Вы когда-нибудь приглашали своих служащих на встречу, просто потому, чтобы кого-то не обидеть? Если да, то вы, скорее всего, чрезмерный коммуникатор.
Джоэль Спольски, 1 февраля 2010 года
Когда в последний раз вы назначили встречу и пригласили восемь человек вместо трех, которых было нужно пригласить, просто потому, что вы не хотели никого обидеть?
Когда последний раз вы посылали циркулярный е-мейл, где говорилось что-то вроде, «Эй, вниманию любителей кофе: если вы закончили закончили банку, откройте другую!» хотя есть только один человек, который нарушает это правило (и она ваш соучредитель)?
Когда последний раз вы вступали в долгую дискуссию о цветовой палитре для вашей новой брошюры с программистом, который не имеет никакого отношения к брошюре, но уверен, что он не любит оранжевый цвет?
Это все симптомы общей болезни: слишком много коммуникаций.
Сейчас, мы все знаем, что коммуникации очень важная вещь, и что множество организационных проблем вызваны коммуникационными неудачами. Многие люди пытаются решить эту проблему увеличением объема коммуникаций: ставят в копию всех и каждого в своих е-мейлах, проводят долгие встречи и приглашают туда весь персонал, и спрашивают у всех их «пять копеек» перед принятием решения.
Но затраты на коммуникацию суммируются быстрее, чем вы думаете, особенно в больших командах. Что привычно для работы трех людей в гараже, всех вместе обсуждающих друг с другом обо всем что не работает, что будет, если вы достигнете 10 или 20 человек в команде. Каждый, кто не должен быть на совещании, губит его эффективность. Каждый, кто не должен читать этот е-мейл, отвлекает им свое внимание. С какого-то момента, сверхкоммуникация просто перестает быть эффективной.
Это особенно коварная проблема для быстрорастущих стартапов. Когда вас на самом деле немного и вы только начинаете, у вас не так много людей что вы можете обойти всех и это не занимает много времени. Но когда вы становитесь больше, количество людей, которые могут быть потенциально вовлечены в любое специфическое обсуждение, увеличивается, и количество вещей, которые вы делаете в компании, тоже растет, и объем времени, которое вы тратите на сверхкоммункацию, становится серьезной проблемой.
Когда компания расширяется, люди в ней начинают специализироваться. В этом случае некоторые менеджеры приходят к выводу, что у них появилась проблема «держать всех на одной странице». Но часто в действительности их проблема состоит в «не давать вмешиваться туда, где уже достаточно компетентных лиц уже работают над задачей».
Это не значит, что Боб из бухгалтерии не может сказать ничего полезного о фотографии для новой рекламной кампании. Да, Боб мастер изящных искусств. Да, Боб фотограф-любитель. И, может быть, он обладает даже лучшим вкусом, чем люди из отдела маркетинга. Однако, Боб не должен говорить менеджеру по маркетингу, что тому делать, потому что это просто неэффективно. На самом деле, это чрезвычайно неэффективно.
Затраты на сверхкоммуникацию в организации были изложены Фредом Бруксом в 1975 году в книге «Мифический человеко-месяц». Брукс руководил проектом OS/360 для IBM по созданию гигантской операционной системы для мейнфреймов компании. В те дни компьютеры были большими, занимающими целую комнату машинами с водяным охлаждением, и зачастую имели 256,000 байт оперативной памяти. OS/360 вероятно, был самым софтверным проектом для своего времени. И монументально запаздывающим.
Всякий раз, когда проект отставал от сроков по какому-либо пункту, IBM назначало дополнительных людей для решения этой задачи. И, как заметил Брукс, и что до сих пор удивляет людей, это то, что этот способ не срабатывал. Его наблюдение стало известно как закон Брукса: Добавление людей к запаздывающему проекту только увеличивает его отставание. Прочтите это предложение снова, потому что оно не является интуитивно понятным. Брукс обнаружил, что добавление людей к проекту еще больше отбросит его назад по срокам.
