Александр Попов: Как я поборол кризис

Александр Попов

Кризис – противная штука. Но он заставляет работать, что-то менять. Или ты его победишь, или он тебя. Если ты, конечно, не чиновник или твой бизнес не связан с газпромом. А ведь до того как он нагрянул, у многих дела шли, чуть ли не сами собой.

Я знаю многих руководителей многих компаний и не знаю ни одного, кого кризис не коснулся бы. Как вернуть компанию на докризисный уровень? Что конкретно предпринять для предотвращения стагнации? Поделюсь своим опытом, потому что у меня все получилось. Более того, я продолжаю эти меры и теперь это даже стало нормой. Можно сказать, что я полностью изменил свое бизнес-сознание, подход к своему бизнесу.

Я постараюсь рассказать все максимально подробно.
Для наглядности, начнем с демонстрации ситуации, с которой мы начали эту самою борьбу. Вот здесь мы выложили итоги компании за 2009 год. Там есть картинка с моего рабочего стола. На ней два основных показателя работы компании. Выручка компании и количество первичных обращений новых клиентов. Комментировать нечего. Там видно, что к середине 2009 года выручка компании значительно снизилась, а количество первичных обращений клиентов опустилось почти до нуля еще в начале года.

Сначала к падению выручки я относился в стиле «ну кризис же, у всех все падает». Потом мне это надоело и я понял, что если ничего не предпринять, ситуация может зайти слишком далеко.

Я решил сам в собственной компании внедрить так называемую систему BSC и попробовать на практике, что же это такое. Задача была, казалось бы, проста — прекратить падение выручки и заставить ее расти к концу года. Никаких конкретных планов по выручке не было. Для меня важнее была сама тенденция, и ее необходимо было развернуть в обратную сторону. Выручка должна расти. Не важно, насколько динамично, но обязана расти. Вот такая цель.

Очень часто в высоких кабинетах просто планируют финансовые показатели и… все. Дальше спускают эти финансовые планы вниз, там внизу на них смотрят, пожимают плечами и работают по-старому, потому что рядовой сотрудник не поймет, что конкретно он должен изменить в своей работе, для того, чтобы достичь высоких планов руководства.

Затем в тех же высоких кабинетах происходит коррекция планов в сторону понижения, потому что «на то есть объективные причины» или просто происходит сокращение штата, грубое сокращение жизненно важных затрат или другие меры, которые в корне проблему не решают, а просто позволяют с ней жить до тех пор, пока не придется еще крепче затянуть пояса. Планировать финансовые показатели, конечно можно (а может быть даже и нужно), но до конечных сотрудников нужно доносить совсем не финансовые планы, а другие. Можно сколько угодно себе планировать финансовые показатели, но если рядовые сотрудники не поймут, что конкретно они должны делать для их достижения, то грош цена такому планированию.

Мы для достижения нашей главной цели работали по трем главным направлениям.

1. Система привлечения новых клиентов. Именно эта система, в конечном счете, приведет к увеличению выручки компании.
2. Совершенствование продукта. Он должен стать лучше во всех отношениях. И просто лучше и лучше, чем у конкурентов.
3. Производительность труда. Она у нас и так высока, но должна стать еще выше.

Прежде, чем приступить к конкретным действиям был разработан конкретный план действий. «Высокие» задачи дробились на более мелкие, те, в свою очередь, на еще более мелкие и т.д. Пока не дошло до конкретных действий конкретных людей с конкретными сроками исполнения. Глядя на наше дерево, многим станет понятно, как именно мы работали и что делали.

Дерево целей обязательно при выполнении таких масштабных и долгосрочных задач. Это должно быть публичное дерево и всем ключевым сотрудникам должно быть понятно, что мы делаем, зачем мы делаем, когда мы делаем, и кто конкретно делает.

Например, одна из промежуточных целей — увеличить количество первичных обращений клиентов к концу года в 3 раза. Забегая вперед скажу, что получилось не в три раза, а более чем в десять.

Для этого мы четко разделили каналы, по которым мы получаем новых клиентов. Главный канал — это наш сайт. Именно оттуда к нам приходит большинство наших новых заказчиков. Но попадают посетители на сайт разными путями. Четко разделили и эти пути и поставили цели для каждого из путей. Сколько клиентов по какому пути должно приходить.

