Анатолий Еремин: Система Стратегического Контроллинга

Анатолий Еремин

Контроллинг – это комплексная система управления Компанией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. В основном состоит из элементов учета и анализа.

Введение

Основу ССК составляет один единственный показатель оценки Компании, который подводит итог под ее текущим состоянием – это ее Рейтинг. В этом состоянии учтены все ее аспекты, не только финансовые, но и другие, важность которых не поддается сомнению. Разделение всех показателей произведено на 6 основных групп, что позволяет сгруппировать неоднородные характеристики Компании в единую систему, а математическими методами определить ее состояние и перспективы. При подробном изучении можно увидеть состав и результаты работы в развернутом виде по всем элементам и направлениям ее деятельности.

Часть 1. Универсальный показатель

Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов?

Если бы существовал такой индикатор – то можно было бы получить быструю оценку по Компании для принятия правильного решения по ней, сравнить ее со своими представлениями, предпочтениями или согласиться на сотрудничество. А для менеджмента – сконцентрироваться на действительно важных задачах и проблемных местах, улучшить работу своей организации, которая представляет собой некое подобие единого организма. Эта задача стоит на всем протяжении деятельности Компании перед ее руководством и собственниками. Раньше казалось несбыточной мечтой посмотреть на понятный отчет о своей организации и мгновенно найти ее слабые и больные места, провести экспресс диагностику. Естественно не только увидеть, но и узнать причины проблем в каждом подразделении.

Система Стратегического Контроллинга (ССК) позволяет сделать это и много других полезных действий для многих заинтересованных сторон. Она представляет собой кирпичную стену 3-х цветов, где зеленый цвет означает, что данный элемент работает в полном соответствии с установленными нормативами, желтый – показатели ниже нормы, ну а при красном наблюдается проблемная ситуация на одной из зон ответственности, которая требует непосредственного вмешательства. Состав контролируемых показателей состоит из 6 групп: Финансы, Персонал, Производство, Логистика, Продажи, Процессы, в некоторых бизнесах состав этих групп не полный. Ну а перечень управляемых направлений зависит от состава самой Компании и выбирается исходя из его уровня развития, специфики деятельности.

Часть 2. ССК - Модель 100 баллов

Единственный показатель – это Рейтинг организации (Индикатор), показывающий ее состояние в соответствии с принятыми нормами и стратегическими целями Компании. Значение же его – математический набор показателей, наиболее значимых для каждого направления деятельности Компании.

Открытие любого (в том числе и зеленого) элемента ССК позволит получить расширенный перечень показателей выбранной группы. Эта таблица позволяет увидеть возникшую проблему на выбранном участке с дальнейшей детализацией.

Все данные приведены к единой форме – индексной системе, с максимальным уровнем в 100 баллов. Это позволяет более удобно интерпретировать и запоминать показатели, устанавливать нормативы, как в первичных данных, так и в этой индексной форме.

В качестве примера использован простой прямой расчет, где нормативом является 10% рентабельность продаж, при текущем уровне 4,86% (Индикатор 48,6). Превышение 10% значения даст результат Индикатора в 100 баллов. Отрицательных значений Индикаторов в ССК не предусматривается, т.е. при критических ситуациях он будет равен нулю. Для обратных показателей или коэффициентов с задаваемыми границами используются другие математические формулы. В учете возможно участие и специфических коэффициентов, исторически значимых для Компании или важных с точки зрения руководства.

И последний уровень ССК – уже конкретный показатель с точной информацией о нем, с подробной информацией о формуле расчета, установленных нормативах, истории его состояния. Там же есть информация и о первичных данных, на основании которых рассчитывается Индикатор. Обязательным моментом является и наличие ответственного лица за этот показатель с целью персонификации ответственности, делегирования полномочий за управление заданным участком.

