Елена Семенихина: Непривычная лояльность

Елена Семенихина

В эпоху качественного скачка профессионального уровня HRов в России понятие «лояльность» известно и хорошо изучено. Однако, как правило, ее рассматривают только в контексте формирования оной внутри компании. Лишь небольшое количество специалистов по персоналу учитывают влияние лояльности и ее обратной стороны – антилояльности – на процесс рекрутмента, с которого, как известно, все и начинается. В практике рекрутмент-компаний есть тысячи примеров, когда успеху помешал именно этот фактор.

В ходе одного из тренингов Светланы Ивановой («Градусы лояльности») я услышала очень важную мысль: понятие «лояльность» совершенно бессмысленно, если не указан объект лояльности. Этот сотрудник лоялен к чему: к руководителю? к коллективу? к брэнду? к компании? к коллеге по отделу? Каждый раз, когда необходимо развить лояльность к чему-либо, следует четко определить объект лояльности. В примерах, которые приводятся в этой статье, фигурируют проявления лояльности или ее отсутствия по отношению к разнообразным объектам.

Любой рекрутер, как внутренний, так и внешний, ежедневно работает с обеими гранями лояльности. Если нужно найти кандидатов, то целью рекрутера является сниженная лояльность кандидата к своему текущему работодателю. Ну а когда нужный кандидат найден, то рекрутер всеми доступными методами создает и укрепляет лояльность потенциального сотрудника к своему предложению работы.

Поиск кандидатов. Цель: антилояльность.

Методы поиска кандидатов можно условно подразделить на две крупные группы: поиск в открытых источниках и поиск кандидатов, не ищущих работу (executive search, headhunting, поиск по рекомендациям). Такое подразделение важно в рамках обсуждения влияния лояльности на процесс рекрутмента, так как в первом случае (поиск в открытых источниках) кандидат уже заинтересован рассмотреть предложения о работе, а во втором – вовсе нет.

По данным одного только ресурса www.hh.ru в двух столицах ищет работу количество человек, сопоставимое с населением всего Екатеринбурга или Новосибирска. Все эти люди обладают сниженной лояльностью к своему работодателю по разным причинам, источником которых может быть как кандидат/сотрудник, так и сама компания (это очень важно в контексте рассматриваемой проблемы).

Топ-лист причин поиска людьми новой работы:

Авральный стиль работы; отсутствие плановости, структурированности; невозможность прогнозировать работу. Такая обстановка зачастую даже стрессоустойчивых заставляет подумать о смене работы.

- Пример из недавней практики: топ-менеджер крупного производства перенес второй инфаркт именно из-за подобного стиля работы в компании, ему чуть за сорок лет. После этого его жизненная парадигма «Достижение максимального результата на работе» сменилась другой: «Надо работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать». Сейчас этот топ-менеджер просто плывет по течению, но очень скоро предпочтет сменить работу на более спокойную.

- Еще пример: компания торгует строительными и отделочными материалами оптом и в розницу. Кандидата переманили из конкурирующей компании на должность Директор по оптовым продажам, затратив на это около $35000, не считая потерь от последующего ухода топ-менеджера (ушел после 1 месяца работы). Обратная связь от кандидата: «серая» компания, нет структурированности на всех уровнях компании. Обратная связь от его коллеги: «В компании жесткая вертикально интегрированная структура, взаимодействие затруднено ритуалами и иерархичностью, прогнозы нужно строить с учетом изменчивого настроения всех топ-менеджеров - участников процесса». При этом обратная связь от менеджера по персоналу такова: «Он написал заявление об уходе спустя месяц… по личностным качествам не смог работать. У нас есть свои особенности». Вывод: во-первых, компания (в частности, ее менеджер по персоналу) не признает существующих проблем, а значит, и работать с ними не может. При условии осознания проблемы внутренних коммуникаций избежать подобной ситуации можно двумя способами: 1) долго и настойчиво менять систему работы компании (если это оправданно); 2) нанимать людей, которые уже имеют опыт работы в подобных условиях и, что еще важнее, хотят в них работать.

