Публикация, которая предлагается сейчас вашему вниманию, уважаемые коллеги, достаточно необычна. У нее солидная предыстория, связанная с определенной траекторией продвижения автора в понимании того, что такое социальные сети и как они могут – и должны – быть использованы на благо малого бизнеса. Продвижения, в значительной мере обусловленного оживленной дискуссией по этому поводу, целым рядом полезных мыслей, мнений и фактов, которыми поделились участники обсуждения – еще раз спасибо им за это. С этой, уже довольно отдаленной частью разговора можно познакомиться по этой ссылке: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1663607/
Но вот совсем недавно вопрос обрел новую актуальность, на этот раз уже не в широкой дискуссии, а в камерной, доверительной беседе, которую мы вели с Натальей Черентаевой, сравнивая КМД и FMCG как сферы приложения усилий малого бизнеса. Это уже здесь: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum60/topic16171/messages/ А поскольку некоторые из наших общих знакомых обратили внимание на этот диалог и подсказали идею этой самой публикации, то вот ее-то я и предлагаю сейчас вашему вниманию.
О чем будем говорить?
Для тех из наших читателей, кто поленился сходить по ссылкам, разъясним, что под КМД мы понимаем рынок аутсорсинговой разработки чертежей «конструкций металлических деталировочных». Причем, мы оставляем в стороне большие конструкторские бюро, самостоятельные или в составе заводов соответствующего профиля, а также отдельных автономных фрилансеров, хотя забывать о них ни в коем случае нельзя.
Но мы сосредоточимся на аутсорсинговых сетевых предприятиях. Которые рождаются сегодня на наших глазах как субъект рынка, строят свою внутреннюю структуру, отрабатывают маркетинговые моменты – делают все то, что стоит на повестке дня и у «ларечного» предпринимателя сферы FMCG при его переходе в категорию «магазинов у дома».
Поскольку рынок FMCG всем хорошо известен, а КМД представляет собой очень узкую область, то говорить о ней именно в сравнительном аспекте кажется достаточно продуктивным. Не для того, чтобы получить полную и исчерпывающую картину сравнения, а для того, чтобы обозначить эскизно проблемы КМД на фоне имеющегося опыта FMCG.
FMCG: от ларька к магазину
Итак, предприниматель сферы FMCG принимает решение развиваться: накопив опыт работы в малых формах розничной торговли, он открывает магазин. Давайте присмотримся к тому, как это происходит, имея в виду, конечно, задачи менеджмента, а не строительные работы, взаимодействие с местными органами власти или проблемы кредитно-финансовых отношений.
Вот на бойком месте три ларька. Очень похожих внешне, на первый взгляд может показаться, что даже с одинаковым ассортиментом. Но! В одном пиво, например, существенно дороже. Потому что в том, где дешевле, есть витрина с мороженым и там очередь из детей и бабушек. Соответственно, мужчины, не желающие ждать, берут любимый напиток пусть подороже, но побыстрее. А в третьем ларьке, который был, вообще-то, изначально хлебным… появилось пиво. Однако же, именно той марки, которой нет в двух других.
Это закон жизни ларька: максимальная гибкость, приспособление именно к тем условиям, именно к тому потоку покупателей, который складывается здесь и сейчас. Пригодится этот опыт в магазине? Наверное, но на первое место выйдет более серьезный анализ ассортимента. Настоящий, по категориям, в сезонной динамике, с учетом величины наценки, маркетинговых бонусов от производителя. Возможно, налаженный в Екселевских таблицах, но скорее всего, в 1С или другом программном пакете аналогичного назначения. Толстой общей тетради с записями, когда и почем что-то у кого-то брали, в этом случае будет мало. Конечно, можно представить себе магазин, работающий с ассортиментом по законам ларька, но вряд ли такой магазина можно назвать полноценным, имеющим хорошие перспективы.
Итак, проблема номер один: ассортимент. Нужно научиться работать с ассортиментом «по-взрослому». Вторая проблема: персонал. Вопрос вопросов, бесконечная тема. Боже, сколько же нужно знать, чтобы работать с персоналом профессионально! Об этом знают специалисты HR. Но многие предприниматели FMCG смотрят на это намного проще. Неподготовленные реализаторы? Да сколько угодно. Впрочем, это же теперь продавцы, у них должны быть должностные инструкции, планы повышения квалификации, продуманная система оплаты труда. Но их по-прежнему называют реализаторами и не особо заморачиваются насчет всего прочего, характерного для хорошо, правильно организованных рабочих мест.
