Виктор Шаталов (1927-2020), донецкий педагог-новатор, предложил использовать принцип «соленого огурца» для создания системы эффективного обучения школьников, построенной на базе «педагогики сотрудничества».
Формулировка принципа звучит так: «Если в банку с соленой водой положить свежие огурцы, то, хочется им или нет, они все равно станут солеными».
Шаталов считал, что школьник (огурец) должен быть погружен в такую учебную среду (рассол), что обучение и воспитание ученика будет максимально успешным.
Этот принцип применим и в управленческих технологиях. Рассмотрим на примерах.
1. Командная и групповая работа
При вхождении новичка в сложившуюся группу или команду, новый участник быстро принимает поставленные приоритеты, принятые нормы, точки зрения. Возможно, делая это чисто внешне. Тем не менее – общую работу не портит. Поэтому при формировании новых команд или рабочих групп управленец должен обеспечить достаточную «крепкость рассола», сформировав костяк нового коллектива из сотрудников, ранее уже успешно работавших совместно. Напомню, что любая группа или команда в начале своей работы неизбежно проходит два этапа:
- бурление, на котором сглаживаются межличностные противоречия, снимаются неопределенности и опасения, переформируются ожидания;
- нормирование, на котором участники явно или неявно формируют внутренние нормы и правила собственной работы.
Наличие указанного выше «костяка» значительно ускоряет прохождение этих этапов и делает их результаты более предсказуемыми.
2. Вхождение в организацию нового сотрудника
После административного введения в должность новый сотрудник проходит этап социализации, в процессе которого в той или иной степени «просаливается», принимая преобладающие в организации ценности, взгляды, стандарты, модели поведения — все то, что мы называем организационной культурой. И чем крепче рассол, тем сильнее сотрудник «просаливается». Или тем быстрее «выскакивает из банки», если господствующая организационная культура ему не соответствует.
Задача руководства компании – развитие крепкой организационной культуры, способной адаптировать или, при необходимости, отторгнуть новичков. Значимое правило для управленца – не допускать высокого процента новичков ни в одном из подразделений, поскольку в этом случае социализация просто не сработает.
Эти правила хорошо работают для «рядовых» сотрудников, при приеме новичков на руководящие должности есть своя специфика. Руководитель, «вынутый из другого рассола», внесет в компанию определенный «раздрай»:
- В своем подразделении он начнет устанавливать свои правила; если новичок обладает лидерскими качествами, тогда возможны потери значимых сотрудников, не готовых смириться с «новой соленостью». если новичок – слабый лидер – его «съест» собственный коллектив;
- В руководстве компании могут начаться деструктивные процессы, их сила будет зависеть от должностной значимости и личных пробивных/лидерских способностей новичка.
Мой совет: приверженность сложившейся корпоративной культуре нового руководящего работника важнее его управленческой квалификации. Если, конечно, владельцами или менеджментом компании не принято решение трансформировать организационную культуру во что-то новое.
3. Слияния и поглощения
При слияниях или поглощениях (M&A) мы должны учитывать вопросы совместимости корпоративных культур объединяемых хозяйствующих субъектов, поскольку высока вероятность слить в одно ведро соленые огурцы с малиновым вареньем. Неудачно получится!
Если корпоративные культуры объединяемых компаний сильно отличаются, мы можем не получить того синергетического эффекта, на который рассчитываем. Выход – не сливать компании в одну, а дать им некую организационную самостоятельность, позволяющую сотрудникам работать каждому в своем «рассоле». Потому что сменить рассол быстро и дешево не получится.
4. Управление разнообразием
Успешная организация должна включать в себя отличающиеся друг от друга субкультуры. Это отличие диктуется разной функциональной направленностью подразделений. Если, например, в среде маркетологов приветствуется новаторство и творческие подходы, то в финансовой службе креативность ограничивается решением, какую сумму прибыли показать налоговикам. То есть в большой организации возможна разная соленость и разный набор специй в разных частях общей емкости. И это нормально!
Вывод
«Принцип соленого огурца» – сильная и полезная метафора, которую можно взять на вооружение.
Читайте также:
Совершенно верно. При этом не важно, начальник вы или подчинённый.
И коллег тоже не нужно обманывать. Да и всех остальных.
Сотрудник, работающий по найму, не может нести ответственность за решения, которые принимает или одобряет не он. В этом, надеюсь, нет никаких открытий.
А неверных решений сколько угодно, их принимают каждый день, и далеко не всегда в этом есть злой умысел. Мало ли причин.
Принятие решений - не точная наука. Отвечает тот, кто принимает - в идеальном случае.
Я не понял, с кем и с чем вы согласны. Если допустить, что это адресовано мне, то замечу, что в выделенной фразе очень прямолинейный взгляд. Агрессивно-обороняющийся. )))
Никто не призывает нести ответственность за решения начальника. А в обязанностях сотрудника много чего нет. Напримеро, сотрудник не обязан вовсе разговаривать с начальником. Да и с другими коллегами. Никто не заставляет его улыбаться и здороваться.
А вы в решениях начальника не видите обратной связи? Например, его обманули про наличие денег на счёте, а он объявил премию. Причём здесь стратегическое видение?