Непрозрачная бонусная система, присутствие личностного фактора при принятии решения о бонусах

В условиях растущей конкуренции среди работодателей все большее значение приобретает фактор влияния человека на свой личный финансовый результат. В XXI веке мало просто пообещать бонусы - нужно еще и раскрыть систему их начисления и выплаты.

Примеры из практики:

- На позицию Менеджера по продажам в компании-дистрибьютор известной марки автозапчастей был жесткий отбор. На работу был принят очень сильный кандидат, у которого было еще несколько предложений о работе (шесть предложений, в частности). В первый же месяц кандидат увидел, что функции в отделе продаж не прописаны, руководителя вообще нет на рабочем месте, а структура бонусов сотрудникам не известна – их просто выдают без объяснений в конверте. Кандидат сразу же принял предложение в другой компании, где он имел четкое представление, за какие результаты ему будут платить и сколько.

Вывод: на данном этапе развития компании вряд ли стоит предъявлять столь высокие требования к кандидатам, которым сама компания пока еще не соответствует.

- Сеть бутиков класса люкс объявила конкурс на позицию Директора по персоналу. Требования были довольно серьезные: опыт работы в компаниях, чей продукт принадлежит к классу люкс, опыт создания отдела персонала, опыт написания и проведения тренингов, высокие требования к внешности и уровню формального образования (в т.ч. МВА). Кандидатка (ставшая сотрудницей), соответствовала всем этим требованиям. Она довольно быстро сориентировалась, что компания является семейным бизнесом без четкой структуры, с авторитарным стилем управления собственников, которые в реальности не желали ничего менять. По факту ей не позволили создать отдел персонала, а в помощниках она очень нуждалась (в компании было 350 человек). Уровень оплаты труда в компании был ниже среднерыночных показателей, а на испытательный срок и эти цифры снижались вдвое.

Вывод: компании не нужен был Директор по персоналу столь высокого уровня, потому что ему не дали соответствующих полномочий для реализации своих навыков, а все решения принимались собственниками на базе личных взглядов, далеких от структурированного подхода к бизнесу.

Стиль ведения бизнеса компании («серая компания», «откаты»)

В разрезе высокой конкуренции за лучшие «головы» кандидаты все чаще выбирают работодателей с «белыми» схемами работы и оплаты труда. Это дает людям уверенность в завтрашнем дне, чувство защищенности, и, безусловно, бОльшие кредитные возможности («Москвичей квартирный вопрос испортил», как сказано у Булгакова).

Нестабильное положение компании на рынке, отсутствие перспектив у компании/бизнеса.

Чаще всего такую причину называют люди, работающие в отраслях, где очень высоки темпы развития и глобализации (олигополизации) отрасли. Слияния крупных компаний дают им серьезные преимущества на рынке, в том числе и для своих сотрудников. Поэтому из компаний второго и третьего эшелона люди явно предпочитают перейти на ступеньку повыше: там и работать легче, и перспективы больше, да и платят хорошо.

Примеры из практики:

- Фармацевтическая отрасль подразделяется на две группы: производители и дистрибьюторы. Компания-дистрибьютор искала себе сотрудника отдела продаж с опытом в компании-производителе. Все 6 (!) финальных кандидатов отказались от предложения дистрибьютора, хотя оно было более выгодно для них с финансовой точки зрения. Причина одна: производитель чувствует себя на рынке несравнимо более уверенно, так как конкуренция у него измеряется единицами компаний, а не тысячами, как у дистрибьюторов. В данном случае был еще один усугубляющий фактор: компания вела переговоры с кандидатами, не стараясь замотивировать их на принятие предложения, хотя факт переманивания не ищущих работу кандидатов был налицо.

Вывод: подобная ситуация встречается на всех рынках, где существует несколько производителей и тысячи дистрибьюторов. Люди, работающие в компаниях-дистрибьюторах, очень часто будут желать перейти на сторону производителя, так как его статус на рынке априори выше дистрибьюторского. И здесь дистрибьюторам нужно очень большое внимание уделять привлечению и удержанию персонала. Важно адекватно оценивать положение компании на рынке и действовать соответственно.

