Почему так сложно дается делегирование? Все, думаю, слышали от подчиненных: «Лучше уж я сам это сделаю. Пробовал уже делегировать – ничего не могут, только я один и справляюсь». И ведь все правильно делает сотрудник, задачи по СМАРТ ставит, контрольные точки в «правильном» месте.
Главная причина давно известна: личность хочет признания своей уникальности, неповторимости и завышенной ценности для организации. Мы с этим работаем, даем ему признание, он выматывается все на плечах своих тащить, и вот уже он готов делегировать по-настоящему. И снова ставит задачи и снова контролирует, и снова не получается. И тогда уже сотрудник приходит к нам с вопросом: что делать то?
Результаты исследования «Что делать, если сотрудники не выполняют поставленные задачи?» в этой статье.
Сначала сказка
Велел царь Ивану-царевичу добыть то, что очень даже может быть, цвета красного, размера большого. В срок до понедельника. За добычу – полцарства и дочку свою в придачу.
В понедельник гонец от Ивана сообщает, что не выполнена царева задача, потому что супостаты помешали. И просьбу дать еще неделю.
Милостивый царь дал Ивану еще неделю. Через неделю гонец от Ивана прибывает с мешком и с депешей: «Многоуважаемый Царь наш, батюшка. Не смотря на непрекращающееся злобство супостатов, в мешке передаю тебе то, что очень даже может быть. И нужна мне, батюшка, подмога твоя. В штате у меня один гонец, а голыми руками верткое то, что очень даже может быть, ловить несподручно. Дай мне в помощь царедворцев, пару обозов для обеспечения логистики и воинов, супостатов отгонять. Сроку прошу еще неделю».
Открыл царь мешок. В нем то, что очень даже может быть, две штуки. Малюсенькие и желтые. Ну что ж, думает, начало положено. И выдал Ивану по просьбе его троих царедворцев, обозы и сроку еще неделю с благословением.
Долго ли коротко ли, а полгода царь от Ивана по понедельникам депеши получал, и обозы, но все немного да не то. И к концу полугода получил он десять обозов с тем, что очень даже может быть, цвета фиолетового, и размера среднего. Надоело царю, разгневался и, как положено, решил казнить Ивана.
Наточил палач топор острый. Барабаны бьют, бабы плачут. Все слово Ивана последнее слушают:
- Невинной смертию погибаю, люд четной! Царь батюшка, за что в немилость к тебе попал? Я тебе поставки за полгода на 1000% увеличил, размер того, что очень даже может быть, в 20 раз. А ты меня на плаху!
Смотрит народ на царя в недоумении. Еще пуще разгневался царь, давай ногами топать:
- Ах ты, охальник! Я в тебя столько казны вложил! Говорил же русским языком – большое и красное. А ты мне мелкое, желтое да фиолетовое! А ну откройте амбар и на показ доказательства!
Сказал, и ждать уселся. Сейчас весь народ увидит, каков Иван – дурак, а царь – молодец. Открыли, а что очень даже может быть все зеленое. Царь быстро нашелся и прибавил:
- И зеленое…
А царедворцы по паре схватили и потащили в народ, предъявлять. И только из амбара вытащили – а оно бац, и красное!
Что там дальше было, не мне судить. А вот с точки зрения управления дело ясное.
Поставил царь задачу. Делегировал ее Ивану, мотивацию ему хорошую сделал. В организации помог и контролировал регулярно два показателя: срок исполнения и соответствие результата изначальному запросу.
Царь задачу поставил, а дальше хоть трава не расти, и не интересует никого, что если СМАРТ не работает, то это и не СМАРТ вовсе. Иван, как ответственный исполнитель, в срок всегда отчитывался, а значит, царя уважал. И царь то хороший, но хитрые царедворы не поведали царю, что есть такой цикл Деминга: Планируй → Делай (или Делегируй) → Проверяй → Корректируй. Или не по-русски Plan-Do-Check-Act.
И все что нужно было сделать царю – проверить выполнение и постановку задачи скорректировать. А чем «проверяй» отличается от «контролируй»? Да вопросом «почему» отличается, или лучше пять «почему» по Кайдзену – начиная с «почему» цвет и размер не тот? Аналитику, статистику посмотреть, обратную связь, опять же, собрать не мешало. Actа не хватило!
