Каким бы бизнесом не занималась компания, она вынуждена в большинстве случаев работать на условиях отсрочки платежа. В одной ситуации предоставление отсрочки обусловлено выживанием предприятия на рынке с высокой конкуренцией, в другой — желанием заполучить крупного клиента, предоставив ему эксклюзивные условия оплаты, в третьей — завоеванием ниши при выходе на новый рынок. Отсрочка, предоставленная добросовестному контрагенту, только укрепляет партнерские отношения. Но если компания кредитует таким образом всех или почти всех своих клиентов, то это неизбежно приводит к снежному кому просроченных платежей и, в конечном итоге, безнадежным долгам. Чтобы не погрязнуть в бесконечных тяжбах по «дебиторке», о ее предотвращении необходимо позаботиться заранее.
Процедуру отсрочки платежа клиентам необходимо четко регламентировать. В противном случае велик риск появления запутанного клубка долгов, часть из которых взыскать проблематично, а часть вообще практически невозможно.
Как наладить работу по кредитованию клиентов, что бы риск неплатежей был минимальным, а в случае возникновения долга его взыскание не представляло бы серьезной проблемы? Ответ прост – построить в компании систему работы с клиентами со строгим соблюдением условий предоставления отсрочек, постоянным контролем входящих платежей и жестким механизмом взыскания просроченной дебиторской задолженности. Но воплотить эту систему удается далеко не всем. Посмотрим, как происходит работа с клиентами во многих российских компаниях.
Зарисовка из жизни, или проблемы с «дебиторкой» во всей красе
Итак, давайте представим себе среднестатистическую российскую организацию, где финансовым анализом, планированием и бюджетированием занимается генеральный директор компании (который не редко является также и ее владельцем). В таком случае управление задолженностью проходит, как правило, достаточно поверхностно, от случая к случаю. Никто не может четко ответить на вопросы о структуре и величине постоянных и переменных затрат, предельно допустимой величины дебиторской задолженности и т.п. Такая неразбериха приводит к постоянным проблемам с поступлением от дебиторов и распределением между кредиторами денежных ресурсов. Нехватка оборотных средств, как правило, компенсируется овердрафтами и кредитами, однако, денег по-прежнему не хватает, ведь как были перебои с платежами от клиентов, так они и остались.
Одновременно отдел продаж в полную силу занимается реализацией продукции (услуг/работ) компании. Со стороны руководства постоянно слышатся речи о необходимости увеличении объемов продаж, освоения новых регионов и повышения оборотов. Стремясь исполнить задачи, спускаемые руководством, менеджеры устанавливают новые контакты и работают со все большим числом клиентов. И такое, казалось бы, похвальное рвение становится причиной многих проблем.
Во-первых, в целях завоевания новых партнеров и получения больших объемов закупок продавцы предоставляют клиентам значительные скидки. При кажущейся на первый взгляд разумности подобного подхода, при более внимательном рассмотрении, совершаемые сделки порой проходят в ноль, а иногда приносят убыток компании. Например, фирма продает клиенту партию продукции на общую сумму 10 000 000 рублей. Разница между закупочной и реализационной стоимостью продукции с учетом транспортных затрат составляет 5 процентов. При этом если менеджер по продажам предоставит клиенту скидку в 2 процента, то кажется, что компания все равно должна заработать на этой сделке 300 000 рублей. Но при ближайшем и внимательном рассмотрении оказывается что в данной схеме не было учтено, что помимо переменных затрат на маржинальную прибыль от сделки в 5 процентов приходится часть постоянных затрат на сумму 250 000 рублей. В итоге реальный доход от сделки составляет 50 000 рублей. И то при условии, что клиент расплатится вовремя. Конечно, приведенный пример содержит несколько упрощенную и гипертрофированную модель, однако верно передает суть вопроса.
Во-вторых, стремясь увеличить объемы продаж, коммерческий отдел зачастую организует отгрузку продукции (оказание услуг, выполнение работ) до того как контрагент будет проверен службой безопасности (если она имеется), а также до того как будет заключен договор, подписана спецификация и т.п. Ситуация складывается хуже всего там, где условия оплаты менеджеров по продажам определены в зависимости от объемов продаж, без привязки к полученной оплате за отгруженную продукцию (оказанные услуг, выполненные работы). При подобных правилах игры sales-менеджерам выгодно заключать максимальное число сделок без особого разбора и анализа платежеспособности и репутации клиента, поскольку последующие проблемы компании с требованием оплат не затрагивают их личные финансовые интересы.