Руководство компании/Непосредственный руководитель

Эта причина никогда не покинет верхних строк рейтинга увольнений. «Власть имущие» далеко не всегда достойно несут бремя своих полномочий. Вот несколько факторов, которые провоцируют увольнение из-за руководителя:

- не профессионал в своем деле, при этом самодур. Продвинуть при нем правильные решения невозможно, а неправильные не дают нужного результата (в итоге отсутствует удовлетворение от работы и материальное поощрение)
- не дает возможности развиваться, пресекает инициативу, боится, что его подсидят
- валит свои ошибки на подчиненных, в связи с чем нет возможности карьерного роста и нет роста доходов
- имеет любимчиков, которым прощается все. Остальных держит в ежовых рукавицах
- самоутверждается за счет подчиненных. Груб, недипломатичен, резок без причин.

Этот список реальных причин увольнений можно продолжать. Вывод: если в компании или отделе наблюдается высокая текучесть по неявным причинам, стоит ввести анонимное анкетирование уходящих сотрудников, где они могут указать причину своего ухода. Если этой причиной окажется личность непосредственного руководителя, значит, нужно либо поработать с его компетентностью, либо его заменить.

Несоблюдение ранее оговоренных условий труда (в т.ч. оплаты).

Без комментариев.

Персонал – «пушечное мясо», «соковыжималка»

Как правило, таким отношением к персоналу «грешат» российские компании, которыми управляет сам владелец, и подобное отношение к людям ему свойственно. В свою очередь, он транслирует это отношение на все бизнес-процессы и взаимодействия внутри компании.

Пример из практики:

Одно подмосковное деревообрабатывающее производство (20 минут до Москвы на электричке), которым управляет сам владелец, ставит перед собой задачу в течение 5ти лет выйти на лидирующие позиции на рынке. На фабрике работает около 800 рабочих (это примерно 40% работоспособного мужского населения всего подмосковного города). Заработная плата рабочих намного ниже рыночной (около 12000-15000 рублей в месяц для станочника). Условия труда следующие: при проектировании фабрики в проект не была заложена вентиляция, отсутствует место для питания рабочих (смены длятся по 12 часов), мест для переодевания на 70% меньше, чем необходимо для данного количества сотрудников. При таких вводных данных директор фабрики не называет рабочих иначе, чем «быдло» и регулярно штрафует за мелкие провинности. Текучесть персонала составляет 50% в месяц, люди с большой радостью предпочитают ездить на работу в Москву, тем более, что до нее не далеко. Компания уже сейчас вынуждена нарушать законодательство и принимать на работу граждан СНГ.

Риторический вопрос: сможет ли компания достичь поставленной цели (занятие лидирующих позиций в течение 5 лет)?

Излишняя бюрократичность, длительность принятия решений

Такая система работы в компании будет неприемлема для людей с высоким потенциалом роста. Она будет демотивировать и «связывать по рукам» высокоинициативных и (что еще более важно) высокорезультативных людей. Если мы хотим, чтобы сотрудник проработал в компании долго, то еще на этапе составления профиля должности нужно заложить в него правильные требования, или же создать правильные условия для работы такого сотрудника.

Хорошо известен факт, что большинство крупных компаний не могут похвастаться быстротой принятия решений. Однако каждый руководитель среднего звена может и должен делать все возможное, чтобы ускорить процессы и удержать людей, стремящихся к росту.

Каждый HR может добавить к этому топ-листу причин поиска работы случаи из своей уникальной практики.

У хедхантинговых агентств же есть еще один топ-лист:

