Контроллинг – это комплексная система управления Компанией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. В основном состоит из элементов учета и анализа.
Введение
Основу ССК составляет один единственный показатель оценки Компании, который подводит итог под ее текущим состоянием – это ее Рейтинг. В этом состоянии учтены все ее аспекты, не только финансовые, но и другие, важность которых не поддается сомнению. Разделение всех показателей произведено на 6 основных групп, что позволяет сгруппировать неоднородные характеристики Компании в единую систему, а математическими методами определить ее состояние и перспективы. При подробном изучении можно увидеть состав и результаты работы в развернутом виде по всем элементам и направлениям ее деятельности.
Часть 1. Универсальный показатель
Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов?
Если бы существовал такой индикатор – то можно было бы получить быструю оценку по Компании для принятия правильного решения по ней, сравнить ее со своими представлениями, предпочтениями или согласиться на сотрудничество. А для менеджмента – сконцентрироваться на действительно важных задачах и проблемных местах, улучшить работу своей организации, которая представляет собой некое подобие единого организма. Эта задача стоит на всем протяжении деятельности Компании перед ее руководством и собственниками. Раньше казалось несбыточной мечтой посмотреть на понятный отчет о своей организации и мгновенно найти ее слабые и больные места, провести экспресс диагностику. Естественно не только увидеть, но и узнать причины проблем в каждом подразделении.
Система Стратегического Контроллинга (ССК) позволяет сделать это и много других полезных действий для многих заинтересованных сторон. Она представляет собой кирпичную стену 3-х цветов, где зеленый цвет означает, что данный элемент работает в полном соответствии с установленными нормативами, желтый – показатели ниже нормы, ну а при красном наблюдается проблемная ситуация на одной из зон ответственности, которая требует непосредственного вмешательства. Состав контролируемых показателей состоит из 6 групп: Финансы, Персонал, Производство, Логистика, Продажи, Процессы, в некоторых бизнесах состав этих групп не полный. Ну а перечень управляемых направлений зависит от состава самой Компании и выбирается исходя из его уровня развития, специфики деятельности.
Часть 2. ССК - Модель 100 баллов
Единственный показатель – это Рейтинг организации (Индикатор), показывающий ее состояние в соответствии с принятыми нормами и стратегическими целями Компании. Значение же его – математический набор показателей, наиболее значимых для каждого направления деятельности Компании.
Открытие любого (в том числе и зеленого) элемента ССК позволит получить расширенный перечень показателей выбранной группы. Эта таблица позволяет увидеть возникшую проблему на выбранном участке с дальнейшей детализацией.
Все данные приведены к единой форме – индексной системе, с максимальным уровнем в 100 баллов. Это позволяет более удобно интерпретировать и запоминать показатели, устанавливать нормативы, как в первичных данных, так и в этой индексной форме.
В качестве примера использован простой прямой расчет, где нормативом является 10% рентабельность продаж, при текущем уровне 4,86% (Индикатор 48,6). Превышение 10% значения даст результат Индикатора в 100 баллов. Отрицательных значений Индикаторов в ССК не предусматривается, т.е. при критических ситуациях он будет равен нулю. Для обратных показателей или коэффициентов с задаваемыми границами используются другие математические формулы. В учете возможно участие и специфических коэффициентов, исторически значимых для Компании или важных с точки зрения руководства.
И последний уровень ССК – уже конкретный показатель с точной информацией о нем, с подробной информацией о формуле расчета, установленных нормативах, истории его состояния. Там же есть информация и о первичных данных, на основании которых рассчитывается Индикатор. Обязательным моментом является и наличие ответственного лица за этот показатель с целью персонификации ответственности, делегирования полномочий за управление заданным участком.
Часть 3. Анализ и Управление
Преимущества ССК состоит в том, что нет необходимости понимания стратегии всеми сотрудниками, им следует концентрировать свои усилия на своей зоне ответственности, своих Индикаторах эффективности работы. ССК является математической моделью и исключает субъективность в интерпретации результатов, что позволяет достаточно точно связать ее с системой мотивации в Компании. Так как в ее основе заложен принцип создания ценностей на своих рабочих местах через стремление достичь высокого значения Индикатора. А вот это и достигается за счет практических навыков, умений, внедрений. В ССК объединены все стадии менеджмента:
Планирования – через установку нормативов по показателям;
Организацию – через назначение ответственного сотрудника за показатель, мотивацию его по результатам работы;
Управления – через четкую и направленную концентрацию усилий на наиболее важных или проблемных показателях;
Контроля – через быстрое получение информации о причинах ухудшение рейтинга;
Анализа – через проведение работ по выявлению причин и последствий решений, которые повлияли на изменение показателя;
В ССК отсутствует непосредственная зависимость показателей между собой и это является ее значительным преимуществом, потому что в практике невозможно оценить и учесть все факторы которые влияют на результаты деятельности Компании. Стратегическое планирование с использованием ССК становится более удобным за счет правильного подбора параметров и их вклада (веса) в общий показатель. Интересным становится и методика выявления связанности показателей (корреляция) их по отношению друг к другу, а также цена их улучшения в конкретном денежном выражении.