Тем не менее, успешный магазин FMCG это, безусловно, то место, где менеджмент умеет профессионально работать как с ассортиментом, так и персоналом. А если не умеет? То худо-бедно, но все же этот магазин существует, работая хотя и без особого успеха, но обеспечивая всех участников процесса необходимой отдачей.
Обратимся теперь к КМД, попробуем с оглядкой или в сравнении с FMCG оценить задачи, стоящие перед менеджментом в момент перехода к новой организационной форме.
КМД: от биржи фриланса к предприятию
Живописать перипетии работы заказчиков через биржи фриланса или различные электронные доски объявлений не будем. Возьмем лучше быка за рога и попытаемся изобразить эскизную схему предприятия, оказывающего в сети аутсорсинговые услуги по разработке чертежей КМД. А чтобы не тратить время зря, покажем сразу как те элементы, которые очевидно необходимы для нормальной работы любого предприятия, так и те, которые можно считать факультативными или необязательными. В нашем случае это, как следует из названия статьи, что-то имеющее отношение к социальным сетям. На схеме таких элементов два и выделены они желтым цветом. Внешняя группа, ориентированная на решение задач в системе продаж, и внутренняя, привязанная к корпоративной культуре.
Схема1. Аутсорсинговое предприятие по разработке чертежей КМД.
Если FMCG-предприниматель, налаживая работу магазина, должен научиться по-новому работать с ассортиментом и персоналом, как мы отметили выше, то в КМД, как представляется, на первый план выступят проблемы бизнес- процесса и, опять же, персонала. Для FMCG речь идет об опыте, для КМД о прогнозе.
А основные фонды? Об этом (см. вторую ссылку в начале статьи) говорит Наталья Черентаева. Автору кажется, что здесь нет особых проблем, дело техники, как говорится. Все участники рынка работают в примерно одинаковых условиях, используют сопоставимые по возможностям программно-технические комплексы. Конечно, в какой-то момент происходит смена поколений этих средств, есть лидеры такого рода прорывов, но мы будем рассматривать в этом смысле некоторый средний уровень.
Итак, внешняя и внутренняя группы, которые, как считает автор, обязательно должны появиться у нашего предприятия для того, чтобы оно могло успешно решать свои задачи. Группы? Тут нужно уточнить, как автор предлагает использовать этот широко употребляемый термин. Ответим: в социологическом смысле, то есть для обозначения некоторой конечной совокупности людей. В нашем случае выделенной по признаку любой причастности к работе нашего предприятия. То ли в качестве клиента, то ли конкурента, то ли работника.
Позвольте, но разве персонал сам по себе не является группой? С четко выраженным признаком принадлежности к этой группе, с общими задачами, распределением обязанностей и даже психологических ролей. Да, конечно, но в случае сетевого аутсорсинга выпадает, по сравнению с обычным предприятием, ни много ни мало, а коммуникационная среда. Люди, сидящие в одном помещении (смежных или даже разнесенных по территории предприятия на несколько сот метров), видятся и разговаривают друг с другом в реале: в коридорах, на совещаниях, по телефону. А их сетевые коллеги? По Скайпу или по телефону. То есть, один на один. А вместе, коллективно, аудиторно, если применить словечко из лексикона высшей школы? Без этого предприятие жить не может.
То есть, автор считает, что для успешного решения описанных выше задач, необходимо иметь организационно-коммуникационные инструменты типа «группа». Напомним, их заявлено две: внешняя и внутренняя. И такое разделение принципиально.
Выше мы сказали, что объект, названный автором группой, нужно воспринимать как совокупность людей. Сделаем еще один посыл. Эти самые группы в определенном смысле представляют собой корпоративные СМИ. И должны быть разделены по целевой аудитории на внешние и внутренние. Первые в составе системы продаж, вторые – в системе управления персоналом. Несогласных адресую к работам по корпоративным СМИ, например, книге Ю.Чемякина.
Не слишком ли сложно? Может, проигнорировать всю эту дребедень с какими-то группами? Вот, например, FMCG. Там, как мы отметили, есть задачи нового уровня, но менеджмент может их и проигнорировать. То есть, жить в магазинной категории по законам ларечной, вместо регулярного, современного менеджмента применять интуитивный. И ничего. К сожалению, если в FMCG это все отражается только на уровне эффективности и способности к развитию, то в аутсорсинге КМД, как представляется, является критичным. Действительно, если не наладить работу этих групп, то ведь и предприятие как таковое не состоится. Или автор преувеличивает?
