Нам не трудно охарактеризовать взаимоотношения отделов маркетинга и продаж в российских компаниях. Вместо того чтобы бороться с конкурентами и предлагать рынку новинки, они, как правило, занимаются сбором компромата и выяснением, кто главней. Однако мой жизненный опыт показал, что, если отдел маркетинга и отдел продаж работают сообща, а не против друг друга, компанию непременно ждет прорыв на рынке. Хотите сделать так, чтобы они были друзья – водой не разольешь, дружили семьями, защищали друг друга и помогали друг другу как могли?
Большинство руководителей криво усмехнулись, прочитав эти строки. Еще бы, это не входит в практику управления «разделяй и властвуй». В их компании принято маркетологов считать нахлебниками, непонятно чем занимающимися. Потому что в их компании в кризис первый отдел, который разогнали, был отделом маркетинга. Потому что в их компании генеральный считает, что трудяги продавцы героически поднимают продажи день и ночь, а маркетологи им не помогают. Во многих российских компаниях генеральный директор – это бывший коммерческий. Он много отгружал (не путать с «продавал») в девяностые годы, когда спрос многократно превышал предложение, причем на все. Неудивительно, что его личное отношение к положению отделов переносится на всю компанию. Там неизменно верховодит отдел продаж, а маркетологи обслуживают их нужды. Сбор компромата, поиск промахов в работе друг друга, взаимные претензии, борьба за «доступ к телу» – вот что мы видим в реальности в таких компаниях. Наиболее красочно, на мой взгляд, характеризует взаимоотношения руководителей отделов продаж и маркетинга в таких компаниях меткое высказывание президента Америки Линдона Джонсона о директоре по безопасности: «Я бы предпочел, чтобы он находился со мной в палатке и мочился наружу, чем находился снаружи и мочился в палатку».
Будьте честны перед самим собой: директора не умеют работать сообща, не слушают друг друга, не возводят общего здания и не сотрудничают, конкурируют в борьбе за ресурсы, бюджет и «доступ к телу».
Можно, конечно, поручить отделу кадров сдружить отделы принудительно. Мне это напоминает требование руководства осуществить закат солнца вручную. Гарантирую – результата не будет. По секрету: на самом деле все считывается с поведения собственника или генерального.
В девяностые, «годы – застрелись», в России сложилась ситуация дефицита на всех рынках. Спрос был поистине неисчерпаемым. Стоило только захватить любым способом (чаще криминальным) материально-технические запасы и начать производить что-либо, как успех неминуемо ждал Вас за воротами. Вследствие этого появились такие руководители, которым вообще не следовало бы выходить из дома. К несчастью, они принялись за дело и чего только не вытворяли в менеджменте: вводили царские иерархии, системы контроля исключительно финансовых показателей, полностью теряли связь с потребителями, разгоняли отделы маркетинга. Но тем не менее преуспевали и богатели настолько быстро, насколько успевали. Они куда-то ушли? Да нет, они все там же, и почти так же продолжают управлять.
Генеральному директору крайне тяжело установить доверительные равноправные отношения в контактах между отделом продаж и маркетинга, потому что ему и самому не понятна до конца роль маркетинга на предприятии. Будем разбираться. Засучивайте рукава.
Я предлагаю для упрощения разбить функционал маркетинга на две составляющие: стратегический маркетинг и оперативно-тактический. Уж извините меня, если это не совпадает с котлероидной теорией, от которой так и тянет нафталином. Стратегический функционал маркетинга, как правило, несет на себе собственник, так как именно он определяет, какой компания должна стать через год и через три года, на каких рынках следует работать, какие продукты производить, какие каналы сбыта оптимальные. Маркетингу же в компании достается оперативная функция поддержки продаж. Подготовка участия в выставках, оперативная рекламная полиграфия, визитные карточки. В особо продвинутых компаниях заводят бренд-менеджеров, которым даже позволяют подправить этикетку или выпустить новый вкус. При таком развитии событий как бы само собой получается, что отдел маркетинга должен обслуживать отдел продаж, то есть делать все, чтобы им было продавать легче и комфортнее. Буклеты, листовки, наклейки, ненужные рекламки, которые продавцы увидели у конкурентов, и т. д. Самый худший вариант – когда маркетологов переподчиняют руководителю продаж. Маркетологи превращаются в козлов отпущения, которые слабо помогают, а продажи так и не растут. В этой ситуации отдел маркетинга выступает в роли догоняющего. Все новое и интересное появляется вначале у конкурентов.