В-третьих, если даже зарплата менеджеров по продажам зависит от поступления платежей от клиентов, редко в какой компании нормально поставлен процесс проверки контрагентов перед заключением сделки, хотя есть достаточно простые меры, позволяющие провести экспресс диагностику потенциального клиента, желающего работать на условиях отсрочки платежа. Причем подобный недостаток встречается даже у крупных компаний, имеющих службу экономической безопасности и юридический отдел.
В-четвертых, зачастую в стремлении быстрее совершить сделку в целях повышения объема продаж и оборотов компании допускаются различные «косяки» на стадии документального оформления исполнения сделки. Так, например, на практике не раз приходится сталкиваться с ситуациями, когда:
- Отгрузка продукции осуществлялась представителю покупателя без предъявления доверенности на получение продукции (и оставления ее оригинала у поставщика). Отсутствие оригинала доверенности в случае неплатежа и судебного спора с покупателем чревато сложностью доказывания факта передачи продукции полномочному представителю покупателя и наличия правовых оснований для взыскания долга.
- В товаро-транспортной накладной не ставилась отметка о получении продукции, что также приводило к серьезным проблемам, связанным со сложностью, а в некоторых случаях невозможностью доказывания факта получения покупателем продукции. Одним из наиболее вопиющих случаев, с которым мне пришлось столкнуться, была ситуация, когда товаро-транспортная накладная была вообще передана покупателю вместе с продукцией на сумму более полумиллиона рублей. По словам менеджера по продажам, у представителя при себе не было оригинала доверенности на получение продукции, и он обещал в последствии вернуть данный документ с отметкой о приемке продукции и оригиналом доверенности. Как не сложно догадаться, покупатель своевременно за полученную продукцию не расплатился и документы о получении продукции в адрес поставщика не вернул.
- Акт выполненных работ не оформлялся вообще в связи с отсутствием претензий со стороны заказчика к качеству и срокам выполненных работ, либо подписывался лицом, не имеющим полномочий на их приемку, что создавало сложности доказывания факта надлежащего исполнения подрядчиком (исполнителем) своих обязательств и наличия обязательств у заказчика оплатить выполненные работы (оказанные услуги).
В-пятых, в компании не налажен процесс мониторинга и контроля за исполнением клиентами обязательств по оплате, что порой приводит к тому, что никто не может оперативно сказать какова по состоянию на сегодняшний день дебиторская задолженность, а также какая ее часть является плановой, а какая просроченной.
И наконец, все обозначенные проблемы дополняются отсутствием технологии работы с просроченной задолженностью и взыскания долгов, что приводит к «изобретению велосипеда» в каждом случае, когда компания сталкивается с образованием у клиента непогашенного вовремя долга.
Решаем проблемы, строим систему
Рассмотрев, в чем заключаются основные проблемы, можно достаточно легко определить необходимые шаги для построения системы управления дебиторской задолженностью и работы с долгами.
Во-первых, необходимо провести комплексный финансовый и маркетинговый анализ бизнеса с целью определения:
- условий, в которых компания ведет бизнес;
- структуры и величины постоянных и переменных затрат компании;
- графика исполнения компанией обязательств перед государством, работниками, основными кредиторами и т.п.;
- предельного размера оборотных средств, которые можно направить на формирование дебиторской задолженности путем предоставления клиентам отсрочки платежа.
Во-вторых, необходимо определить условия работы с клиентами. Они должны ранжироваться в зависимости от суммы сделки, длительности предоставляемой отсрочки, уровня риска просрочки оплаты. Важно четко определить, какие способы обеспечения исполнения обязательств (залог, поручительство и т.п.) необходимо использовать для того или иного типа сделки, кто из сотрудников компании имеет право заключать соответствующую сделку и т.п.
Все разработанные условия целесообразно свести в таблицу, которая, например, может иметь такой вид:
Разработанные условия работы с клиентами необходимо оформить в виде типовых форм договоров для каждого типа сделки, а полномочия на заключение сделок прописать в форме соответствующих доверенностей.
В-третьих, на основе разработанных условий работы с клиентами, необходимо определить основные этапы сделки (как при заключении и исполнении сделки, так и при просрочке оплаты) и лиц, ответственных за соответствующий этап. Указанные данные также можно свести в таблицу, которая, например, может иметь следующий вид:
Конечно, в зависимости от размера и специфики организации у нее может не оказаться в штате специалиста, указанного в графе «Ответственное (ые) лицо (лица)». В этом случае важно продумать, на кого из сотрудников организации можно возложить соответствующие обязанности, либо перевести эти функции на аутсорсинг.
