, развития, сборки проектов или же занимаются только отчетами. Основная причина — у сотрудников вуза не хватает компетенций. Сегодняшняя система предназначена вести проектную деятельность, для такой деятельности далеко не во всех вузах разработаны и используются необходимые регламенты. Как результат — потратили ресурсы и получили взаимное неудовлетворение друг другом.

Основные функции проектного офиса в университете

1. Формирование группы стратегического планирования

Если у университета нет стратегии, она обязана появиться. Мы не говорим о всеобъемлющем документе, мы имеем в виду стратегию, где отражено целеполагание университета. После появления группы стратегического планирования и стратегических действий у проектного офиса появляется набор проектов, которые необходимо запустить, чтобы достичь целей выбранной стратегии.

2. Создание регламентов инновации

Иногда очень сложно объяснить сотрудникам вуза, как можно заниматься новой деятельностью. Регламенты показывают, что существует понятная процедура, как они это могут сделать.

После создания регламенты необходимо утвердить, в том числе для различных проверяющих служб, контролирующих, куда же потрачены бюджетные деньги.

3. Помощь сотрудникам получить компетенции

Это может проходить в формате обучения или наставничества. Но в любом случае должна появиться дополнительная помощь в развитии управленческой компетенции.

4. Построение системы мотивации

Люди, участвующие в проектах, особенно в крупных, должны за это получать какую-то мотивационную составляющую, и это тоже надо продумать и описать.

5. Система контроля

Все должно быть прозрачно, каждый шаг понятен: как развивается проект, как двигается, какие сложности возникают.

6. Технический вопрос

Чаще всего он сопряжен с построением информационной системы управления. Особенно этот вопрос важен, когда система начинает масштабироваться: реализуется не 5-10 проектов, а десятки и сотни.

Два пути появления проектного офиса в университете

Первый путь — сверху.

Топ-менеджмент университета понимает, что необходимо меняться. Но как это делать? Можно делать нашим традиционным российским способом: позвать всех управленцев, дать указания и сказать о санкциях за невыполнение. Как показывает практика, вузовские сотрудники, привыкшие к этому, ждут, когда пройдет буря. Они делают это не от того, что плохие, а от того, что сильно перегружены. В результате проектный офис не появляется.

Второй путь — снизу.

В университете появилось какое-то количество неравнодушных управленцев, переживающих за родной университет. Они чувствуют, что нужны изменения, и готовы их лидировать. Плюс к этому, они посетили другие университеты, посмотрели, что происходит там, познакомились с их опытом. И именно такие неравнодушные управленцы инициируют создание проектного офиса.

Бывают и другие варианты: съездили к соседям, увидели, что у них есть проектный офис, или выиграли программу развития университета, в которой прописано, что должен быть создан проектный офис. В последнем случае меняют табличку и называют какой-нибудь аналитический отдел проектным офисом, и люди как занимались отчетами, так и занимаются. Естественно, что никакую культуру или инструменты проектного управления они не развивают.

Проектный офис вуза чаще всего состоит из 2-5 человек. Их задача — запустить стратегическую деятельность, организовать новые проекты, запустить инновационные изменения. Конечно, если университет является гигантом с 40 000 студентами, возможно большее количество сотрудников. Но это скорее исключение. В среднем, в университетах учатся 10 000 студентов, поэтому в проектном офисе работают от двух человек.

Однако вопрос скорее не в количестве сотрудников, а в их компетенциях: насколько они действительно понимают то, что собираются делать.

И второй важный момент, уровень вовлеченности топ-менеджмента. Если топ-менеджмент не имеет амбиций, у него нет стремления развиваться, то проектный офис не взлетит. Он будет отделом-помощником ректора или топ-менеджмента, но не инструментом для изменений.

Руководитель проектного офиса в вузе

Частая ситуация появления руководителя проектного офиса — это назначение сверху. Отбор происходит примерно так: Иван Иваныч, вы у нас молодец, вы будете начальником проектного офиса. Хорошо, когда Иван Иваныч — проректор университета, тогда он может отстаивать свое мнение, доказывать необходимость принятия каких-либо решений. Но если Иван Иваныч просто начальник управления и в ректорат не входит, то, как правило, такой проектный офис обречен на провал.