Я согласна с тем, что лучше всего в деловых отошениях говорить своим подчиненным правду об их профессиональных обязанностях, и придерживаться этой правды, то есть не пытаться путем манипулирования эти обязанности расширить, причем не повышая ЗП.
Ваша фраза о просьбе начальника говорить ему правду далеко не однозначна. Вопрос в том, как он воспользуется этой правдой?
И подчиненный эту просьбу может понять не однозначно, например как "доносительство"!
Но если он действительно видит огрехи в решении начальника и говорит ему правдиво об этом, самое "легкое наказание" за эту правду может быть таким. Начальник одобрит его поправки и прикажет - ДЕЛАЙ! И получит такой правдолюбец расширение функсциональных обязанностей без повышения ЗП и плюс к этому ответственность за свое рац предложение. Сказал - сделал!! Инициатива наказуема!!! Так что все сотрудники предпочитают делать так, как велит начальник, чтобы эту ответственность за конечный результат своих решений начальник нес САМ!
Ну я не писал о таком: "говорить своим подчиненным правду об их профессиональных обязанностях". Честно говоря, вовсе не понимаю про что вы пишете. Говорить правду об их обязанностях? О моих обязанностях? А зачем? Я и так знаю про свои обязанности. Нет, не понимаю.
Всё гораздо проще. Говорить правду не означает, как вы пишете, "видеть огрехи в решении начальника и говорить ему правдиво об этом". Это уже критика, а не "говорить правду". Критика, вы правы, неоднозначна всегда. С каких-то пор я лично перестал слушать критику в свой адрес. Пользы от неё нет никакой, а настроение может выбить надолго.
"Говорить правду" - это абсолютно не означает доносительство.
"...все сотрудники предпочитают делать так, как велит начальник, чтобы эту ответственность за конечный результат своих решений начальник нес САМ!" - это совершенно нормально и естесственно. Почему должно быть как-то иначе? Это ведь не предпочтение, как вы пишете, а обязанность работника - исполнять приказы.
"Говорить правду" означает точный и беспристрастный доклад о ситуации. Если идёт задержка с разработкой программного обеспечения, то нужно честно об этом сказать, предложит варианты решения, альтернативу, а не утаивать этот провал. Если какой-нибудь ПАК не прошёл испытнания, то нужно чётко и правдиво рассказать о причинах этого, а не выдумывать ложные оправдания.
С этим определением вполне согласна.
То есть просто говорить правду, как говорящий её видит - без кавычек.
Его мнение, в свою очередь, может тоже оказаться ошибочным, но с этим ничего сделать нельзя. Будущего мы не знаем. В данном случае мы имеем в виду именно отношение к происходящему и соответствущее поведение, из которых и складывается благоприятная корпоративная культура. Правда ценна сама по себе, как и уверенность в том, что коллеги тебя не обманывают.
Не просто видит, а как оценивает, предполгает динамику, предлагает решение. Одного видения ситуации совершенно недостаточно. Что может сделать директор на мой доклад о том, что в секторе 345 произошла ошибка 44, которая означает переполнение стека 666?
При этом перед руководителем стоит очень сложная задача - у него нет альтернативных источников информации, кроме вашего доклада. Могу только совет дать. У штурманов есть прекрасное правило: "Если имеются сомнения в отношении наличия опасности столкновения, то следует считать, что она существует". Так и в этом случае. Иначе мы уйдём в поле совершенной неопределённости - субъективность докладчика накладывается на другое восприятие руководителем, добавляется ограниченность его ресурсов.
Как вы правы! Выявить проблему - это еще не все! Это только начало! И перед руководителес стоит непростой вопрос - как решить эту проблему, если он не обладает профессиональными знаниями. А ответ очень прост - найти ПРОФЕССИОНАЛА, который этими знаниями обладает и может не только дать сокет, но и организовать решение проблемы.
И опять вы правы - ограниченность ресурсов! Нет денег никакую проблему решить невозможно, Лично у меня такая проблема - хочу сделать сериал по своим романам. Но нет денег даже на первоначальный старт, необходимо выпустить и раскрутить хотя бы два романа , чтобы заинтересовать создателей сериалов. Но денег на издание - НЕТ, от слова ВООБЩЕ! И сколько бы разных призывов издательства не присылали мне на эл. почту о том, что дают скидки, что пора выпускать свои произвеления на суд читателей, такой возможности у меня нет! Нет ресурсов!
Вот такое застойное поле "совершенной неопределенности"!
Есть ресурсы (деньги и связи) можно решить любую проблему, нет ресурсов - можно находиться в состоянии неопределенности до самого конца света!
Благодарю Вас!
Да, выявить проблему - это только начало. Без вариантов её решения лучше вовсе к руководителю не обращаться.
И очень важно, как Вы пишете, организовать решение этой проблемы.
Это уже следующий шаг. А для начала нужно сказать правду.
В любом случае доклад должен быть содержательным, хорошо структурированным и отвечать на совершенно конкретные вопросы. Нужны от докладчика выводы и предложения или нет - по ситуации.
Если тема важная - второй источник должен быть предусмотрен с самого начала. Вопрос процесса. Но обычно хватает исполнителя, иногда - плюс коллективное обсуждение.