Часть 3. Анализ и Управление

Преимущества ССК состоит в том, что нет необходимости понимания стратегии всеми сотрудниками, им следует концентрировать свои усилия на своей зоне ответственности, своих Индикаторах эффективности работы. ССК является математической моделью и исключает субъективность в интерпретации результатов, что позволяет достаточно точно связать ее с системой мотивации в Компании. Так как в ее основе заложен принцип создания ценностей на своих рабочих местах через стремление достичь высокого значения Индикатора. А вот это и достигается за счет практических навыков, умений, внедрений. В ССК объединены все стадии менеджмента:

Планирования – через установку нормативов по показателям;

Организацию – через назначение ответственного сотрудника за показатель, мотивацию его по результатам работы;

Управления – через четкую и направленную концентрацию усилий на наиболее важных или проблемных показателях;

Контроля – через быстрое получение информации о причинах ухудшение рейтинга;

Анализа – через проведение работ по выявлению причин и последствий решений, которые повлияли на изменение показателя;

В ССК отсутствует непосредственная зависимость показателей между собой и это является ее значительным преимуществом, потому что в практике невозможно оценить и учесть все факторы которые влияют на результаты деятельности Компании. Стратегическое планирование с использованием ССК становится более удобным за счет правильного подбора параметров и их вклада (веса) в общий показатель. Интересным становится и методика выявления связанности показателей (корреляция) их по отношению друг к другу, а также цена их улучшения в конкретном денежном выражении.

Матрица индикаторов выполнена в 3-х цветной гамме и дает сигналы по принципу светофора: красный (меньше 50), желтый (50-80) и зеленый (80-100). Существенным преимуществом и универсальностью ССК является и то, что данные могут быть как количественные (стоимость активов), качественные (рентабельность собственного капитала), так и множественные (несколько показателей).

Внедрение ССК достаточно просто осуществить в большинстве Компаний. Основная сложность заключается в разработке верной стратегии, учитывающей наиболее значимые факторы. Изменение стратегии выполнить тоже достаточно легко, изменив состав и приоритет индикаторов через придание им более высокого веса – доли, которые они занимают в итоговом Индикаторе.

Для быстрого получения показателей необходимо программное обеспечение, которое представляет собой специальный модуль, а данные в него импортируются из корпоративной базы данных. В нем происходит математическая обработка первичных данных и построение карты выбранных индикаторов. Для визуального восприятия информации индикаторы отображаются в виде светофора, спидометра, эквалайзера или других графических элементов. Для точного определения результатов необходимо разделение бюджета между направлениями деятельности и проектами в Компании. Для быстрого выявления проблемных мест можно выбрать все индикаторы с проблемной зоны и работать непосредственно с ними.

Заключение

ССК может использоваться в измерениях людей, товаров, национальных экономик, т.е. в любых комплексных системах. Карту показателей составляют менеджеры по стратегическому планированию и развитию, их работа становится очень ответственной, конкретной, с четко понятной и измеряемой целью.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Андрей прав

Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара

Контроль за тенденциями налаживается достаточно просто:
(1) создается группа аналитиков, им подключаются rss-новостные ленты.
(2) информационное пространство делится на срезы:
- мировой
- федеральный
- областной
- городской.
Значимые события в каждом срезе проецируются на бизнес-модель компании, дается трактовка, делаются предположения. Периодически, эти предположения проверяются. Затем отдельная информация передается на проверку оперативным службам, затем делаются обобщения и формулируются в виде справки.

Из моей практики, при достаточной регулярности наблюдений (1 раз в неделю) и штате аналитиков (1 человек на 1 срез), можно накопить информационную базу, позволяющую довольно неплохо ориентироваться в областгых отставках-назначениях, формулировать тенденции. Но, этот инструмент могут позволит себе только крупные компании, ибо дорого.
Желание получить более дешевый инструмент (снизить количество аналитиков, увеличить временной лаг в наблюдениях) скорее всего, уничтожит системность этого инструмента, как следствие, перечеркнет его целевое назначение.