В чем проблема? Все просто. Если вы продаете устаревший продукт не на том рынке и не по той цене и используете не самый эффективный канал продаж – продажи будут идти очень туго, а потом сойдут на нет. Проблема – в отсутствии стратегического маркетинга. На начальном этапе, когда собственник организовывал бизнес, все стратегические решения он принимал сам: что будем продавать и почем. Как правило, в лихие годы этого хватало. Время неумолимо шло, и соотношение спрос/предложения радикально поменялось. Сегодня вопросы – каковы притязания собственника, как мы видим компанию через три года, как через пять лет, какой будет наш продуктовый портфель, сколько мы будем зарабатывать на новинках, а сколько на традиционных продуктах, необходима ли нам система CRM, будем ли поглощать дистрибьюторов, сколько мы потратим на маркетинг и продвижение в ближайшие три года – всегда остаются без ответа. Менеджеры остаются в стратегическом вакууме. Результат – каждый начинает додумывать себе стратегию сам. Разумеется, исходя из своих представлений и интересов. Финансовый директор считает, что главное – экономия, производственный – что эффективность производства. Собственник хранит молчание, обращая внимание только на финансовые показатели, и вскоре все понимают, что только и исключительно финансовые показатели – основная цель. Постепенно стратегическое планирование подменяется бюджетированием.
В полном отсутствии стратегических ориентиров отдел маркетинга становится приложением к отделу продаж и начинает лишь способствовать, возможно, правильной, а чаще всего неправильной тактике продвижения старого товара на старом рынке. Таким образом мы окончательно воспитываем в будущих руководителях тоннельное ви́дение взамен панорамного. Кстати, когда приходит пора искать замену топам, мы сетуем: дескать, наши менеджеры не готовы – слишком узко мыслят. А как же еще, скажите, они могут мыслить, если их десять лет приучали к одному: план плюс пятнадцать процентов на следующий год?
Сейчас мы разобрали, как получается неэффективный отдел маркетинга, который не несет стратегическую функцию, а является девочкой «подай – принеси – пошла вон», облегчающей работу продавцов. Теперь давайте рассмотрим модель поведения отдела продаж. Продавцы, обычно имеющие опыт работы в западной компании (в моей практике это всегда были торговые представители из Coca-Сola), привыкли к руководящей роли маркетинга. Именно маркетинг на предыдущей работе объяснял им, как и почему надо выставлять бутылки. Именно маркетинг давал им несметное количество рекламных материалов. Именно маркетинг создавал невероятный спрос (off-take уходимость с полки) под огромным напором ATL-активности (рекламы в СМИ). Попав в российскую компанию, они сталкиваются с дефицитом маркетинга в любом виде. Кастрированный маркетинг в виде убогого сайта компании, пафосного и при этом бесполезного с точки зрения повышения продаж стенда на выставке, бесполезная макулатура в виде неработающих буклетов и листовок. Это рождает их отношение к маркетингу. Мне стыдно, но чаще оно совершенно справедливое. Маркетинг в российской компании беспомощен.
Как исправить положение: к сожалению, маркетинговой виагры не существует. Я не могу дать пилюлю, чтобы все прошло мгновенно. В моей практике было множество попыток уменьшить дисбаланс несбывшихся ожиданий. Большая часть из них не сработала, лишь некоторые помогли. Я хочу поделиться несколькими приемами, которые помогут вам наладить отношения между маркетингом и продажами, и кстати, вам это не будет стоить ни копейки.
