«…говорил, предваряя свое выступление:
– У некоторых певцов красивый голос. А некоторые, как говорится, поют душой. Так вот, голоса у меня нет...
Далее следовала короткая пауза.
– И души тоже нет...
Под смех и аплодисменты Разудалов заканчивал:
– Чем пою – сам удивляюсь!...»
Сергей Довлатов, «Иностранка»
Предпосылки исследования
Мы знаем: в современном мире конкурируют не столько товары, сколько целостные бизнес-системы. Мы верим: одним из факторов конкурентоспособности систем является их умение меняться. Компания Solution Management Group предприняла исследование (или даже расследование!), которое должно дать ответы на следующие вопросы: насколько современные российские организации, их сотрудники и их руководители, готовы к изменениям? Какими должны быть лидеры, способные быть «проводниками» позитивных изменений? Создают ли организации корпоративную культуру, приветствующую рост и развитие?
В исследовании принимали участие 78 российских компаний, с количеством сотрудников от 15 до 500, на вопросы отвечали линейные менеджеры, руководители среднего и высшего уровня. География исследования достаточно широка, более 70 % - города-миллионеры и субмиллионеры.
Яйцо или курица
Начнем попытку понять и описать мировоззрение современных российских компаний с вопроса психологического возраста. В самом деле: на каждом этапе – свои ценности, своя SWOT-матрица, свои цели и задачи. Итак, 11 % респондентов признают, что их организациям соответствует «юность» жизненного цикла – стадия, на которой стандарты работы не сформированы, а ее цель – ежедневное выживание. «Зрелостью» компании, когда информационное пространство внутри организации разумно организовано и все работает четко, могут похвастаться 32 % респондентов. 7 % организаций откровенно «стары» - изнутри их пожирает бюрократия, а производственная деятельность не поспевает за внешними переменами. Однако большинство участников (41 %) отмечает, что их организации присущи смешанные черты. Уточняя ответ, респонденты сообщают, что компания может находиться на рынке около 10-15 лет, и негативные черты «старости», такие как бюрократия, присутствуют в полной мере, однако и проблемы «юности» не решены - четких бизнес-процедур в компаниях нет. 9 % респондентов описывают состояние организации более конкретно – реорганизация, стагнация и т.п.
Зачем организациям знать о своей стадии жизненного цикла, к чему им об этом задумываться? Затем, что, например, юность организации – есть открытость всем конъюнктурным ветрам, старость – финансовая стабильность, но и неприятие «живой крови», а зрелость – баланс между выверенными операционными процедурами и разумным (необходимым!) новаторством. Осознание организацией себя в пространстве жизненного цикла помогает осознать и свое отношение к изменениям.
Смиряться под ударами судьбы иль надо оказать сопротивленье?
Что касается отношения респондентов к самой идее управления изменениями, наблюдается следующая картина: 54 % опрошенных менеджеров считают, что изменения нужно планировать и необходимо целенаправленно создавать систему роста и развития организации. Остальные респонденты в той или иной формулировке соглашаются с тем, что организация вынуждена изменяться, чтобы оставаться конкурентоспособной, и малая их доля, 4 %, категорически с этим не согласна, считая, что изменения – на то и изменения, чтобы принимал их во внимание не руководитель, а астролог.
Бесполезные планы или бесценное планирование?
По оценке влияния перемен на деятельность организаций ответы делятся следующим образом: 18 % респондентов видят себя во власти сильных и непрогнозируемых внешних перемен, 41 % респондентов ощущают себя способными прогнозировать количество и качество перемен заранее. Оценивают условия работы организации как стабильные – 35 %, и 4 % респондентов считают, что их деятельность абсолютно не подвержена переменам (любопытно, что среди ответивших так, замечены руководители отделов маркетинга и развития). Выстраивая свою производственную деятельность, 5 % респондентов имеют только долгосрочное планирование, 16 % - только краткосрочное, наибольшее количество организаций (33 %) используют и долгосрочное, и среднесрочное, и краткосрочное оперативное планирование и 42 % респондентов отмечают, что общей системы планирования в их организациях нет. Таким образом, почти наполовину, современное российское управление предпочитает «оставаться конкурентоспособным», следуя известной шутке – «Нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти!»