Партнер, Москва
Александр Абрамов пишет: Контроль за тенденциями налаживается достаточно просто: (1) создается группа аналитиков, им подключаются rss-новостные ленты. (2) информационное пространство делится на срезы:.. и т.д.
Александр, а если фирма не большая и нет ресурсов содержать аналитиков, а контролировать тенденции надо. Что делать? Вернее Как?, т.к. на вопрос Что? Вы ответили структурировано. P.S. Александр, я привел Вам данные из первоисточников по Мотороле. Вы их видели? Обратной связи не получил.
Александр Абрамов +935 Александр Абрамов Управляющий директор, Самара
В случае малой фирмы, делать все то же самое, только, в силу ограниченности ресурсов, делать: - узконаправленно - реже - ограничиваясь экспресс-анализом. Что касается материалов по Иридиуму, я написал вам ответ, но не нашел ту тему, где мы подняли этот вопрос. Поэтому с позволения публики, размещу свою экспресс-оценку здесь (благо, это некоторым образом вяжется с вышеизложенным вопросом). ------- Спасибо Юрий, прочел, выжимка из вашего источника следующая. (1) ''у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес-план'' (2) ''Руководители продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи''. Теперь обозначим и разберем ключевые факты: Сколько было проинвестировано всего? 5,5 млрд долларов, причем, начало коммерческой эксплуатации произошло всего через два года после начала проекта. Кто, за сколько и как купили компанию-банкрот? За сколько - 35 млн.долл., уронили цену более чем на 2 порядка! Кто - неизвестная компания, с которой тут же был подписан контракт Пентагоном и Госдепом. Как - с денонсацией всей кредиторки. Мог ли этот проект ускользнуть от внимания госвласти? Нет, этого не могло случиться с единственной системой персональной спутниковой связи, обеспечивающей покрытие всей территории Земли. Могут ли вообще такие проекты осуществляться без самого пристального внимания военных? Нет, не могут, см. о судьбе проекта Билла Гейтса о низкоорбитальном спутниковом интернете для ширнармасс. Сколько проработала компания-инициатор до банкротства? Менее года, после коммерческого старта! Поставим ключевые вопросы: (1) действительно ли руководство компании ''заблуждалось в оценке рынка?'' Или, у них была другая задача - провести разводку инвесторов по всему миру? (5,5 ярдов - серьезные деньги, на ПРО в бюджете Пентагона в то время было предусмотрено 4,5). Да, веру инвесторов надо ''поддерживать'' - чтобы инвестиционные платежи не прерывались. (2) в этом свете, что собой представляет монография, на которую вы сослались: заказное информационное прикрытие этой аферы, или такое же искреннее заблуждение Вашего коллеги на той стороне океана? :) (3) что сейчас собой поедставляет Иридиум? Вполне успешную, развивающуюся компанию, без каких-либо проблем с рынком, с конкурентной стоимостью трафика, и это при уровне развития и проникновения сотовой связи, опередившем