Помните, в своей статье о том, как сформировать эффективный отдел маркетинга, я писал, что есть понятия «семя», «почва» и «климат»? Да, именно так, начинать надо издалека и сначала. Исправлять всегда гораздо сложнее. Старайтесь брать продавцов на «третьей паузе». Вот что это значит. Многим очень хочется взять человека из западной компании. Как верно сказала одна знакомая, руководитель рекрутингового агентства, «они другие». В моей практике продавцов неизменно брали из Coca-Colа. Почему лучше брать на «третьей паузе»: первый перерыв в работе после трех-четырех лет работы в западных FMCG (multinational) компаниях составляет от трех часов до трех дней. Парня рвут на части все агентства: еще бы, он умеет работать по-западному, он ориентирован на клиента. Минус этого периода в том, что пока еще не слетел нимб с головы (запросы высокие – эффективность работы под вопросом). Сотрудник постепенно понимает, что в компании «пупкин-инвест» зарплата хоть и больше, но вероятность получить ее намного ниже. Известного ему инструментария нет, да и спроса на продукцию нет никакого. Совсем не так, когда основная задача – выставлять на полки товар как можно быстрее. Он пока еще наивно полагает, что если все делать, как там, то волшебным образом появится спрос. Ан нет: как ни переставляй продукцию – продаж нет. Постепенно приходит понимание того, что такое спрос, а что такое – организация сбыта. Быстро наступает второй перерыв в работе, он длится от трех недель до трех месяцев. Агентства значительно охладевают к парню. Еще бы, стаж меньше года, контора «пупкин – инвест» – уже не так интересно. Но есть один плюс: человек немного поумнел, узнал, что в мире есть компании, где не собираются выполнять данные обещания и даже не платят зарплату. Примерно через год – полтора наш суперпродавец снова безработный, после очередной компании «пупкин-недоинвест». Теперь агентствам он уже не нужен вовсе. Вот тут самое время встретиться обсудить возможное сотрудничество. Знания, полученные в западной компании, не совсем забыты, и опыт есть. Такой продавец задержится в вашей компании подольше.
Количество продавцов всегда больше, они всегда на местах, на линии огня. Маркетолог, чаще всего в единственном числе и женском роде, находится в центральном офисе. Руководителя, как правило, вовсе не смущает, что маркетолог отвечает за маркетинг в девяти часовых поясах. В этой ситуации маркетологу категорически нужны «глаза и уши». Если у вас доверительные отношения между отделом маркетинга и отделом продаж, все новинки и конкуренты через час после выхода за полярным кругом будут лежать на столе у маркетолога и проходить сравнительный анализ. Если у вас плохие отношения, то о новинках конкурентов вы будете узнавать из ритейл-аудита (исследование рынка), на который деньги то ли выделят, то ли нет. Чаще всего нет. Чувствуете разницу?
Я вынужден признать, что большую часть маркетологов надо учить взаимодействовать с продавцами. Многие из них ведут себя так надменно, что желание им помогать пропадает моментально. Особенно это характерно для выпускников современных новомодных бизнес-школ. Нужно стараться донести до продавцов одну простую истину: чем оперативнее они доставят в отдел маркетинга интересные решения конкурентов, тем быстрее эти ноу-хау появятся у них в прайс-листе. Нужно уметь донести до них мысль, что того уровня рекламной поддержки, к какому они привыкли в западной компании, по определению уже не будет.
Не постесняйтесь отправить хрупкую девочку – бренд-менеджера в тот регион, где идут основные продажи вашего продукта (Уренгой – Помары – Ужгород). Видение реального клиента вблизи еще никогда не вредило маркетингу. А у продажников появится еще один шанс высказать все, что они думают о маркетинге, глядя в глаза. Но особого класса от маркетологов требует общение с дистрибьюторами. Впитать всю информацию, отбросить то, что выражает интересы только дистрибьютора, уловить тенденцию, понять потребности клиентов. Незаменимым помощником маркетологу в этом диалоге должен стать территориальный менеджер. Иногда в результате таких обсуждений у меня рождались блестящие идеи, которые давали увеличение продаж вообще без видимых затрат (жаль, что такое было редко).