Когда у рекрутера нет шансов, или как лояльность мешает клиенту рекрутера

• Кандидат занят проектной работой (профессиональные и материальные соображения). Недавний пример из практики: петербургский рекрутер сделал явно более интересное по отношению к существующей работе предложение программисту. Белая заработная плата 40000 рублей net (на текущем месте работы человек зарабатывает 20000 рублей, зарплата неофициальная). Кандидат отказался, так как хотел довести проект до конца, к тому же в конце проекта его ждал интересный бонус.
• Лояльность к своей компании. Речь идет о той самой приверженности к компании, продукту, брэнду, руководителю и всем остальным составляющим работы, которой любая компания может гордиться (но это совершенно другая и очень большая тема)
• Декретный отпуск. Частный случай, который, однако, служит причиной отказа от предложения довольно часто в последнее время (чему нельзя не порадоваться в конечном итоге: экономика стабильна, люди уверены в завтрашнем дне и готовы заводить детей)
• Не готов рассматривать предложение, аналогичное текущему месту работы. В проектах прямого поиска и хедхантинга 70% кандидатов откажутся принять такое предложение (а вот когда речь идет о поиске в открытых источниках, такой вариант вполне возможен). Остальные 30% - это те кандидаты, которых прекрасно замотивировали хэдхантер и компания-потенциальный работодатель
• Топ-менеджер хочет увидеть результаты своей работы в компании. Зачастую топы, которые работают в компании от 9 месяцев до 3х лет, отказываются рассмотреть предложения о переходе в другую компанию, так как они участвуют в долгосрочных проектах и хотят увидеть результаты своей работы. Помимо удовлетворения от проделанной работы, они при этом еще и значительно повышают свою стоимость на рынке.
• Предлагается переход в компанию, занимающую менее интересную позицию на рынке / предлагаются менее интересные задачи, нежели у кандидата на текущем месте работы (вспомним пример фармпроизводителя и фармдистрибьютора).
• Кандидату сделан удачный контроффер. Эту тему стоит раскрыть отдельно, что и будет сделано в одном из следующих разделов.

Что необходимо для того, чтобы проект по переманиванию нужного человека завершился успешно? Какие необходимые (но, возможно, не достаточные) шаги нужно предусмотреть?

Когда hedhunting-проект будет успешен для рекрутера и его клиента

• Правильно выбран кандидат для переманивания. Можно пройти массу тренингов по переговорам и технологиям прямого поиска, соблюсти все правила этикета, провести все необходимые манипуляции – но если мы неправильно определили, кого нужно переманить, то все это будет проделано зря. Пример из практики: клиент поставил задачу рекрутеру переманить генерального директора конкретной конкурирующей компании (производство сухих строительных смесей). Изначально было известно, что у кандидата есть небольшая (не более 0,5%) доля в бизнесе компании. Однако, когда переговоры с кандидатом уже, казалось бы, близились к завершению, случайно стало известно, что его доля в бизнесе не 0,5, а 30%. Кандидат вел переговоры только для того, чтобы узнать бизнес конкурента изнутри.
• Проведен SWOT-анализ работодателя-донора, составлено привлекательное предложение для кандидата. Вот что нам рассказал кандидат на позицию финансового директора в крупном девелоперском холдинге. Однажды, когда он работал на интересном проекте в Черногории, зарабатывал около $30000 в месяц и летал на выходные в Испанию (40 минут полета над морем), ему позвонил рекрутер из Санкт-Петербурга (его родной город) с предложением позиции Финансового директора в банке. Рекрутер очень эмоционально, взахлеб преподносил кандидату высокий уровень дохода – $5000 – личный автомобиль с водителем и другие привлекательные (как казалось рекрутеру) условия. Когда кандидат вежливо сказал, что его уровень дохода выше, чем предлагает банк, рекрутер ответил «Ну что ж, я могу обсудить со своим клиентом $6000». Реакция кандидата вполне прогнозируема. Безусловно, банк не смог бы себе позволить такого кандидата, даже если бы увеличил предложение в два раза по сравнению с первоначальным. А вот если бы доход кандидата был сейчас, скажем, 7000 долларов, и рекрутер узнал бы об этом заранее, то он мог бы выйти на кандидата с изначально привлекательным для него предложением.
• Рекрутер предвидел контроффер и заранее отработал с кандидатом модель поведения в этом случае. Очень важный элемент работы с кандидатом, который будет подробнее рассмотрен в разделе о контроффере.
• Настоящий работодатель кандидата не провел работу по удержанию кандидата, либо провел некачественно
• Будущий работодатель кандидата (клиент рекрутера) замотивировал кандидата на работу в его компании (на всех уровнях встреч, особенно на уровне Лица, принимающего решение). Практика показывает, что каким бы интересным с финансовой стороны ни было предложение, человек не сменит место работы на компанию, где изначально к нему не проявят должного интереса и уважения. Позиция «мы предлагаем ему такие деньги, что любезничать совершенно не обязаны» нежизнеспособна. У всех профессиональных рекрутеров доведен до совершенства навык презентации своего клиента потенциальному кандидату. Однако рекрутер может только создать лояльность к предложению работы. А вот закрепить и развить ее – это исключительная функция работодателя. На всех этапах переговоров, начиная от HR-департамента и заканчивая первым лицом, компания должна демонстрировать заинтересованность и равноправное отношение к переманиваемому кандидату.
Пример из практики: проект по переманиванию Технического директора для пищевого производства, человека с уникальным опытом управления российскими и западными производствами, обладающего несколькими профильными образованиями и работающего в своей компании уже 5 ле т, был в разгаре. Хэдхантеру удалось убедить кандидата рассмотреть альтернативное предложение, хотя первые два месяца он категорически отказывался. Кандидат был хорошо подготовлен рекрутером и уже заинтересован в предложении, в новых интересных задачах, в уровне компании и т.д. Однако когда он пришел на встречу с Генеральным директором, своим будущим руководителем, его не оказалось на месте в назначенное время. Кандидат ждал в приемной два часа. Когда появился Генеральный директор, он, не принеся извинений, повел разговор в форме допроса. Стоит ли говорить, что кандидат не принял предложения и составил нелицеприятное впечатление об этой компании?