Один из путей, например, это контекст на поисковиках (yandex, google). Занялись им плотнее, все свои объявления оценили по эффективности и конверсии, неэффективные либо переписали, либо выкинули. Чуток увеличили бюджет по контексту и расширили количество поисковых фраз.

Тщательно проработали остальные пути, по каждому из которых выработали конкретные действия и задачи.

Для того, чтобы существенно увеличить количество первичных обращений, посещаемость сайта к концу года необходимо было увеличить втрое. Но, какой смысл, если у вас посетителей на сайте стало в три раза больше, но в среднем посетитель проводит на сайте 5 секунд? Эффекта от такого увеличения будет ноль. Поэтому одна из главных подцелей состояла в том, чтобы увеличить в три раза время, которое посетитель проводит на сайте. Увеличили в итоге в шесть раз. Время, которое посетитель проводит на сайте, на наш взгляд, гораздо важнее, чем само количество посетителей. Поэтому здесь цель разбилась на три — количество посетителей, время, которое посетитель проводит на сайте и новый дизайн сайта. Как оказалось, дизайн значит очень много.

Для того, чтобы задержать посетителя на сайте, ему нужно предложить что-то новенькое и интересное. И мы начали писать интересные статьи, делать видео-материалы и размещать это все на сайте. Я открыл для себя удивительную вещь — когда ты начинаешь писать интересные статьи «для людей», на нормальном и понятном языке, на твои материалы начинают обращать внимание и читатель и СМИ. Так произошло и в нашем случае.

Вот уж воистину был прав А.С. Пушкин, который как-то сказал про писателей, любителей все усложнять: «эти люди никогда не скажут «рано поутру», они пишут «едва первые лучи восходящего солнца озарили восточные края лазурного неба».

Сразу несколько изданий обратились к нам с просьбой опубликовать на своих страницах наши статьи. Таким образом, мы получили дополнительный приток посетителей. Завязали отношения с руководителями изданий и продолжаем регулярные публикации.

Видео-материалы мы делали не в стиле «ни о чем», а качественный материал, который интересен реальным пользователям. В результате некоторые пользователи задерживались на сайте часами.

Полностью переделали дизайн сайта. Трудились с дизайнерами над этим вопросом почти полгода. Новый дизайн показался нам простым и свежим. То, что нужно.

Работы по увеличению времени посетителя на сайте продолжаются и сейчас. Например, если раньше пользователи просто скачивали с сайта инструкции в PDF, то сейчас инструкции будут в On-line непосредственно на сайте.

Разумеется, занялись и поисковой оптимизацией более тщательно. Прекратили отношения с компанией, которая ранее «раскручивала» сайт и начали это делать самостоятельно. Просто нашли грамотного человека, который нас наставлял (и продолжает наставлять) на путь истинный, прислушивались к его рекомендациям, которые показались нам весьма дельными.

Выкинули с сайта тексты, которые предыдущая компания размещала у нас для продвижения. Потому что это были тексты для поисковых роботов, а не для людей. Тем временем время, которое посетитель проводит на сайте, неуклонно росло и количество отказов снижалось (за количеством отказов мы тоже следим).

Чаще стали рассказывать обществу о себе. Оказалось, что многим это интересно. Стали вести блоги.

Полностью переделали интерфейс продукта. Разработали огромное количество полезного функционала, до которого в «жирное» время просто руки не доходили. Эта часть проекта длилась около восьми месяцев.

Еще одно направление, над которым мы упорно работали в течение всего этого времени — это увеличение производительности труда сотрудников компании. Она у нас и так была достаточно высокой, но именно производительность труда поставлена в компании во главу угла. Для этого была введена новая система технической поддержки клиентов, полностью автоматизирована система установки новых версий клиентам, автоматизирована система управления настройками нашего продукта у клиентов. Это сэкономило просто огромное количество времени специалистов. В результате времени высвободилось достаточно много и мы смогли это время уделить разработке нового функционала. И продукт стал более совершенным и производительность труда существенно выросла.

Выводы

Для того чтобы достичь какой-то цели, она должна быть конвертирована в простые и понятные задачи, которые вполне выполнимы сотрудниками за вполне определенное время. Задачи должны быть простыми и измеримыми в количественном выражении.

Разумеется, все это можно сделать, только если:
1. Вашему упорству нет предела, и вы умеете доводить начатое до логического завершения.
2. Вы не боитесь перемен.
3. Вы уверены, что ваш продукт (услуга) хорош.