«Все идет по плану» или laissez faire?
17 % компаний уверяют, что реформы в их компаниях проходят «дельно и уверенно - по заранее разработанному и подробному плану», 30 % повезло меньше – реформы проходят «весьма беспокойно - «Семь пятниц на неделе». 9 % респондентов сетуют, что «в основном, все заняты подготовкой и обсуждением реформ, до сути дела доходит редко», и 23 % признаются, что «реформы носят характер «косметического» ремонта: самых важных проблем организации они не затрагивают». 21 % руководителей, принимавших участие в опросе, не готовы обобщить: разные реформы – по-разному и проходят.
При этом 10 % сотрудников «всячески им сопротивляются: привычный способ работы надежнее», а 44 % - воспринимают их с опаской. Некоторые из респондентов привели в комментариях к такому ответу действительно леденящие кровь истории о «конструктивности» корпоративных перемен, но, думаем, дело не только в содержании, но и в форме. Управление изменениями всегда, по большей части, есть управление сопротивлением, которое вызывают изменения, и без эффективных коммуникаций здесь не обойтись. В 10 % компаний сотрудники к переменам равнодушны, и в 28 % поддерживают их и воспринимают с надеждой на лучшее.
В ситуациях, когда изменения пробуксовывают, руководитель занимает выжидательную позицию и самоустраняется в 19 % случаев, ищет, находит и наказывает виновных - в 32 % случаев, пересматривает стратегию и делает работу над ошибками – в 33 % случаев, и в 10 % случаев – привлекает к работе внешних консультантов или проходит специальное обучение. Дополняют картину 5 % авторских ответов - «руководитель забывает о декларируемом ранее желаемом результате, но ужесточает контроль», «Есть ощущение, что поступают по принципу «Пусть все изменится к лучшему, но при этом ничего не меняется!», «Руководитель устраняется ввиду низкого приоритета изменения внутренних процессов».
Руководитель или лидер?
Однако что вообще должен и чего не должен делать руководитель компании, чтобы по праву считаться ее лидером? Вопросы, направленные на то, чтобы выяснить понимание и восприятие слова «лидерство» в организациях, выявили следующее: 23 % респондентов считают, что руководитель организации – автоматически и есть ее лидер. Такое же количество респондентов выбрали ответ с оговоркой – «Мудрый и справедливый руководитель». 6 % считают, что лидер – это обаятельный, приятный всем, человек, и 46 % респондентов согласны с тем, что лидер – это человек, который раскрывает таланты каждого сотрудника по отдельности, вдохновляет группы людей на эффективное профессиональное общение. Один из респондентов, и спасибо ему за это, обогатил нас великолепным определением собственного авторства: «Лидер – это тот, кто может пройти «на ручном управлении» участки, с которыми не справляется автоматический ход организации». С другой стороны, позволим себе дополнить, лидер должен быть готов и автоматический ход обустроить, и на ручном управлении не только сам пройти - других научить.
Независимо от трактовки, 20 % опрошенных считают, что в их организациях лидера нет. 13 % заявляют, что таковой имеется, но сугубо неформально. 56 % считают, что в их организациях есть талантливый лидер! (справедливости ради отметим, что многие из респондентов имели в виду себя J ) И 5 % опрошенных считают, что можно выделить талантливых лидеров на уровне отделов и департаментов, но единого корпоративного лидера не существует. Двое респондентов, выбравших ответ в свободной форме, сообщили, что «раскрытие талантов» и «вдохновление групп» считают функцией менеджера по персоналу, а не руководителя компании.
Кто виноват или что делать?
