Альберт Тютин: Тренинг продаж прошел. Что дальше?

Альберт Тютин

В своих предыдущих публикациях я уже высказывал мысль, что классический тренинг продаж – это, безусловно, эффективный, но узкоспециализированный инструмент. К сожалению, при становлении рынка КТК[1] вокруг него родилось много мифов и домыслов, препятствующих пониманию его сути.

На мой взгляд, основное предназначение тренинга продаж – быстрое формирование знаний и умений, необходимых для продажи определенного продукта в конкретно заданных условиях. Тем не менее, в реальности отдача от него часто оказывается ниже ожидаемой и носит кратковременный характер. Это не может не подрывать доверия к данному виду обучения.

Безусловно, часть причин недостаточной эффективности тренинга продаж связана с неправильным выбором тренера или самого тренинга. Поэтому, чтобы не нарваться на откровенную халтуру, рекомендуют четко формулировать тренеру техническое задание (или требовать от него, чтобы он его сформулировал по результатам предтренинговой диагностики), а также трезво оценивать способность бизнес-тренера его выполнить.

Одна из самых распространенных ошибок, приводящая к бессмысленной потере денег, – на тренинге обучают продажам вообще, а не продаже конкретного продукта.

Другим слабым местом учебных программ является излишняя теоретическая направленность – навыки продаж через чтение лекций, разбор кейсов и веселые тренерские игрушки, к сожалению, не формируются. Только действием и работой над ошибками.

В рамках этой статьи мы разберем случай, когда тренер и тренинг выбраны более-менее правильно. Как показывает практика, это не означает автоматического переноса навыков в реальную деятельность и повышения результатов продавцов[2].

Ограничения заложены уже в самой продолжительности тренинга – как правило, это 2, редко 3 дня (на большее заказчики решаются редко), в течение которых формирование устойчивых навыков маловероятно. В связи с этим тренинг можно сравнить с автошколой – обучение в ней позволяет при должном старании сдать экзамены в ГИБДД, но зачастую не позволяет сколько-нибудь уверенно почувствовать себя на дороге.

Изменение формата тренинга

Принимая во внимание динамику формирования нового навыка, результативность тренинга продаж можно заметно повысить за счет простого изменения формата проведения тренинга – вместо 2-х полноценных дней провести его за 4-5 дней блоками по 3-4 часа. Они могут идти не подряд, а с интервалами между ними в 1-3 дня. Иногда тренинговые занятия могут проводиться раз в неделю. В этом случае после каждого блока участники получают задание отработать тот или иной навык, а следующее занятие начинается с разбора полученного опыта – как позитивного, так и негативного.[3]

При таком формате у участников больше возможности попрактиковаться и встроить новые навыки в уже имеющийся профессиональный опыт. К сожалению, не всегда тренеры готовы идти по такому пути – при практически том же гонораре слишком увеличиваются временные затраты (остальное время может оказаться потерянным). Препятствием могут стать и чисто организационные проблемы самого заказчика (нужно собраться всем сотрудникам – иногда из разных районов города, задержаться на работе, если обучение проводится в конце дня…).

Пример из практики: обучение розничной сети по продаже мебели проходило в режиме еженедельных 3-хчасовых занятие в течение 5 недель (с 8.00 до 11.00 – магазин в это время открывался на час позже). На каждом занятии разбирался очередной этап розничных продаж, который затем отрабатывался в общении с реальными покупателями. Управляющие магазинов контролировали, чтобы продавцы использовали полученные навыки, и оказывали им необходимую методическую помощь.

Посттренинговый контроль

Собственно говоря, мы перешли к одному из самых ключевых факторов результативности любого тренинга продаж – последующему контролю за применением навыков. Выполняется только то, что контролируется. Как это выглядит обычно? Тренинг прошел, участники на эмоциональном подъеме, заказчик доволен, но дальше ведь нужно начинать применять полученные инструменты на практике. Руководители дистанцируются от этого процесса, затягиваясь в черную дыру текучки (их внутренние бизнес-процессы же не перестроились) и передоверяясь продавцам. Сами продавцы либо боятся начинать пробовать, либо не понимают, с чего начать, либо уже попробовали, но что-то не получилось и продолжать дальше уже не хочется. Проходит неделя, другая и от тренинга остается только легкая дымка воспоминаний.

Допустим, мы посадили на земельном участке какую-нибудь вкусную, или полезную, или просто красивую штуку, а дальше просто ждем – что вырастет, то вырастет. В результате либо ее задушат сорняки, либо высушит жара, либо съедят под корень вредители. Так же обстоят дела и с тренингом. На нем происходит, образно говоря, засевание знаний и умений, а дальше их нужно растить – в применяемые автоматические навыки и модели поведения.

Что необходимо для эффективного осуществления контроля? Поскольку его обычно осуществляют линейные менеджеры, необходимо, им стоит пройти такое же обучение – как минимум, в формате «за кругом». Мне часто приходится сталкиваться с определенным противодействием этому (как со стороны коллег-тренеров, так и со стороны заказчиков) – якобы это не позволит раскрепоститься на тренинге продавцам[4]. Безусловно, некоторая зажатость у участников проявляется, но едва ли больше, чем в отсутствие руководителей. Кстати, легкая стрессовость при проведении тренинга продаж является, скорее, плюсом. Как известно, при стрессе у человека проявляются наиболее устойчивые модели поведения, поэтому на тренинге можно заняться их рефлексией и апгрейдом.