Как это могло случиться? Ну, когда вы добавляете нового человека в команду, он должен общаться и координировать себя со всеми другими членами команды. Это не кажется большой проблемой, но на самом деле это так и есть. Новичок не знает, что происходит, пока кто-нибудь из команды – тот, что последнюю неделю просто эффективно работал – не остановит свою работу и не введет новичка в курс дела.
Чем больше команда, тем хуже обстоит дело. Когда у вас команда из одного человека, у вас нет никаких требований к коммуникации. Никаких.
Добавьте второго человека, и сейчас же вы получаете одну связь: Адам и Мэри должны поговорить друг с другом.
Теперь добавьте третьего человека, скажем, Сриниваса, и внезапно вы перескочите от одной линии связи к трем, т.к. Сринивас должен теперь поговорить с Адамом и Мэри.
Добавьте четвертого человека. У меня закончились имена, так что помогите мне – ОК, Бритни. Мы добавляем ее, и ей надо координировать свою работу со всеми остальными, и у вас появляется шесть линий связи.
Для имеющих склонность к математике, формула состоит в том, что если у вас есть n людей в команде, то количество связей равно (n2 - n)/2. Эта таблица показывает, как это становится проблемой:
Люди – Связи
1 0
2 1
3 3
4 6
5 10
6 15
7 21
8 28
9 36
10 45
Как вы видите, затраты на коммуникацию начинают расти довольно быстро начиная с больших команд, где каждый должен иметь время на координацию с каждым, и в результате никто не сможет сделать свою работу. В 2006 году, Мойше Леттвин, бывший программист Microsoft, описал в своем блоге год, когда он потратил на координацию списка пунктов меню Windows Vista – меню для выключения компьютера. (См. статью http://moishelettvin.blogspot.com/2006/11/windows-shutdown-crapfest.html ). Леттвин показал, что все 43 человека имели голос при проектировании этого меню. Сорок три! По формуле Брукса, это означало работу с 903 связями. Леттвин сказал, что он потратил столько времени на координацию задачи и за 12 месяцев он произвел менее чем 200 строк кода.
Как руководитель, вы должны разрабатывать способы уменьшения способов коммуникации. Сокращайте список циркулярных писем компании – или по крайней мере начисляйте по 1.50 доллара за их отправку. Вы нуждаетесь в культуре, в которой люди не будут волноваться, что их не пригласили на совещание, что означает, что вам нужна культура, которая поощряет людей за выполнение своей работы и наказывает людей за вмешательство в чужую работу.
В каждом проекте, назначайте одного человека, чтобы удостовериться, что коммуникации происходят – но только правильные коммуникации. Иначе команда тут же начнет проводить длинные совещания с каждым своим членом, и честно говоря, люди начнут общаться, говорить, спорить о вещах, о которых им нет никакого дела, кроме как слушать самих себя.
Я думаю, это вероятно, один из тех случаев, когда в старый добрый стиль менеджмента а-ля 1950 стал внезапно правильным. В таких компаниях, как General Motors, по крайней мере, существовала идея, как именно информация должна идти вверх и как – вниз, изложенная на четкой формализованной организационной схеме, где правильный ответ состоял вовсе не в том, что каждый отдельный человек в организации должен обращать внимание на все и вся.
Когда вы создали свою компанию, вы, вероятно, сделали огромную коммуникационную работу. Каждый все сообщал каждому. И ваши заказчики любят это, потому, что когда они звонили вам спросить о своем заказе на покупку, каждый знает, где он находится. Но, когда вы становитесь больше, вы не можете сохранять положение дел, где каждый продолжает говорить о каждом заказе на покупку, так что вам нужно придумать специальную систему коммуникаций, где только правильные люди разбирались с этим и никто другой. Не потому, что это конфиденциально. А потому, что иначе это будет потеря времени.
Оригинал статьи – A Little Less Conversation
Актуальная тема. Уметь бы ещё найти этот баланс - когда есть все необходимые коммуникации, но нет лишних.