В 15 % организаций в стрессовых ситуациях сотрудники начинают суетиться и сваливать вину друг на друга. В 10 % - и вовсе: держатся за свой фронт работ, чтобы не заставили выйти в выходные. Еще в 10 % организаций сильный организатор четко определит и накажет виноватых, назначит, а после поощрит способных справиться с проблемой. В общем же, фон позитивен: в 55 % организаций сотрудники слаженно движутся в общем направлении: задачу ведь нужно решить как можно быстрее и как можно лучше!
Причины, по которым пробуксовывает исправление проблемной ситуации, ранжируются следующим образом: модель поведения идет «с головы» - так поступает и лидер! – 24 %. Корреляция с «Да, у нас есть талантливый лидер!» - 11 %. 28 % респондентов считают, что объективно нет выхода: все очень напряженно работали, и совершенно непонятно, почему возникла проблема, но никто по отдельности не несет за нее ответственность. 19 % отмечают, что проблемная ситуация повторяется достаточно часто, и, в общем, стрессовой уже не является, а 29 % согласны с тем, что в процессе решения проблемы «фирма» и «человек» противопоставлены: труды - человеку, а плоды - фирме.
Бытие или сознание?
И кстати о «плодах»: 39 % сотрудников опрошенных нами компаний приходит на работу «ради денег», 29 % - «нравится работа в нашей компании: дружелюбный коллектив, приятная обстановка». 17 % считают, что могут реализовать свой внутренний потенциал, а 12 % формулируют свой мотив как «ради карьерных амбиций: работа у нас тяжелая, но и цена специалистов на рынке растет». Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме, есть и убежденные в том, что «ради денег» - единственный честный ответ, ведь нематериальная мотивация – это «промывка мозгов, обман ради экономии средств».
Кнут или пряник?
…Но по факту противников нематериальной мотивации еще больше. В 26 % организаций сотрудников хвалят редко: считается, что люди лучше работают под гнетом чувства вины. Процент корреляции ответов этой группы с «Да, у нас есть талантливый лидер!» составляет 17 %.
В 7 % организаций хвалят сотрудников приватно, ругают – при всех. Хвалят сотрудников при всех, а ругают наедине и за дело в 36 % компаний, а 29 % респондентов выбирают ответ в свободной форме, который так или иначе сводится к рациональному поведению: не хвалят, но обсуждают; похвалой является материальное поощрение и т.п.
В 13 % организаций сотрудников ругают в зависимости от настроения и атмосферного давления, в 4 % - в зависимости от замечаний, поступающих «сверху», в 22 % - в зависимости от реальных ошибок подчиненного, и 57 % респондентов отмечают, что «слово «ругать» здесь неуместно: скорее, принято выяснять, почему была допущена ошибка и что можно сделать, чтобы ее не повторять». В ответах в свободной форме снова встречается «рациональный фактор» - в 4 % организаций «руганием» служит депремирование, причем примененное к сотруднику, который не мог повлиять на результат, и есть респонденты, отмечающие, что отсутствие негативной обратной связи – не всегда хорошо: случается, что увольняют сотрудника, которого, к его недоумению, никто не «ругал».
4 % сотрудников конкурируют друг с другом за материальные и моральные поощрения от руководителя, 47 % - стремятся искренне помочь друг другу в решении рабочих задач, 29 %, напротив, поддерживают приятную товарищескую атмосферу в коллективе – абстрагируясь от рабочих задач, и 16 % - держатся максимально автономно. Не обошлось и без рационалистов: 4 % сотрудников помогают друг другу, если от этого зависит размер командного бонуса.
О чем нам говорит столь высокий процент желающих друг другу помогать? Только ли о заслуживающих уважения нравственных качествах? Отнюдь. Потребность в «помощи» на рабочем месте, скорее всего, означает, что производственный процесс спроектирован неэффективно и/или не соответствует заявленной стратегии.
Корпоративная культура или «дело не в кофе»?