И еще: тренинг продаж – это не более, чем обучение более эффективному способу выполнения работы, а работа продавца, как ни крути, является публичной.

Во-вторых, желательно полученные на тренинге инструменты, шаблоны, скрипты перенести в электронный вид (ответственного за это лучше назначить еще перед тренингом – его можно выбрать из наиболее добросовестных продавцов). Они могут быть включены в Корпоративную книгу продаж. Их наличие в дальнейшем не позволит участникам тренинга ссылаться на свою забывчивость. Более того, я рекомендую своим заказчикам через неделю после тренинга провести экзамен, позволяющий оценить степень усвоения учебного материала (для этого им передается список контрольных вопросов). Это позволяет удержать участников тренинга в некотором тонусе и побуждает их более ответственно подойти к обучению. Мини-экзамены по отдельным аспектам технологии продаж можно устраивать и на ежедневных планерках с персоналом.

В-третьих, контроль должен быть формализован. Обычно для этого используется чек-лист, в котором отображается вся необходимая последовательность действий продавца (вариант чек-листа – в Приложении 1). Благодаря ему контроль становится более объективным и прозрачным. Плюс сама процедура значительно упрощается. Как часто нужно осуществлять контроль по чек-листу после тренинга? Я рекомендую в течение хотя бы месяца такой контроль работы каждого продавца осуществлять не менее двух раз в день (если покупательский трафик маленький, можно практиковаться на коллегах или своем руководителе). Такая периодичность дополнительно стимулирует продавцов применять приобретенные на тренинге знания и умения (надо признать, что человек по своей природе весьма неохотно меняет укоренившиеся поведенческие шаблоны, поэтому его нужно к этому всячески побуждать, иногда и принуждать). Сам контроль важно осуществлять с установкой «понять и изменить», а не «найти и наказать». Иначе говоря, основная задача управленческого контроля – помочь сотруднику понять, что он делает не так, и помочь ему это исправить. Именно поэтому важно обучить линейных руководителей навыкам контроля за применением полученных знаний и умению давать обратную связь. Еще я рекомендую своим заказчикам требовать от своих линейных менеджеров ежедневно отчитываться по результатам контроля. По истечении двух месяцев для осуществления контроля можно привлекать и тайных покупателей (они могут использовать тот же чек-лист).

Большой эффект дает осуществление посттренингового контроля самим тренером[5].

Пример из практики: региональный медиа-холдинг, специализирующийся на рынке труда. Участники прошли обучение, спустя время сдали теоретический экзамен. Линейные менеджеры осуществляли посттренинговый контроль. Контроль со стороны тренера носил характер одномоментной акции и включал в себя подготовку к встрече с клиентом (по заданному алгоритму), участие в ней и последующий разбор полетов[6].

Во время встреч тренер (его представляли как «коллегу из Москвы») мог включаться в диалог, если продавец отходил от подготовленного сценария либо недорабатывал какой-то из этапов. Продавцы не только закрепили технологию продаж и конкретные инструменты, но и лишний раз убедились в их эффективности. К слову, все это происходило при активном участии линейных руководителей, которые получили ценный опыт посттренингового контроля. От себя добавлю, что заключенные в тот день сделки с лихвой окупили работу тренера.

Кстати, посттренинговый контроль тренер может осуществлять и дистанционно. Возвращаясь к вышеприведенному примеру, продавцы высылали тренеру тексты презентаций своих реальных коммерческих предложений, подготовленные с помощью новых инструментов. В другой компании после тренинга участники разыгрывали ролевые ситуации, снимали их на видео и перенаправлялось тренеру, чтобы он мог дать обратную связь.

Управление результативностью продаж

Не стоит забывать, что тренинг продаж проводится (ну или должен проводиться J) для решения определенных задач. Так, в розничных продажах ими могут быть увеличение объема продаж, суммы среднего чека, процента продажи высокомаржинальных товаров, процента конвертации, количества позиций в чеке и т.п. В корпоративных продажах эту роль обычно играет воронка продаж – процент конвертации холодных звонков во встречи, встреч – в контракты, средняя сумма контракта, количество новых клиентов…

Соответственно, ведение такого учета необходимо не только для эффективного управления продажами, но и для более эффективного внедрения результатов тренинга в жизнь (см. Приложение 2). Продавцы могут сами вести такую статистику, ежедневно отчитываясь перед линейным менеджером. Тот, в свою очередь, будет сводить эту отчетность, ставить целевые показатели по тем или иным показателям перед каждым из продавцов и отчитываться перед руководителем (как минимум, раз в неделю).

Вынужден признать, что управление результативностью продаж распространено довольно слабо и привязано, в основном, к плану продаж (а это величина весьма абстрактная и имеющая весьма отдаленное отношение к реальной эффективности продавцов). Однако если мы хотим измерять результативность тренинга, без этих инструментов мы сможем сделать это лишь очень приблизительно.