Нужно было понять, в чем загвоздка и скорректировать задачу. В результате казна потрачена, Иван на плахе и перспективы замужества царевой дочки-старой девы туманны.
А кто скажет, что цикл Деминга только про управление качеством, сразу отвечу: цикл управления качеством управления в том числе. Качественное управление строится по циклу Деминга.
И если в делегировании контроль сводится только к срокам и соответствию, без корректировки и уточнения задач – из «разгрузки» делегирование превращается в сплошное разочарование.
Проверено практикой.
Мария,
в вашей сказке цикл PDCA присутствует в полной мере:
На первом такте цикла:
Царь спланировал задачу: добыть то, что очень даже может быть большое и красное - Plan.
Иван-царевич добыл образцы того, что очень даже может быть: 2 шт. желтых и маленьких - Do
Царь проверил образцы - Check
и выдал Ивану-царевичу дополнительные ресурсы - Act
Цикл прокручивался еженедельно, т.к. Иван-царевич каждую неделю слал Царю депеши (Do), Царь их читал (Check) и пол-года поддерживал команду Ивана-Царевича обозами (Act), что косвенно свидетельствовало о неизменности плана (Plan).
То, что пол-года Царь терпел, получая не совсем то, что может быть, так это, ИМХО, проблема Царя; это вообще к дохтору.
То, что Царь решил казнить Ивана-царевича, так это проблема монархического уклада в государстве: отсутствие законов, одинаковых для всех и все такое.
Проблема в вашей сказке не в том, что нет цикла PDCA; он как раз есть. Проблема в том, что этот цикл был неэффективен: Царь плохо спланировал, Иван-царевич плохо понял требования, Царь плохо контролировал и неправильно корректировал работу Ивана-царевича. Очевидно и место локализации проблемы - плохо сформулированные требования Царя были неправильно поняты Иваном-царевичем.
ИМХО, это сказка не об отсутствии цикла PDCA, а о плохом управлении требованиями. Но, как говорится в пословице: Царя учить - только время попусту тратить.
Что бы любое делегирование не превратилось в ничто, необходимо изначально ставить задачу конкретную, человеку, который справится, не надо дальтоника просить принести ''красное'', а бухгалтера расписать структуру IT-отдела.
Менеджер ( в данном случае Иван) должен понимать сам ЧТО хочет царь, КАК с этим справится, РЕАЛЬНОСТЬ сроков, при ТАКОМ бюджете, и промежуточный контроль. Для этого любой проект подвергается декомпозиции, этапы обозначаются вехами ... и т.д.
Сначала проводится анализ, где взять ''большое и красное'', кто способен изготовить и доставить, если ни кто, кто может изготовить ''большое'', кто может ''доставить большое'', кто ''большое может покрасить в красный''.
Цикл Деминга - больше подходит небольшому структурному подразделению, с небольшой численностью, ибо царю - стейкхолдеру и Ивану - PM негоже контролировать тонкости, Ивану надо консолидировать и анализировать информацию от структурных подразделений ''типа стрелецкие полки поехали на разведку'', ''бояре озадачены за кордоном'' и т.д. Это называется распыление, либо углубление в проблему, а в это время царством править не кому, так что царь в данном случае прав, а Иван, то как раз и должен был делегировать и контролировать, а не сам бегать добывать большое и красное, ему для этого ресурсы были предоставлены. :) А вот уже начальник стрельцов, главный от бояр, главный от гонцов, они как раз и должны были действовать по циклу Деминга.
Мария, конечно старалась :) Всё таки я так понимаю системном интеграторе трудится и нужно быть ближе к ''пахарям и жнецам'', я Вам рекомендую ознакомиться ещё и с PMBoK, я так понимаю с ITIL Вы уже знакомы?
Очень полезно для сравнения масштабов и направления движения. Для чего подходит одна метода и для чего совершенно не подходит :) Ибо масштабы ресурсов, сроков и поставленная задача реально тянет на ПРОЕКТ... А не банальная циклическая работа царской столовой.
Но то что HR-управленцы, стали задумываться так глубоко, подаёт надежды для ВСЕХ ИТ - специалистов.
Спасибо!
Я вот читаю вас тут всех таких умных и мне кажется, что не все одинаково понимают, что такое делегирование.
Кто бы провел ликбез, что есть делегирование?