Поясним, почему вопрос формирования эффективной корпоративной культуры важен в рамках исследования, посвященного готовности к изменениям. То, насколько комфортно и уверенно ощущают себя люди, выполняя свою работу, напрямую результирует в качество их труда вообще и в готовность меняться и развиваться в частности. Если корпоративная культура в компании предполагает борьбу с плохими функциональными и эмоциональными условиями труда, то именно на нее уходят все силы сотрудника, не оставляя ему ресурса для позитивных перемен. Как говорит немецкий писатель и предприниматель Ганс-Магнус Энценсбергер, «корпоративная культура подобна таблетке Алка-Зельцера, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует». Согласно нашему опросу, в 17 % компаний корпоративная культура четко сформулирована и искренне принята сотрудниками. В 13 % организаций атрибуты корпоративной культуры присутствуют, но сотрудники к ней равнодушны. «Наша корпоративная культура закреплена письменно, но я не могу точно сказать, что она собой представляет…» - сообщает один из руководителей среднего звена. 24 % респондентов отмечают, что неформальная корпоративная культура много сильнее формальной. В 35 % организаций слова «корпоративная культура» никогда не звучали.
Многие респонденты из этой группы и 11 % респондентов, выбравшие ответ в свободной форме, заявляют, что «корпоративной культуры» в их организациях нет, но есть «мораль поведения в этой области бизнеса», «неформальные правила поведения», «свои ценности и взгляды на бизнес, и мы не срабатываемся с теми, кто их не разделяет». Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных российских организациях за термином «корпоративная культура» закрепилось значение чего-то изначально формального, навязанного извне. Ведь по существу, корпоративная культура и есть не красиво переплетенный документ о длине ногтей, а «мораль поведения», «ценности» и «взгляды», но, кажется, понимание этого нам еще только предстоит. Как высказался один из респондентов-топ-менеджеров, «корпоративная культура – миф, придуманный для выколачивания бабок из бизнеса. У нас только одна культура – вовремя приходить на работу, с удовольствием ее делать и давить конкурентов». Несколько респондентов, опять же, свидетельствуя о непонимании сути термина «корпоративная культура», отмечают, что «многие сотрудники компании просто не готовы «отдавать» себя работе больше, чем на время рабочего дня: им не интересны ни корпоративы, ни другие общие мероприятия».
Что касается ценностей корпоративной культуры для тех организаций, которые признают ее наличие в той или иной форме, 26 % респондентов выбрали ответ «Человек, раскрытие его потенциала, повышение его удовлетворения от работы» (с несколькими оговорками, что таковая ценность заявлена формально), 37 % - впечатляющие результаты (отметим, что именно такая ценность свойственна «юным» организациям, которых, согласно первой части опроса, у нас всего 11 %), 21 % - следование правилам, и 5 % - карьерный рост. 11 % респондентов сформулировали свои ответы, среди которых чаще всего встречаются «усердие», «старание», «длительное присутствие на работе», «вовлеченность сотрудников» и т.п.
Вернемся к респондентам, которые заявляют, что корпоративная культура в их компаниях анонсирована, но не работает. 58 % видят причину такого положения дел в том, что «люди демонстрируют иные ценности своим профессиональным поведением». 9 % респондентов отмечают, что «корпоративная культура формальна сама по себе, придумана «чтобы было», 17 % - что «корпоративная культура формальна, потому что сотрудники не понимают, зачем вообще она нужна», и 16 % - что, возможно, они займутся корпоративной культурой позже, а пока у сотрудников нет времени «на корпоративы».
Стратегия или тактика?
Когда корпоративная культура поощряет рост эффективности не на словах, а на деле, можно задуматься о достижении стратегических целей. Ответы на вопрос «Операционные решения и изменения в организации соответствуют стратегическим целям?» разделились следующим образом: 21 % респондентов соглашается с вариантом «Возможно: стратегические цели не заявлены». Сквозной анализ анкет выявляет корреляцию таких ответов с ответом «Да, у нас есть талантливый лидер!» в 43 % случаев!