Визуализация результатов

Управление результативностью продаж выполняет еще одну важную функцию – мотивационную. Все дело в психологическом феномене: когда человек видит результаты своих усилий, его результативность повышается.

Пример из практики: в розничной сети внедрение новых стандартов продаж драматично затягивалось. Опытные и умные продавцы саботировали их, выполняя крайне формально. При этом было все: и поддерживающие ежемесячные тренинги, и ежеквартальная мини-аттестация продавцов, и регулярные «тайные покупки», и система мотивации, при которой они могли получить плюс 20% к зарплате только за соблюдение технологии (и столько же потерять за несоблюдение), и воля собственника (он лично присутствовал на всех тренинговых и аттестационных мероприятиях). Перелом произошел спустя 6 месяцев, когда собственник отправил их по конкурентам собирать маркетинговую информацию и оценивать по собственным чек-листам их торговый персонал. Потом они признавались, что увидели самих себя полугодовой давности и осознали свой резко возросший профессиональный уровень.

Поэтому в длительных проектах я стараюсь показывать участникам записи ролевых ситуаций с первых тренингов, чтобы они «почувствовали разницу». Это действует на них вдохновляюще.

В качестве визуализации результатов могут использоваться разряды продавцов, обозначения «старший, ведущий, размещение результатов личных продаж в общем доступе (с обязательным столбцом «результаты до тренинга»), уже упомянутое посещение конкурентов и их оценка по собственным чек-листам.

Система мотивации

Как уже упоминалось, сотрудников необходимо побуждать к осуществлению изменений своих моделей поведения. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Как в опытах Павлова: положительная мотивация направлена на закрепление оптимальных моделей поведения, отрицательная – на торможение неэффективных. После проведенного обучения необходимо продумать, каким образом будет подкрепляться достижение новых целевых показателей, соблюдение новых стандартов, и каким образом сотрудники будут наказываться за их несоблюдение[7].

Воля руководства

При реализации изменений основные затраты связаны с преодолением сопротивления персонала. Продавцы просто ждут, когда «начальство перебесится» и все вернется на круги своя. Надо признать, что чаще всего руководители оправдывают эти ожидания, и результаты тренинга покрываются песками забвения. Поэтому, если вас интересует, чтобы торговый персонал демонстрировал более эффективные модели поведения, необходимо с самого начала обозначить твердость своих намерений и последовательно гнуть свою линию. Это последний и едва ли не ключевой ингредиент увеличения продаж после проведенного тренинга. Вполне вероятно, что с кем-то из продавцов придется расстаться, зато другие отчетливее поймут, что пути назад не будет, и быстрее перестроятся. В конце концов, как любит повторять мой учитель, бизнес создан для того, чтобы достигать цели собственников, а не для того, чтобы было комфортно персоналу.

Чтобы руководителю было легче управлять внедрением инноваций, не нужно совершать ежедневный подвиг. Гораздо эффективнее один раз создать систему:

• Описать результаты тренинга в Книге продаж
• Принять экзамен на знание теории (через 7-10 дней после тренинга)
• Внедрить чек-листы, обучить линейных менеджеров ими пользоваться
• Ежедневно осуществлять посттренинговый контроль, обязав линейных менеджеров присылать отчет по данным чек-листов.
• Отслеживать динамику результативности продаж и визуализировать личные достижения каждого менеджера.
• Мотивировать подчиненных за лучшие результаты по чек-листам и результативности продаж, наказывать за несоблюдение технологии продаж (фактически, за нарушение техпроцесса).

Приложение 1. Пример чек-листа (розничные продажи автозапчастей)

Приложение 2 «Пример ежедневного контроля результативности кросс-продаж коммерческого банка»[10]

Сноски

[1] Аббревиатура: консалтинг, тренинг, коучинг

[2] Это обобщенный термин, описывающий как розничных продавцов, так и менеджеров корпоративных продаж

[3] Об этом в свое время писал и украинский бизнес-тренер Борис Дудка http://www.companion.ua/Articles/Content?Id=27554

[4] В такие моменты я думаю, неужели на работе руководители вообще не наблюдают за работой своего персонала.

[5] Эта система здорово отработана в таких западных компаниях как Mars, Coca-Cola.

[6] Такая работа была проведена со всеми менеджерами корпоративных продаж

[7] В первые два месяца после тренинга продавцов за их ошибки при соблюдении технологии продаж наказывать не рекомендуется – это время обучения, где они неизбежны.

[8] Если поведение покупателя не позволяет продавцу продемонстрировать нужное поведение, соответствующий критерий засчитывается автоматически. Например, покупатель сам установил контакт с продавцом – в этом случае продавцу за первый пункт отмечается оценка «ДА»

[9] «Да» ставится, если продавец выполнил соответствующий пункт.

[10] Где используется чек-лист, в данную таблицу рекомендуется заносить результаты ежедневной оценки по нему.

Статья впервые опубликована в журнале «Управление сбытом», №8 2012

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.