все прогнозы. (4) не напрашивается ли формулировка: ''сколько ДАЛИ проработать проекту?'' Дали ли ему, например, именно те частоты, которые открывают конкурентоспособный доступ к целевой аудитории? и не обставили ли эту ЦА встречными препонами? Не стоит ли рассматривать, вместо ''объема рынка'', категорию ''доступ к объему рынка''? Иными словами, экспресс-анализ ключевых фактов о проекте показывает, что американский автор монографии подменил актуальный вопрос ''доступа к объему рынка'', выдуманным вопросом ''наличия объема рынка''. Что ставит под сомнение любые его рассуждения, изложенные в какой бы то ни было детальной монографии. Ибо она есть информационное прикрытие. -------------
Партнер, Москва
Александр Абрамов пишет: экспресс-анализ ключевых фактов о проекте показывает, что американский автор монографии подменил актуальный вопрос ''доступа к объему рынка'', выдуманным вопросом ''наличия объема рынка''. Что ставит под сомнение любые его рассуждения, изложенные в какой бы то ни было детальной монографии. Ибо она есть информационное прикрытие.
Общий Ваш посыл мне понятен. Есть поле для беседы.
[COLOR=blue=blue][i]Первый признак правильной беседы - это поиск истины... Другой отличительный признак беседы, как диалектики состоит в том, что мнения беседующих не совпадают, а отличаются друг от друга. Различия представлений о предмете беседы - это тоже важно. В отсутствие такого различия беседа исчезает. Наверно, она превращается в диалог или монолог. Следующий отличительный признак беседы как диалектики состоит в том, что она вращается вокруг одного и того же предмета. Стало быть, беседа в диалектическом смысле - это удержание целого при различных мнениях о нем. Наконец, беседа предпологает непрерывное движение смыслов ''вокруг'' предмета. Это движение, можно представить как непрекращающуюся развертку, развитие противоположных представлений о предмете. [/COLOR] (Теория и практика диалектического мышления, Международный институт менеджмента ''ЛИНК'' (МИМ ЛИНК)) [/I]
К сожалению, на портале, часто беседы не получаются. С одной стороны, предлагаемая дискуссия по теме форума, т.к. хотелось бы понять - возможно ли создать Систему СТРАТЕГИЧЕСКОГО контролинга, которая предотвращала ошибки топ-менеджмента, которые приводят к потери лидерства и/или банкроству (Моторола вылетела из топ-1000 Фортуна) Если сообщество не возрожаеи, то останемся здесь. Если будут возрожения и в первую очередь Автора, то перейдем на форум по статье Владимира Струса, только надо скопировать твой и мой последний пост от сюда.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Олег Родионов пишет:
''Первый признак правильной беседы - это поиск истины...
Другой отличительный признак беседы,... состоит в том, что мнения беседующих не совпадают, а отличаются друг от друга. ...В отсутствие такого различия беседа исчезает. Наверно, она превращается в диалог''