Причины просты. Иван Иваныч начинает активничать, пытается всех вовлекать в деятельность, но всем быстро надоедает, потому что нет результатов.

Поэтому первое, что должен иметь руководитель проектного офиса, — это статус. Он должен входить в ректорат университета и быть напрямую в подчинении у ректора.

Затем руководитель проектного офиса подбирает сотрудников по следующим критериям:

• Они должны понимать специфику проектного офиса и специфику управления проектным офисом в отрасли. Иметь опыт хотя бы от 2 лет. Если опыт всего год, то можно сказать с уверенностью, что за этот год у человека не изменилось представление, мышление в части того, как происходит проектная деятельность. И здесь ключевой вопрос — не знания инструментов, например, как поставить цели, создать устав проекта, какие-то документы или отчеты, это как раз наживное, ключевой вопрос — это мышление человека, насколько он готов действовать вне сегодняшних рамок при необходимости эти рамки создавать.
• Университет — это очень большая система. При внедрении изменений она будет сопротивляться и говорить, что изменения не нужны. Поэтому сотрудник проектного офиса должен уметь работать в режиме создания нового и при этом уметь договариваться с системой о том, как изменения превращать в реальность.
• Для сотрудников проектного офиса важна скорость. Скорость работы его участников должна быть выше, чем в среднем скорость по университету у других управленцев. Если проектный офис три месяца разрабатывает регламент, это странно. На это достаточно одной недели. Можно взять регламенты других университетов. Копирование — достаточно логичный вариант. Конечно, университет хоть и является стандартизированной моделью, отличия все-таки есть. Где-то управляет ректор, где-то принимает решения ректор-президент, где-то ученый совет. Однако скопированный документ возможно адаптировать к тем решениям, которые приняты в университете. Сегодня практика регламентов написана, но некоторые вузы все-таки умудряются писать регламенты по 5-6 месяцев. О чем это говорит? О том, что проектный офис не заточен на функции запускать проекты, он сосредоточен на функции «отчеты, бумажки, красиво». Такой проектный офис точно не держит стратегическую рамку.
• Еще одна важная компетенция — руководители и сотрудники проектного офиса должны уметь держать стратегическую рамку. Очень часто у топ-менеджмента вуза возникает желание поручить проектному офису какие-то задачи. И если проектный офис набирает второстепенные, срочные, горящие задачи, то он превращается в «центр помощи вселенной». Теряется фокус на стратегическое развитие, вовлечение сотрудников, запуск проектов. Возникает ситуация, когда проектный офис как-будто работает, но университет как не развивался, так и не развивается.

Таким образом, главные критерии отбора людей в проектный офис — это опыт в управлении проектами, гибкость, чтобы уметь договариваться, кооперироваться и вовлекать других участников, скорость и умение держать стратегическую рамку.

Сложности в деятельности проектного офиса в вузе

Каждый проектный офис сталкивается в своей работе с определенными сложностями. Первая — все вокруг начинают сопротивляться изменениям, у многих возникает страх нового. Это сопротивление может быть достаточно весомым. В управленческой сфере университета сотрудничества не так много, а вот в научной, образовательной сфере такого сотрудничества хоть отбавляй. Поэтому научные сотрудники или просто преподаватели могут поднять хорошую волну возмущений, в том числе загасить все попытки проектного офиса.

Вторая сложность — это отсутствие большого количества практик и опыта. Частая история сегодня, когда звучат университеты, получившие дополнительное финансирование за счет своих предыдущих заслуг. Вузы начинают копировать их практики, но эти практики заведомо нерабочие. И это отдельная история, как выбрать инструменты и лучшие практики, которые реально подходят для университета, помогают ему развиваться.