Конкретные действия, которые должны совершать сотрудники на каждом этапе, сроки выполнения указанных действий, а также порядок взаимодействия между сотрудниками важно прописать в соответствующих документах, таких как должностные инструкции, положение о работе с клиентами, регламент договорной работы и т.п.
Одновременно необходимо ввести систему мотивации, в зависимости от результативности и эффективности выполнения запланированных действий. Например, у менеджеров по продажам часть заработка важно привязывать не только к объему продаж, но и поступлению денежных средств от клиентов. Премии специалистов по экономической безопасности можно устанавливать в зависимости от показателей просроченной дебиторской задолженности и безнадежных долгов, юристов мотивировать на скорейшее проведение процедур взыскания, и т.п.
Также важно определить информационную систему, в рамках которой сотрудники компании, участвующие в работе с клиентами и управлении дебиторской задолженностью, смогут эффективно взаимодействовать и отслеживать необходимые им для работы моменты. Некоторые компании используют специально разработанные таблицы excel, где каждый сотрудник заполняет соответствующие данные и при этом не может вносить записи в данные других специалистов. Другие пользуются возможностями 1С, третьи access, четвертые CRM программой. А есть компании, предпочитающие работать с данными исключительно на бумажных носителях и оформлять на каждую сделку соответствующую контрольную карточку.
Гарантированный результат дает именно системный подход, а не принятие отдельных мер. Положительный эффект, полученный от хорошо разработанного и внедренного в жизнь процесса проверки клиента, может быть нивелирован при недостаточном контроле документального оформления заключенной сделки. И наоборот, польза от аккуратно заполненных документов будет незначительной, если до заключения сделки не проводилась проверка контрагента. Не останавливаясь на описании всех указанных этапов, хочу поделиться механизмом экспресс-диагностики.
Для простой проверки шпион не нужен
В настоящее время благодаря развитию и широкому распространению сети Интернет в течение 15-20 минут можно найти информацию о контрагенте, которая позволяет оперативно получить информацию о его статусе и сделать выводы о наличии потенциальных проблем работы с ним.
На сайте Федеральной налоговой службы РФ содержатся данные о внесении юридического лица в единый государственный реестр юридических лиц, сведения о присвоенном ОГРН, ИНН, КПП, юридическом адресе, а также информацию о начале процедуры ликвидации, если таковая имеет место быть. Кроме того на указанном сайте можно найти информацию:
- о юридических лицах, в состав исполнительных органов которых входят дисквалифицированные лица,
- об адресах, указанных при государственной регистрации в качестве места нахождения несколькими юридическими лицами,
- сведения, опубликованные в журнале «Вестник государственной регистрации» о принятых регистрирующими органами решениях о предстоящем исключении недействующих юридических лиц из ЕГРЮЛ,
- и т.п.
На сайте Высшего Арбитражного Суда РФ в Банке решений арбитражных судов можно найти информацию о наличии арбитражных дел по контрагенту. При наличии арбитражных дел можно выявить был ли он ответчиком, и какие суммы взыскивались с него другими кредиторами. Также можно найти информацию о возбуждении арбитражом дела о банкротстве в отношении контрагента.
С помощью данных сайта территориальной службы судебных приставов по месту нахождения контрагента можно выявить наличие возбужденных в отношении него исполнительных производств.
На сайте МВД РФ по адресу http://structure.mvd.ru/struct/3309/10000139/10000140/ можно найти информацию о лицах, находящихся в розыске по подозрению в совершении преступлений (в том числе экономических).
В результате данной экспресс диагностики контрагента можно оперативно получить сведения о том, каков официальный статус контрагента: верные ли он дал сведения о своем юридическом адресе, ОГРН, ИНН, КПП, были ли у него арбитражные дела и исполнительные производства, по которым он выступал в качестве ответчика и должника, каков был размер взыскиваемых с него сумм, нет ли в числе его руководства лиц, разыскиваемых МВД. На основе полученных сведений и сопоставления их с информацией, полученной от самого контрагента, мы можем принять уже вполне взвешенное решение о том, стоит ли нам работать с данным контрагентом и если стоит то на каких условиях.
Что делать с просроченной «дебиторкой»?