Матрица индикаторов выполнена в 3-х цветной гамме и дает сигналы по принципу светофора: красный (меньше 50), желтый (50-80) и зеленый (80-100). Существенным преимуществом и универсальностью ССК является и то, что данные могут быть как количественные (стоимость активов), качественные (рентабельность собственного капитала), так и множественные (несколько показателей).
Внедрение ССК достаточно просто осуществить в большинстве Компаний. Основная сложность заключается в разработке верной стратегии, учитывающей наиболее значимые факторы. Изменение стратегии выполнить тоже достаточно легко, изменив состав и приоритет индикаторов через придание им более высокого веса – доли, которые они занимают в итоговом Индикаторе.
Для быстрого получения показателей необходимо программное обеспечение, которое представляет собой специальный модуль, а данные в него импортируются из корпоративной базы данных. В нем происходит математическая обработка первичных данных и построение карты выбранных индикаторов. Для визуального восприятия информации индикаторы отображаются в виде светофора, спидометра, эквалайзера или других графических элементов. Для точного определения результатов необходимо разделение бюджета между направлениями деятельности и проектами в Компании. Для быстрого выявления проблемных мест можно выбрать все индикаторы с проблемной зоны и работать непосредственно с ними.
Заключение
ССК может использоваться в измерениях людей, товаров, национальных экономик, т.е. в любых комплексных системах. Карту показателей составляют менеджеры по стратегическому планированию и развитию, их работа становится очень ответственной, конкретной, с четко понятной и измеряемой целью.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Статья интересная, но есть ряд вопросов и замечаний.
1. Понятно, что основное назначение статьи - не поделиться полезной методикой для общего блага, а продвижение некоего программного продукта для достижения личных целей автора. Но это нормально.
2. Оценивать деятельность организации по одному показателю (рейтингу) не имеет большого смысла. Это средняя температура по больнице. Она может быть вполне нормальной, а все больные либо при смерти (температура выше 40), либо уже в морге (температура ниже 30). Извините за банальный пример. Кроме того, обобщенные показатели по каждой области (финансы, персонал и т.д.) могут быть зелеными (вся ''кирпичная стена'' зеленая), а вскрытие показывает, что в организации большие проблемы. Вывод: попытки использовать универсальные показатели - это упрощение реальности, не имеющее никакой практической ценности. Любая организация по своей природе - сложная многомерная и многокритериальная система, и принимать ее надо такой, какая она есть.
3. Представленная модель не может называться системой стратегического контроллинга, поскольку в ней заложено несколько десятков (если не сотен) самых разнообразных показателей. Для стратегического контроля используется относительно небольшое количество показателей (10-15-20). Это, скорее, система оперативного контроля.
4. Одна из групп показателей называется ''Процессы''. Непонятно, о каких процессах идет речь. А в других группах показателей процессов нет? Вся деятельность организации состоит из процессов.
5. В приведенном примере ''Выполнение плана продаж'' по основному бизнесу ''Производство оборудования'' норма ''не менее 100%'', а по факту 107%. Однако, индикатор равен 100. Почему бы не оставить 107? Зачем ограничивать индикаторы потолком в 100 баллов. И почему баллы, а не проценты?
6. В этом же примере по показателю ''Доля неликвидов в товарном запасе'' приведена расчетная формула, которая, вообще, дает отрицательный результат. Поэтому непонятно, как в вашей методике считается индикатор в % для т.н. обратных показателей. Я их называю негативными.
7. Есть и другие вопросы по статье.
Здравствуйте Олег!
Отвечаю на Ваши вопросы и надеюсь на понимание.
1. Никакой программы нет, это концепция, ее практическая реализация в какой-либо форме отсутствует, статья сделана с целью заинтересовать специалистов в области стратегического управления с предложенной моделью;
2. Ваш пример не логичен, потому что он говорит про несколько элементов (людей), смысл ССК - изучение отдельно взятой компании. И как раз понимание каждой отдельной области компании позволит улучшить положение всего предприятия;
3. Здесь Вы правы - топам нет необходимости управления всеми показателями, им надо сконцентрироваться на своих или наиболее важных. А для верха достаточен один рейтинг. Суть статьи в этом, а объективная критика позволит подробно понять сильные и слабые стороны этой модели.
4. Процессы выделены в отдельный блок, потому что моя практика показывает такую целесообразность, а Вы бы как сгруппировали все стороны деятельности Компании?
5. Если не поставить предел в 100 баллов, то наиболее хорошие результаты снивелируют отрицательные и картина исказится;
6. Все верно, формула обратная и результат тоже получается обратным. Я встречал несколько экзотических показателей, коэффициенты привязанные к валютным курсам и биржевым котировкам контрактов, другие формулы в которых имелся смысл для конкретных компаний. Если это важно - контролируйте такие показатели, я только предлагаю привести их все в единый формат - систему 100 баллов.
7. Любые вопросы по данной теме представляют для меня интерес и я готов к их обсуждению, даже за пределами содержания своей статьи.
Спасибо!