В-третьих, отсутствие стратегического видения конкретного университета. Написать больше статей, обучить больше студентов, набрать талантливых студентов — это те KPI, которые всем университетам понятны. Другой вопрос — как стать более научным университетом, более инновационным, предпринимательским. Этот стратегический выбор и наметки стратегии очень редко есть в университетах. И тогда проектный офис должен заниматься либо всем, либо ничем, так как непонятно, на чем нужно фокусироваться.

Четвертый момент — отсутствие должного количества профессиональных управленцев в вузовской среде. Эту категорию людей просто никто не готовит. Отчасти эту задачу решает Сколково, развивая стратегическое мышление, но у него нет фокуса на управленческие компетенции.

Несмотря на все эти трудности сейчас многие университеты имеют проектные офисы, и взаимодействие между ними происходит естественным образом — через людей. Сложно сказать, что это носит какой-то массовый характер, что есть сообщество проектных офисов университетов, которое собирается, делится своим опытом, лучшими практиками, а также упаковывает их. Зрелость самой системы еще не высока, и для этого есть свои причины. Классически руководителем вуза становился человек, который был лидером либо в педагогическом, образовательном сообществе, либо политическим лидером на уровне города, либо научным лидером. Быть научным лидером и быть управленцем — не одно и тоже.

Финансирование проектных офисов

Да, в университетах реализовывались проекты, да, приходили бюджеты, но самое главное, у них не стояла задача бороться за клиента. Сегодня ситуация кардинально изменилась. С одной стороны, вузы еще получают бюджет, но чувствуют, что требуется самостоятельный заработок. И второй момент, те деньги, которые раньше приходили гарантированно, сейчас распределяются по конкурсам. Появляется конкуренция. И в этой конкуренции появляются новые управленцы. Но, к сожалению, пока они находятся в соперничестве друг с другом, и как следствие этого — культура делиться практиками пока не может появиться.

Напрямую денег на проектные офисы в университетах, конечно, не выделяют. Но сейчас Министерства и ведомства перестраивают большинство программ на конкурсную основу. Это, например, «5-100» — государственная программа поддержки крупнейших российских вузов, которая была запущена Министерством образования и науки России в 2012 году. Это и программа развития опорных университетов, а также есть немало возможностей в нацпроектах по образованию, науке, цифровой экономике.

Деятельность проектного офиса приводит к тому, что вуз становится готовым и способным к восприятию новых возможностей, открывающимся через финансирование и конкурсы. Если этого нет, то происходит следующая ситуация: конкурс объявлен месяц назад, осталось три дня до закрытия приема заявок, университетский состав пытается подготовить заявку. Уровень понимания того, что хочет сделать вуз, в данной ситуации абсолютно ясен. Существуют и хорошие примеры.

Белгородский государственный университет

Это пример проектного офиса с реально выстроенными процессами, причем, создавал его всего один человек. Но то количество изменений, которое реализовал этот проектный офис, как выстроены процессы, как работает система, поражает. Они обучили несколько сотен человек, чтобы достичь общего уровня понимания, общего уровня культуры. И сейчас все сотрудники университета на себе ощущают, что это действительно работает, потому что многие процессы идут в разы быстрее.

Тольяттинский государственный университет

Это пример проектного офиса цифрового типа. За последние годы в вузе увеличилось количество студентов на 10 000 человек. Это пример того, как вуз, благодаря внедрению проектного подхода и культуры проектного управления, может трансформироваться значительно быстрее. В университете внедрен единый деканат, есть студенческий многофункциональный центр, где ты можешь взять талончик, и получить ответы на все вопросы даже дистанционно.

Пожалуй, это два самых сильных вуза с точки зрения внедрения проектного офиса.

Главная суть состоит в том, чтобы проектный офис создал систему, чтобы постоянно шла работа по запуску новых проектов. Отдельные проекты можно реализовать и без проектного офиса. Должна быть система, которая бы помогала, контролировала и реализовывала. И сейчас момент уже созрел. Самое время, та конкуренция, которая только усиливается, те изменения, которые необходимо пройти вузам, — все это сильно подталкивает университеты запускать реальные проектные офисы. Перспектива здесь просто огромна.