Даже если мы построим в компании систему работы с клиентами, предоставления им отсрочки платежа, контроля за соблюдением сроков оплаты, то созданная система не сможет гарантировать полное отсутствие просроченной дебиторской задолженности. Она позволит лишь упорядочить работу и минимизировать риски. В связи с этим остается актуальным вопрос – как эффективно взыскивать долги.
Положительный результат в работе со взысканиями можно получить, только если кредитор имеет четкое понимание всех возможных методов и способов воздействия на должника и их логической последовательности. В таком случае взаимодействие с дебитором осуществляется по установленному алгоритму, позволяя выбирать из имеющегося «арсенала» именно те инструменты, которые подходят для каждого конкретного случая, с учетом особенностей должника, суммы задолженности, количества дней просрочки и т. д.
Давайте посмотрим, каковы наиболее распространенные способы работы с должниками в последовательности их применения.
Предварительные (досудебные) меры. К их числу относятся:
- письма, напоминающие о приближении сроков погашения задолженности;
- телефонные переговоры и личные встречи с руководством организации-неплательщика;
- претензии.
Важно отметить, что такие меры, как переговоры и звонки, должны применяться не только на досудебной стадии, но и в течение всего процесса возврата дебиторской задолженности. Они позволяют непрерывно осуществлять наблюдение за поведением и настроем должника и, кроме того, формируют у последнего образ настойчивого кредитора, с которым надо как можно быстрее расплатиться.
Судебная защитаосуществляется путем подачиискового заявления о взыскании задолженности и (желательно) обеспечении риска, скажем, в виде наложения ареста на имущество должника в размере заявленных исковых требований. Согласно положениям действующего процессуального законодательства (ст. 139 ГПК РФ и ч. 2 ст. 90 АПК РФ) обеспечительные меры принимаются судом на любой стадии процесса, если их непринятие может затруднить или сделать невозможным исполнение судебного акта, а также в целях предотвращения причинения значительного ущерба заявителю.
Исполнительное производство. На данной стадии возможны два пути. Первый заключается в самостоятельном взыскании суммы долга путем предъявления исполнительного листа в банк или иное кредитное учреждение, обслуживающее должника в рамках положений статьи 8 Федерального закона «Об исполнительном производстве». Второй состоит в предъявлении исполнительного листа в соответствующее подразделение службы судебных приставов для дальнейшего взыскания. Не будем подробно останавливаться на этих этапах, так как они заслуживают отдельного подробного описания.
Меры дополнительного воздействия на должника.
- Подача заявления в территориальное подразделение Службы судебных приставов о привлечении руководителя организации-должника к уголовной ответственности за злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности по статье 177 Уголовного кодекса РФ и/или за неисполнение решения суда по статье 315 Уголовного кодекса РФ.
- Подача заявления в ОБЭП о привлечении руководителя организации-должника к уголовной ответственности за мошенничество по ст. 159 УК РФ (если имеются данные, что должник изначально не собирался расплачиваться с кредитором).
- Инициирование процедуры банкротства в отношении должника.
- Публикация в СМИ материала (имеющего соответствующее документальное подтверждение) об уклонении должника от погашения задолженности и/или информирование банковских (кредитных) учреждений и потенциальных партнеров неплательщика о наличии «долгового инцидента».
Перечисленные выше меры эффективны именно как дополнительные. Например, параллельно с исполнительным производством, разумно попробовать возбудить уголовное дело в отношении руководителя организации-должника. Зачастую один лишь факт обращения с подобным заявлением в правоохранительные органы отрезвляет неплательщика и позволяет решить имеющуюся проблему.
Что в итоге?
Мы рассмотрели проблемы связанные с дебиторской задолженностью и долгами, имеющиеся у значительной части организаций, а также действия, позволяющие этих трудностей избежать.
Однако, большинство компаний, даже узнав о том, как грамотно можно минимизировать риски и улучшить работу с должниками, продолжают работать без проведения каких-либо изменений в своих бизнес-процессах. Ведь проведение изменений влечет трату сил, времени и денег. А этим заниматься некогда, ведь надо осваивать рынок, увеличивать объемы продаж, выходить на новый регион и т.п. В результате все получается как в анекдоте с лесорубом, который рубит дерево тупым топором, а на предложение заточить топор и срубить после этого дерево гораздо быстрее, отвечает, что у него нет на это времени. С той лишь разницей, что тупым топором дерево практически не срубить, а вот бизнес без построения грамотной системы работы с дебиторской задолженностью и долгами «срубить» можно, причем достаточно быстро.
Статья впервые опубликована в журнале «Консультант» № 19 (октябрь) 2009 г., стр. 56-61