Если правильно выбран кандидат, переговоры проведены на соответствующем уровне, и кандидат принял предложение сменить место работы, можно бы уже вздохнуть с облегчением: вот он, желанный результат! Но, как бы ни было велико искушение, радоваться еще рано. Когда наш кандидат принесет своему руководителю заявление об увольнении, возможно, руководитель не обрадуется этому факту, и попытается удержать сотрудника. Вот несколько причин (наиболее распространенных), когда контроффер будет успешен.

Топ-лист успешных составляющих контроффера (из практики)

• Увеличение оплаты до или выше уровня оффера. Эта составляющая по праву занимает первое место в рейтинге. Человеку почти всегда комфортнее остаться в известной обстановке, где ему известна работа, принципы принятия решений, коллектив, его «завтра», при том, что его уровень дохода будет повышен.
• Усиление социальных гарантий: оплата дорогостоящего обучения, квартира в рассрочку от настоящего работодателя, детский сад для ребенка и т.д.
• Повышение в должности на текущем месте
• Эмоциональное удержание непосредственным руководителем, признание заслуг, обрисовка перспектив. Стоит сказать, что этот метод удержания – единственный из всех перечисленных, который не требует финансового подкрепления. И очень часто он работает гораздо лучше увеличения зарплаты. Стоит обратить на это особое внимание и при удержании собственных сотрудников, и при отработке с кандидатами моделей поведения в случае контроффера.

Итак, мы рассмотрели возможные проявления лояльности (к…) в процессе поиска кандидатов. Следующий раздел посвящен ситуации, когда нужный кандидат найден. Как создать лояльность к собственному предложению? Какие возможности у участников переговорного процесса? Где те самые «тонкие места», где чаще всего «рвется»?

Как театр начинается с вешалки, а компания – с ресепшн, так и для кандидата его будущий работодатель начинается с рекрутера (не принципиально, внутреннего или внешнего). Может ли этот персонаж влиять на лояльность кандидата? Может, и вот как это происходит

Технология влияния рекрутеров на лояльность кандидатов

Задолго до выхода кандидата на работу, и даже до первых встреч с интересными кандидатами, рекрутеры уже начинают работу над лояльностью кандидатов.