Уважаемый Олег! А в чем различие беседы и диалога?

Партнер, Москва
Николай Лотох пишет: А в чем различие беседы и диалога
Николай, во первых в цитате из учебника, стоит слово наверно, что означает, надо обсудить, авторы учебника засомневались. Как я понимаю: Диалог может быть не нацелен на поиск истины, о погоде, девушках и т.д. Диалог может вестись не с позиций представлений о противоположных гранях этого предмета. Противоположные и разные как различные термины. Противоположные - это Инь и Янь, что является целым. Выстраивается вокруг Предмета беседы, как целого. Например, о стилях власти, один с точки зрения автократизма, второй с точки зрения либерализма, но они не спорят до [/I]кровавых соплей, а понимают, что целое это стиль власти, и оперируют понятиями уместности и неуместности.
[COLOR=blue=blue]''В древности способ общения, в результате которого люди стремились открыть истину, назывался беседой, то есть диалектикой (греч. dialegomai-беседую). Сегодня термин беседа довольно размыт''.[/COLOR] (Источник тот же)
Рекомендую книжку о Диалектике в бизнесе: Бизнес-перемены: 9 законов и 70 уроков настройки вашего бизнеса/ Андрей Теслинов. – М.: Эксмо, 2011. – 272 стр.: ил. – (Бизнес. Принцип ведения). Если объяснять бизнес исходя только из его собственных законов, то … ничего не получиться. Или получится что – то такое, что однажды обязательно вскроется как заблуждение и самообман. Например, события 2008 года на американском рынке ценных бумаг, не так ли? Выход есть – пренебречь готовыми рецептами и понять первоосновы, базовые законы бизнеса, то есть – самой жизни. Автор этой книги много раз находил подтверждение их действия в джунглях Камбоджи, в сельве Амазонки, в деревнях индейцев Боливии, на пирамидах майя. Происходило это во время экспедиций с группами топ-менеджеров, студентов курсов МВА. Чем убедительнее модели реальности, тем сложнее принимаются перемены, и тогда неуютно становятся руководителям, которые смотрят на свою деятельность через привычные образцы так называемого опыта, выученные концепции вчерашнего менеджмента. Главное в этой книге – примеры мышления, осмысления феноменов бизнеса. Читатель познакомится с современным фронтом бизнес-проблем и их нетрадиционных решений, позволяющих объяснять все более усложняющуюся действительность. Для думающих и развивающихся менеджеров, руководителей, сознающих свое новое место в наступившей эпохе знаний. (Коллектив издательства Эксмо, 2011) На Ozon.ru есть отзывы.
Партнер, Москва
ССК предложенная автором, есть модифицированный вариант BSC. Прямо или косвенно есть все классы/типы показателей, как в BSC. Скажу честно, в своей последней управленческой практике в строительной отрасли, широким деревом показателей не пользовался. Финансовые (ликвидности, платежеспособности, рентабельность того сего и пр.) Деловой активности (оборачиваемость запасов и т.д.) получал автоматически, ежеквартально, т.к. финотчетность сдавали в электронном виде, и правайдер делал компьютезированный отчет по всем традиционным показателям в динамике. Главный показатель - выпонение календарного плана. Два раза в месяц делались процентовки и анализировали причины отставания, простоев и т.д. Сейчас задумался над сутью всех четырех типов показателей BSC. Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, пока у меня не вызывают вопросов, а вот комплекс показателей Обучение и развитие, у меня вызвал вопрос: Почему именно Обучение и развитие, из всей системы Управления ЧР стали корневыми в BSC? Почему не Лояльность или что-то другое? Просвещенное сообщество объясните пожалуйста.
Директор по развитию, Казахстан
Приветствую! Благодарю за интересные мнения и предложения, я увидел и конкретные способы управленческих технологий. Мое изначальное желание было в создании полезной и практически действующей системы управления через мониторинг наиболее значимых сторон бизнеса (контроллинг), а иначе многие решения будут строиться на основе предположений. Но и говорить о том, что измерение показателей - это единственно верная форма понимания стратегии - конечно не верно. А измерять эффективность все равно надо, иначе как привязать мотивацию к результатам? В практике не бывает так, что все осознают и принимают стратегию бизнеса в силу своих различий, убеждений, прошлого опыта. А если компания еще и большая - скоординированное управление вообще затруднительно. Поэтому для быстрого развития компаниям нужен проектный организационный тип ее структуры, что дает уменьшение непроизводительных взаимодействий подразделений и позволяет сконцентрировать ресурсы на более важных вопросах. Численность персонала в такой структуре тоже, как правило, меньше. А рейтинги я предлагаю для того, чтобы простая оценка ''100 баллов'' стала предельно понятной всем звеньям компании, да и быстрее так ставить стратегию. А вот конкретный набор показателей будет зависеть от ее зрелости и особенностей, тем более при помощи компьютерного софта в ERP системах сбор данных для расчетов не обременителен. А в итоге сейчас получается так, что управление это какой то абстрактный процесс с непонятными перспективами. А я вам говорю что надо все измерять в цифрах, причем чтобы было проще и быстрее. Или я не прав?
Партнер, Москва
Здравствуйте,
Николай Лотох пишет: Олег Родионов пишет: ''Первый признак правильной беседы - это поиск истины... Другой отличительный признак беседы,... состоит в том, что мнения беседующих не совпадают, а отличаются друг от друга. ...В отсутствие такого различия беседа исчезает. Наверно, она превращается в диалог''
Мне кажется почти наоборот, беседа не подразумевает различий во взглядах как обязательный элемент, хотя и не исключает, а диалог - некое движение навстречу, т.е. различия уже были. С уважением,
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.