27 % респондентов считают, что операционная деятельность в их компаниях организована в соответствии со стратегией, 24% хотели бы, чтобы дела обстояли именно так, но «каждый день слишком много противоречий», и ее 24 % заявляют, что «стратегические цели заявлены, но персонал недостаточно мотивирован, чтобы их выполнять». Цитируем одного из респондентов-руководителей среднего звена: «Цели определили на 5 лет, а мотивацию менеджеров, непосредственно приносящих деньги в компанию, сократили».
Таким образом, проектирование стратегии было однобоким: оно не учитывало обеспечение ресурсов, необходимых для достижения цели. Корреляция ответов из последней группы с заявленным наличием талантливого лидера составляет 32 %.
Опыт или знания
30 % респондентов убеждены, что современному руководителю необходимо специальное бизнес-образование, которое помогает ориентироваться и управлять в этом изменчивом мире. 48 % считают, что руководителю не помешает лишь практически-ориентированное образование, к тому же, дающее возможность в процессе его получения обзавестись нужными связями. Такой высокий показатель говорит о том, что в современном российском обществе по-прежнему популярен потребительский, «инструментальный» подход к бизнес-образованию: дайте нам удочку, а не знание о том, что манит рыбку на крючок! А ведь многие, известные в мировом масштабе, практикующие руководители и гуру менеджмента заявляют, что главной целью бизнес-образования является воспитание «стереозрения», умение видеть управленческую картинку «объемной». 12 % респондентов считают бизнес-образование бессмысленной тратой времени и денег: опыт управления можно получить только практикой, а 2 % считают, что таковое даже вредит: возможности менеджера увеличиваются не так сильно, как его амбиции. Среди респондентов, выбравших ответ в свободной форме (8%), есть, как и те, кто предпочитает краткосрочное образование – тренинг или семинар, так и те, кто крайне негативно относится к идее внешнего образования вообще.
Резюме
Как гласит расхожая истина, в 1861 году в Лондоне пустили метро, а в России отменили крепостное право. В 2010 году Том Питерс предлагает конкурентоспособному продавцу «решать проблемы покупателя, расширяя его возможности и углубляя опыт», а российским покупателям все еще приходится примитивно вызванивать менеджеров то одной, то другой торговой компании.
…Собственно, всему современному российскому менеджменту на ручке переключения эпох соответствует положение «юность». Несмотря на то, что ежегодно в мире появляются все новые и новые книги по управлению мотивацией персонала, knowledge и change management, бестселлеры о живых, эффективных корпоративных культурах, мы должны пройти все ступени эволюции самостоятельно, как плод в чреве матери. Однако юность – это еще и не терпящая «взрослого» лицемерия искренность, что и доказывают результаты опроса: корпоративная культура, сформулированная случайным образом и «насаждаемая» сверху обречена на поражение.
И, тем не менее, 55 % респондентов, независимо от наличия и существа мотивации, стремятся в условиях стрессовой ситуации справиться с ней как можно быстрее и как можно лучше, а, значит, есть нечто, объединяющее и мотивирующее, как упомянутая в эпиграфе не «голос», и не «душа». Это «нечто», возможно, не только вопрос случайной гармонии в компании, вопрос везения. В качестве надежного фундамента для роста и укрепления организации, его, безусловно, не хватит. Без разумно формализованных процедур управления, обеспечивающих пресловутый «автоматический ход», не обойтись.
Исследование также подтверждает тот факт, что 54 % руководителей видят своей задачей построение системы, в которой организация растет и развивается, и это вселяет надежду. Решить такую задачу поможет не декларируемое, но реально предпринятое усиление «сшивки» личных целей работников с целями организаций, а от нее уж и не далеко до построения рабочей стратегии, основанной на уважении и доверии.
Прекрасные цифры. Ну и кто теперь скажет что дескать в России никто ничего ни в чем не понимает?
Жаль, что мы так и не услышали начальника транспортного цеха...