Этапы работы над лояльностью к своему клиенту ДО выхода кандидата на работу

• Диагностика компании: факторы привлекательности предложения для кандидатов. Рекрутер может и должен выяснить все, даже на первый взгляд несущественные, преимущества компании, соц.пакета, коллектива и т.д.
• Диагностика мотиваторов кандидата. Когда найден интересный кандидат, рекрутер в первую очередь узнает и анализирует карту мотиваторов кандидата (вспомните случай с кандидатом, работавшим на проекте в Черногории: рекрутером был пропущен этот этап)
• Презентация кандидату ликвидных факторов привлекательности вакансии. После предыдущего этапа (диагностика мотиваторов) рекрутер сформирует из всего набора привлекательных сторон предложения тот пакет, который заинтересует кандидата. Все остальное рекрутер преподнесет как «ну и все остальное». Например, если кандидат на вакансию – разведенная женщина 45 лет, у которой трое взрослых детей, вряд ли стоит красочно описывать ей возможности устройства детей в корпоративный детский сад. Или, опять же, наш Черногорский кандидат: стоило ли рекрутеру говорить ему о личном автомобиле с водителем как об одном из главных преимуществ предложения? Конечно, нет. Кандидат может себе позволить это уже сейчас. Казалось бы, все это очевидно, однако жизнь показывает, что не все очевидное реализуется.
• «Побочный» эффект: улучшение портрета компании на рынке труда. Обратная связь от рынка по клиенту. Помимо основного результата – поиска и вывода на работу к клиенту лучшего кандидата – рекрутеры параллельно достигают еще одного результата. Они работают с репутацией компании на рынке.. Если учесть, что на позицию руководителя среднего звена рекрутер рассматривает изначально около 50 кандидатов (далее «воронка» отбора приводит это количество к 2-3 кандидатам), то именно столько людей слышат позитивный рассказ о компании-клиенте рекрутера. Причем этот метод работает в обе стороны. Рекрутер слышит также обратную связь по поводу своего клиента от приходящих кандидатов. К сожалению, на сегодняшний день редкие компании пользуются этой обратной связью (иногда это бывает отрицательная обратная связь, что говорит о недостаточно привлекательной репутации компании на рынке труда), а ведь это – уникальная информация, которую при правильном использовании можно обратить во благо компании.

После

• Возможности/обязанности рекрутера на этапе адаптации кандидата Рекрутер может и должен (а если не делает, то это - зона развития самого рекрутера; клиент имеет право требовать таких действий от своего поставщика) поддерживать обратную связь с кандидатом на этапе его адаптации (какого бы уровня ни был кандидат). Консультант помогает кандидату легче перенести адаптацию, дает советы по правильному самопозиционированию в компании, по выходу из сложных ситуаций.
• Зоны развития отношений рекрутера с клиентом. Предотвращение замены. Основная сложность заключается в том, что, когда рекрутер получает ту самую обратную связь от кандидата, и она отрицательная (кандидат чем-то недоволен и ставит под сомнение свое будущее в этой компании), клиент зачастую не готов слышать эту обратную связь. Она воспринимается как жалобы кандидата, относится на его неумение адаптироваться к новым условиям работы и т.д. В результате кандидат может быть потерян (это значительные финансовые затраты для компании, от $1000 до миллионов долларов в случае потери важного топ-менедежра). В нашей практике был случай, когда кандидатка на должность заместителя главного бухгалтера вышла на работу и попросила руководителя, чтобы ей поставили специальное программное обеспечение (ПО у нее было, нужна была только помощь IT-специалистов). Ее руководитель была очень занята и забыла об этой просьбе. Новоиспеченная сотрудница попросила еще раз, а потом еще один, с одним и тем же результатом. В ее оффере было описано условие установки данного ПО, для кандидатки это было очень важно. Женщина сочла, что больше не имеет права беспокоить руководителя этим вопросом, однако недовольство копилось и нарастало с каждым днем. В этой ситуации рекрутер вовремя узнал о происходящем и позвонил главному бухгалтеру. Обратная связь была услышана, и в тот же день ПО было установлено. Зам.главного бухгалтера работает в этой компании по сегодняшний день (случай был в 2006 году).

В России в двадцать первом веке серьезно изменился вектор выбора: кто кого? Если раньше компания выбирала себе будущего сотрудника, то теперь как минимум права уравнялись. Как максимум – выбирает все чаще кандидат.