Но мы оставим этот вопрос открытым, пригласим высказаться несогласных и пойдем дальше. Если согласиться с тем, что группы действительно нужны, то их нужно запустить в работу, реализовать. Как это сделать практически?
Группы для КМД-предприятия. Реализация
Есть ли тут о чем говорить? Группы должны быть развернуты в соцсетях – это же очевидно. Нет, не вполне. Очевидным, как кажется автору и, он надеется, большинству читателей, пока что является только сам факт или потребность в том, чтобы такие элементы в структуре предприятия создавать. А вот с форматом реализации дело обстоит сложнее.
Разве нельзя использовать для этого корпоративный сайт? Можно. Возможности для формирования сколь угодно сложной и развитой архитектуры безграничны, но это будет стоить дорого. А по мере развития группы и смены ее приоритетов, что обязательно произойдет, нужны будут и доработки, и переработки. Это всегда не просто дорого, а очень дорого. Сайт оригинальный, то есть полностью индивидуально разработанный с нуля, в этом смысле мало чем отличается от сайта на какой-то платформе (Друпал, Джумла) или в какой-то среде (Битрикс). То есть, разница, конечно, будет, но внутривидовая. Хотя тут возможны и варианты моделирования механизмов социальных сетей внутри этой корпоративной среды – тогда это будет перекликаться с тем, что ниже сказано о паре наиболее популярных публичных социальных сетей.
А корпоративные (не публичные, конечно) форумы? Тоже можно использовать для поддержки работы групп. Очень выигрышным обстоятельством кажется то, что форум задает структуру обсуждаемых вопросов, обеспечивает целый ряд готовых и проверенных средств для работы с информацией. Но ведь и здесь нужен квалифицированный сисадмин (не путать с модератором). А заданная структура может в какой-то момент потерять актуальность.
Блоги? Да, можно пойти и этим путем. Особенно, если личностный фактор или принятая авторская технология работы подтолкнут к этому решению. Трудоемкости для программистов нет, но зато своих главных и наиболее ценных спецов нужно отвлекать от основной работы на общение с посетителями блога.
И, наконец, публичные социальные сети, многочисленные, но если присмотреться, то сводимые к паре Facebook – 'В Контакте'. Самое дешевое в реализации решение, очень гибкое, позволяющее сколь угодно далеко идущие новации или перестройки, но… И, заметьте, никаких но. Скажем так, если кто-то, реализовав группы в социальных сетях, и накопив определенный опыт, обнаружит в этом варианте определенные неудобства, то тогда можно будет поменять формат, опираясь на этот самый опыт. Но почему-то кажется, что тех возможностей, которые есть сегодня у этих популярных платформ, за глаза хватит для реализации нормальной работы любого малого предприятия КМД-отрасли.
Резюме
Для нормальной работы аутсорсингового КМД-предприятия в его организационно-коммуникационной структуре необходимо предусмотреть два дополнительных элемента: внутреннюю и внешнюю группы. Формат их реализации может быть различным, но решаемые задачи вполне определенны и хорошо известны. Они должны рассматриваться как органичная составная для соответствующих компонентов системы управления предприятием.
ПС
На E-xecutive 627 упоминаний FMCG и всего одно КМД. То, что находится на упомянутой в начале статьи ссылке. Знаю по личному опыту, что очень многие специалисты КМД относятся к социальным сетям пренебрежительно. Чтобы не сказать презрительно. Как к месту, где несерьезные люди заняты несерьезными делами. А если поискать форумы, посвященные проблемам КМД, то… Впрочем, попробуйте сами. Так я и говорю: много, очень много еще нужно поработать менеджменту КМД-отрасли, чтобы построить эффективные, современные аутсорсинговые предприятия. И прежде всего, в осмыслении того, как и что именно нужно для этого сделать.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Поздравляю с выходом статьи!)
Пока остаюсь при том же мнении, что и в дискуссии по этой теме ранее. :)
Ок, доброе утро. Спасибо за отклик.
Ну, подождем, пока подтянутся настоящие КМДшники, а то мы тут (и ранее) о них говорим, об их отрасли, их проблемах, а они помалкивают. Привычная в некотором смысле ситуация.
СС не подходят для внутренней группы.
Потому что для контроля процессов необходим функционал CRM, которого нет в СС. Реализовывать его на сайте дорого. Для этого есть отличные вещи: Битрикс24 и Мегаплан.