Андрей Сизов: Самостоятельный сотрудник приносит больше денег

Андрей Сизов

Количество зарабатываемых компанией денег находится в прямой зависимости от количества сотрудников, самостоятельно принимающих решения на своем участке работы.

В бытность своей службы на военном флоте, мы часто пытались переложить все решения на мудрого и опытного командира бригады. Он все знает, он не ошибается. А если и ошибется, то это он, а не мы. Ему и отвечать. Никогда не забуду его слова в ответ на такие попытки: «Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите решение».

Тогда я еще не понимал всей мудрости этого принципа. Нигде об этом не читал. И не знал, что встречусь с этим не только на флоте, но и в бизнесе, управляя компанией.

Несамостоятельность персонала – один из самых останавливающих элементов для развития компании.

Самостоятельный

1. Совершаемый собственными силами, без посторонних влияний, без чужой помощи.
2. Решительный, обладающий собственной инициативой.

Руководитель, позволяющий сотруднику перекладывать ответственность за все решения на плечи начальства, подобен горе-родителю, успокаивающему расстроенного из-за потери любимой игрушки ребенка различными предложениями того, как уладить проблему. Если решения предлагаются им, например, «Давай купим новую», в ответ обычно: «Да, та была вон какая. У меня такой больше не будет!». А если спросите: «И что теперь будешь делать?», есть шанс услышать «А ты мне новую купишь?» и рассчитывать на то, что слезы прекратятся.

Примерно то же самое происходит и с сотрудниками. Если вы направите их внимание на самостоятельное решение проблем, относящихся к их обязанностям, они найдут решение и действительно будут ему следовать.

Прецедент негатива

Попробуйте проанализировать свой рабочий день. Сколько решений для проблем, относящихся к работе сотрудников, вам пришлось принимать? Сколько давать советов?

Хочется обратить внимание на существенную разницу в понимании некоторых терминов. Фраза «работать на посту» для руководителя обычно означает «своевременно справляться с трудностями, возникающими при получении ожидаемых от сотрудника результатов, не требуя вмешательства руководителя». Для сотрудника же это иногда означает делать умное и озабоченное лицо, принося все проблемы начальнику, и глубокомысленно рассуждать о том, как теперь стало трудно, и как раньше было легко.

Казалось бы, чего страшного? Ну не понял человек, ну встретил трудность, с кем не бывает. Руководитель должен помочь, это его работа. Да, так и кажется на первый взгляд. Прямо в этот момент и в единичном случае это создает впечатление «обычной рабочей ситуации». Но что же получается на самом деле?

Позволяя сотруднику поступать подобным образом, то есть нести проблему руководителю или спрашивать решение проблемы у руководителя, мы создаем следующие негативные моменты в организации:

• Прецеденты для дальнейшего подобного поведения. «Есть проблема — звони начальству».
• «Способ работы» в компании. Это будет принято и остальными, как правило, как закон, и вскоре вы услышите: «А мы так всегда делали!». Когда вам, как руководителю, захочется все же потребовать от подчиненных решений, на вас посмотрят как на тирана и скажут, что «шеф сегодня не в духе».
• Вероятность принятия ошибочных решений. Вспомните, что с вами происходит, когда вам посреди важного переговорного (например) цикла приносят очередное «мы не знали, что так получится, и теперь это срочно нужно решить, иначе нам не отгрузят товар». Как вы на это реагируете? Обычно с раздражением, злостью, а иногда даже неким страхом. В таком состоянии вы обычно принимаете не самые лучшие решения, и они направлены больше на разрушение, чем на созидание вашего бизнеса.
• Вероятность того, что решение не будет выполнено. Как часто, рекомендуя решение, вы сталкивались с тем, что сотрудник вместо того, чтобы радоваться вашей помощи, начинает искать, находит и рассказывает о том, почему предложенное вами решение не будет работать, почему оно не подходит.

Вы можете направить сотрудников в сторону правильного решения, но не рекомендовать его и тем более уж не решать эту проблему за них. Иногда этого трудно добиться, особенно если вы раньше уже брали на себя решение задач сотрудников. Но можно начать это делать, соблюдая принцип постепенности, и результат не заставит себя ждать.

Сделай сам

Принцип «реши сам» виден в сфере обучения персонала. Особенно ярко это проявляется при обучении руководителей и персонала.

Те, кто решил сам, а это обычно или частичная оплата обучения, или подписанный в соответствии с Трудовым кодексом договор на обязательную отработку после обучения, или что-то еще, что говорит о желании сотрудника пройти обучение. Так вот, эти люди после обучения приносят в компанию большой доход и много зарабатывают сами.

А те, кого «направили» без его желания, вроде как уговорили, после тренинга говорят: «Да я и так это все знал», и находят причину, почему это не будет приносить результат.

Обратите на это внимание и начните задавать волшебный вопрос: «У тебя проблема? Каким будет решение?». Денег, свободного времени и здоровья наверняка станет больше.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.