Вот несколько видов статистики.

• Все интересные кандидаты (открытый рынок) рассматривают от 2 до 8 финальных предложений (когда у них на руках уже официальный оффер). Таким образом, когда перед вами сидит кандидат, которому вы только что сделали предложение, знайте: он сравнивает его еще с одним-семью предложениями. Чувствуется степень конкуренции?

• Исследование по отрасли (2008 г.) девелопмент /финансы/ инвестиции:

Аналогичная картина будет наблюдаться во всех отраслях с высокими темпами развития.

• Для сравнения: в 2000 г. 40% кандидатов рассматривали только 1 финальное предложение

В условиях такой интенсивной конкуренции компания, которая хочет видеть в своем штате лучших из лучших, не может себе позволить сбоев в процессе рекрутмента.

Когда рекрутмент не приводит к выходу кандидата на работу. Причины сбоев.

«Звездная болезнь».

Даже лучшие компании, проводя переговоры с кандидатом (предположительно интересным) не должны вести себя высокомерно. Вот пример обратной связи от кандидата, заведомо интересного компании (это не было стресс-интервью): «Я отпросился с работы, у меня был только час. Меня попросили подождать в приемной у руководителя, я ждал 20 минут. Собеседование в итоге свелось к тому, что я должен быть счастлив от возможности работать в этой компании, при том что зарплату они предлагают ниже рынка, а рабочий день в реальности до 9-10 часов вечера». Рекрутер преподносил переработки как возможность проявить себя, зарплату – как прекрасный шанс закрепиться в крупной компании. Руководитель высокомерием испортил предварительно проделанную работу. Кандидат пошел работать в компанию, где к нему был проявлен соответствующий его уровню интерес и уважение.

«Не приходите к нам работать»

На узкую техническую позицию был найден уникальный кандидат (всего 5 человек с подобным опытом в городе). Все шло хорошо до последнего этапа собеседования с непосредственным руководителем. На этой встрече руководитель рассказал кандидату, что у компании нет средств на финансирование серьезных проектов, что все они уходят к конкурентам, которые сидят буквально этажом ниже в этом же здании, что о росте (ни профессионально, ни карьерном) можно и не мечтать. Кандидат, естественно, отказался от этого предложения.

Зачастую руководители ведут себя подобным образом, когда боятся принять на работу сильных подчиненных. Задача HR-директора – предвидеть и не допустить такого сбоя.

Второй вариант – руководитель просто не умеет правильно проводить собеседования. И тогда необходимо его научить. Поможет тренинг по подбору персонала для всех руководителей компании или разговор с менеджером HR-отдела.

Сбои в корпоративных коммуникациях

В 2008 году был такой случай: компания – крупная сеть магазинов женской одежды. Позиция – директор по маркетингу. У компании плохая репутация на рынке труда. Однако очень достойный кандидат, которому сделано предложение, воспринимает это как личный вызов и очень хочет ситуацию изменить. Финальная встреча, где подписывается карточка финансовых условий. Кандидат просит директора по персоналу показать ему отдел маркетинга. HR-директор замешкался: он не знал. Пока они шли по коридорам, спрашивали про отдел маркетинга у разных людей. Никто не знал, где он находится.

Кандидат не принял это предложение.

Затянут срок между принятием решения в пользу кандидата и оффером.

При пользовании обоими методами поиска скорость решений крайне важна. Скажу только, что 47% отказов кандидатов принять предложение происходят именно по этой причине.

В 21 веке у HRов появилась еще одна важнейшая функция – функция коучинга руководителей. Безусловно, в том, что касается профессиональных требований, лучше непосредственного руководителя рассказчика не найти. Но только менеджеры по персоналу находятся на передовой линии рынка труда и знают, какова конкуренция среди работодателей, какие условия предлагают другие компании тем же самым кандидатам. Общая задача внутренних и внешних рекрутеров – достичь наилучшего результата во взаимодействии с непосредственными заказчиками поиска персонала – руководителями всех звеньев. Руководители имеют право знать, что лояльность имеет неочевидные проявления, которые влияют на очевидные результаты.