Хочу вас также уберечь от распространенной ошибки – погнаться сразу за двумя зайцами. Некоторые руководители (правильнее – горе-руководители) назначают руководителем отдела маркетинга лучшего продавца. Вроде бы, решение на поверхности. Увы, пользы не будет. Время потеряете – точно. В лучшем случае человек промучается год, максимум полтора. Маркетинговое мышление – это другой способ мышления и видения мира. Хороший продавец и гениальный маркетолог, способный видеть будущее, несмотря на рутину, – это разные люди. Хотя правды ради вынужден признаться: то, что я начал карьеру в продажах, пошло мне только на пользу. Честно.
В условиях, когда в российских компаниях мало выделяется средств на изучение конечных потребителей, а в российских компаниях это всегда так, общение с продавцами первой линии может стать для маркетолога единственным (это ужасно – но именно так!) источником знаний и оперативной информации о рынке. А теперь представьте: если отношения в вашей компании между продавцами и маркетологами натянутые, какую базу для принятия маркетинговых стратегических решений маркетолог получит? Мне даже страшно представить последствия. А вам?
Обязательно ставьте в ключевые показатели деятельности продажникам маркетинговые задачи. (Вначале наиболее простые: уровень дистрибуции, количество рекламных материалов, выкладка и т. п.) Этим самым вы продемонстрируете всем, что маркетинг – это задача всех и каждого, а не малочисленной горстки оторванных от реального мира умников. (А может быть, неожиданно и сами в это поверите).
Руководитель может сколь угодно призывать любить маркетинг, но его призывы будут тщетны. Люди верят не словам, а делам и реальному отношению. Маркетинг – это то, во что люди должны реально поверить. И если вы не являетесь проводником этой идеи 24 часа в сутки, если вы не считаете маркетинг важным – ваши подчиненные немедленно отреагируют. А если маркетинг на вашем предприятии имеет самый низкий статус, то он всегда и будет виноват.
Открою генеральным директорам страшную тайну: если у вас развитый, статусный и эффективно работающий отдел маркетинга и он полностью выполняет стратегическую функцию, то со временем статус отдела продаж на предприятии уменьшится. Они будут нести лишь диспетчерскую функцию. Осуществлять отгрузки (а в некоторых компаниях они и сейчас только это и делают) и составлять квоты. Количество продавцов стремительно сократится в пересчете на оборот продукции. Сейчас же отдел продаж зачастую воспринимается руководством как отдел, формирующий спрос, создается иллюзия, что, переманивая менеджеров по продажам, мы переключаем дистрибьюторов и создаем продажи. Не дайте себя заморочить. В моей практике действительно дистрибьютор брал товар на дистрибуцию, потому что с менеджером Петей или Васей у него хорошие отношения. Но стоит продукции проваляться полгода на складе, как дистрибьютор понимает, есть спрос на продукцию или нет. После первичных отгрузок повторные продажи не происходят. Одними связями тут не помочь. Дистрибуция – это бизнес, и у владельцев этого бизнеса есть вполне конкретные интересы. Многие компании так и живут – таким в кавычках «открытием» дистрибьюторов. Переманил менеджера – «втарил» (сленговое выражение, означает на жаргоне отдела продаж значительные отгрузки продукции) дистрибьютора. Потом опять по кругу. Запомните – ничего, кроме дебиторской задолженности, такие продажи не приносят. Формируя продажи таким чудовищным способом, вы неминуемо загоните компанию в кризис.
В значительной степени индикатором фактического управления ситуацией маркетинга на предприятии является участие маркетологов в формировании плана продаж на год. В российских компаниях генеральный формирует план, исходя из плана прошлого года и пожеланий производственников. Затем он увеличивает этот план на треть, чтобы не выплачивать бонусы. Маркетологов обычно и близко не подпускают. В этом случае продажники чувствуют, что именно они выбирают перспективные каналы и продукты, сами формируют приоритеты по ассортиментной политике. Как правило, формируют таким образом, чтобы сделать наиболее вероятным получение бонуса. Таким образом, мы получаем огромные продажи по акциям, что всегда приводит к снижению плановой цены на полке. Но самое страшное, что падает ценность бренда для потребителя. Он уже все менее и менее охотно готов покупать по стандартной запланированной маркетологами цене. Постепенно компания превращается в сырьевую, где правят скидка и откат, а не спрос на бренд. Руководитель убеждает себя и окружающих: вот видите, я же говорил – от маркетинга мало пользы.
Генеральным директорам надо помнить, что основой всего является спрос на продукцию в рознице, спрос со стороны конечного потребителя. А создают его только маркетологи, изучая потребителя, создавая новые продукты и определяя наиболее перспективные рынки. Часто бывает, что за пухлыми томами отчетов продавцов, графиков и таблиц, отчетов о командировках уже не видно покупателя, о нем никто не думает. Ассортимент все растет и растет, но прибыль вы получаете только от тех позиций, которые запускали в 1990-е годы. Спрос угасает на глазах. Количество продавцов и денег на продвижение растет, каждый день подключаются новые территории, чтобы можно было отрапортовать об увеличении продаж. В один прекрасный момент вы вдруг отчетливо понимаете, что за столбиками цифр и балансом о прибылях и убытках (который вне зависимости от реального спроса может быть сведен как с плюсом, так и с минусом) вы не видите реального потребителя и не понимаете, что нужно покупателю и кто он, ваш покупатель. Между вВами пропасть. Это начало конца.
Измените все, пока еще не поздно. Дайте маркетингу развиться на вашем предприятии. Не надо никого специально поддерживать или мирить, вам не следует вставать на чью-то сторону. Все, что от вас требуется, – это дать возможность работать всем направлениям маркетинга, а не только тем, которые занимаются промо-акциями. Поверьте мне, как только маркетинг заработает в полную силу, продавцы поймут, что они полностью от него зависят. Тогда они начнут ему помогать, а не противодействовать. Маркетинг, в свою очередь, будет направлять усилия продавцов на нужные сегменты рынка, создавать им новые инновационные продукты, пользующиеся спросом, обеспечивать им необходимый спрос в регионах посредством эффективных рекламных кампаний, обеспечивать эффективными материалами, которые действительно поднимают продажи. Хорошо на эту тему высказался известный гуру маркетинга Питер Друкер: «Задача маркетинга в том, чтобы свести к минимуму усилия по продажам. В идеале маркетинг должен создавать готового к покупке потребителя».
Проблема враждующих отделов лежит исключительно в вашей ориентации бизнеса. Если вам главное – выжать план любой ценой, если вы хотите любой ценой вывести активы за рубеж или во что бы то ни стало получить годовой бонус, а там хоть трава не расти, тогда в вашей компании герои – продавцы, они ваши борцы за сегодняшний результат. А если вы думаете о будущем, если вас интересует долгосрочное развитие бизнеса, тогда в вашей компании главенствуют маркетологи.
Любить, ценить и уважать маркетинг у вас на предприятии начнут сразу же, как только он у вас заработает в полную силу – так, как ему положено.
Кстати, а как сотрудники отдела продаж относятся к отделу маркетинга в Вашей компании?
Статья подготовлена по заказу журнала «Коммерческий директор».
К сожалению автор так и не ответил на вопрос вынесенный в заголовок статьи. Написано много и все пересказ из прочитанного. Совместная работа отдела продаж и маркетинга реализуется : в первую очередь через организационную структуру управления. Оба эти отдела подчиняются коммерческому директору. И очень хорошо, если коммерческий дректор является первым заместителем генерального директора. Во-вторых, системой управления внутри структуры коммерческого директора, которая должна строиться по дивизионному правилу. Отсюда и единство целей (в стратегическом и тактическом плане), и взаимопроникновение показателей деятельности и тандемность работы. А о роли и значимости марктинга писалось много. Все определяется целями владельца бизнеса и тут увы, ни какие советы не помогут .....
Не все утверждения автора верные, но общий взгляд на проблему взаимоотношений отделов маркетинга и продаж в российских компаниях - достаточно зрелый..