Из паники в напряженность, или Как подготовить сотрудников к реинжинирингу

Юрий Куроленок

Есть такой популярный подход к внедрению изменений в компании – реинжиниринг. В бизнес-среду он пришел, как следует из названия, из технической сферы. Внешне, согласно инженерной логике, все выглядит очень красиво:

1) Описали бизнес-процесс (как он есть и как хотим видеть);

2) Разработали правильные (читай – логичные) модели (бизнес-процессы, структура и пр.);

3) Подготовили план внедрения;

4) Внедрили;

менеджмент

В реальности это не работает. Почему?

Потому что идеальные модели оказываются далеки от жизни;
Потому что попытки внедрить это – вызывают бурное сопротивление сотрудников всех уровней.

Сотрудники вынуждены покидать устоявшуюся зону комфорта. Насколько тяжело это для них – могут подтвердить руководители, которые занимались реализацией подобных проектов.

Для многих предприятий оказывается сложным (зачастую неподъемным) внедрить разработанные в верхах изменения так, чтобы задуманную от преобразований пользу получили и клиенты, и сотрудники, и владельцы. При планировании и последующем внедрении изменений ответственные за это сотрудники, зачастую, упускают из внимания то обстоятельство, что любые, даже незначительные, изменения отражаются как в структуре и бизнес-процессах компании, так и на сотрудниках и культуре их взаимодействия. Поэтому эти четыре фактора не могут рассматриваться в отрыве друг от друга и не могут быть изменены в отрыве друг от друга. Но зачастую это пытаются сделать. В подобных случаях внимание управленцев фокусируется на одном или двух аспектах, пренебрегая остальными.

Ниже я кратко изложил типовую структуру процесса прохождения изменений в компании. Разумеется, «дьявол кроется в деталях», и таких деталей у каждой компании вагон и маленькая тележка. Вместе с тем, цель данного материала – предоставить управленцам, реализующим изменения, укрупненную дорожную карту процесса, тем самым облегчить им движение к цели, сократить лишние личные психоэмоциональные затраты и время.

Четыре фазы процесса изменений

Упущением во многих процессах внедрения изменений является то, что ответственные (как правило, молодые, энергичные и амбициозные управленцы) не задумываются о том, что проведение изменений (как кадровых, так и организационных), в большинстве случаев, это результат кропотливого и длительного процесса, в котором различают четыре фазы:

менеджмент

1. Отрицание и отказ. Как только вы озвучили планы о проведении изменений, среди озадаченных сотрудников распространяется обеспокоенность и опасения. Начинают курсировать слухи. Лишь немногие сотрудники могут открыто вступить в разговор о видении будущего. Как правило, они злятся и негодуют.

2. Сопротивление. После первого «Боже мой! Что они еще придумали?», «озадаченные» часто проявляют защитную реакцию. При этом они не уклоняются от работы, напротив, они даже делают больше, потому что хотят показать – «в изменениях нет необходимости, они нецелесообразны».

3. «Открытие». Осознав, что «назад пути нет», сотрудники начинают поддерживать изменения. Несмотря на то, что они еще верят в «правильность старого», они уже задаются вопросом:

Что означают эти изменения лично для меня?
Какие испытания/требования/напряги теперь придутся на мою голову?
Смогу ли я с ними справиться, если «да», то как?

4. Осознанная готовность делать. И только после обязательного прохождения этапа «верещания и жалоб», подчиненные могут смотреть в будущее и поддерживать изменения осознанно. Только после прохождения этого этапа у них пробуждается любопытство, которое подскажет им – как необходимые знания и способности/навыки привязать к их новому положению. Ободрение и терпение со стороны руководителя изменений, а также возможность обмена опытом будут здесь в помощь. Так новое прививается повсеместно, а первые успехи вселяют уверенность сотрудников в своих силах.

Ситуативное поведение руководителя

Руководители, занимающиеся внедрением изменений в организации, знают, сколько времени и энергии требуется от сотрудников, чтобы распрощаться (ментально и в привычках) с устоявшимися структурами и образами поведения. Как можно ускорить это процесс и сделать его менее энергозатратным? Ниже изложены несколько наблюдений из практики.

Для начала расскажите подчиненным о безопасности изменений для них. Создайте предпосылки для их профессионального самоосознания.

Спросите себя:

В какой фазе (из указанных выше) находятся мои сотрудники?
В какой поддержке они нуждаются?

На основании ответов на эти вопросы, можно принять решение об определенных шагах по отношению к подчиненным.

1. Отрицание и отказ:

Разрешить сотрудникам высказываться и давать им обратную связь;
Снижать отказы посредством опросных и разъяснительных бесед;
Создать условия для возможности «выразить свое недовольство»;
Выказывать понимание и сочувствие, но при этом не становиться союзником сотрудников против руководства компании;
Разработать и показать сотрудникам сценарии «что будет, если мы оставим все как есть, и продолжим делать – как было»;
Информировать своевременно: что, когда, почему;
В случае конфронтации: «Изменения будут проведены в любом случае. Как прежде уже не будет».
Быть честным с сотрудниками.

2. Сопротивление:

Узнайте, что стоит за конкретной реакцией;
Разработайте и выскажите гипотезы их «сопротивления»;
Предложите поддержку;
Покажите сотрудникам безопасность проводимых изменений для них;
Призывайте к конструктивному образу мыслей: Какова ваша цель, как сотрудников? Достижима ли эта цель с вашим теперешним образом работы? Что вы выиграете при изменениях, что потеряете?»;
Давайте информацию по следующим темам: цель, смысл деятельности, необходимость изменений;
Сообщите открыто о том, что свидетельствует об их сопротивлении, что – напротив, показывает продвижение к цели.
Последнее средство: конфронтация с последствиями для саботажников и трудовая дисциплина;

3. «Открытие»:

Показать перспективу и возможности;
Идентифицировать потенциал улучшений;
Проводить мероприятия развития;
Поддерживать заинтересованность в процессе;
Поддерживать сотрудников и оказывать помощь (но, ни в коем случае не выполнять дела за них);
Предоставлять информацию: состояние продвижения к цели (статус); «подымать на щит» маленькие достижения в нужном вам направлении;
Сообщать об увеличение эффективности в работе.

4. Осознанная готовность делать:

Привести в соответствие цели развития и эффективности;
Управление знаниями: использовать факторы успеха и анализ ошибок из других проектов компании;
Поддерживать и усиливать в группах кооперацию и инициативу по достижению результата;
Предоставлять информацию об успехах и опыте;
Вводить мероприятия поощрения.

Покинуть зону комфорта

Большинству сотрудников пройти процессы преобразования компании без помощи руководителя оказывается сложным или даже невозможным. Зачастую, они застревают на какой-либо из первых трех фаз. Причина в убеждении – они хорошо делают то, что делают.

При внедрении изменений таким сотрудникам приходится покинуть личную зону комфорта и перейти в так называемую «зону напряженности». То есть, делать вещи, которые они прежде не делали, или делали иным способом, или делали, но которым должны переобучиться и делать иначе. Задача управленца в данном случае – сделать быстрым переход сотрудников из зоны комфорта в зону напряженности. При этом следует следить за тем, чтобы подчиненные не вошли в состояние паники (когда они ощущают или уже находятся перегруженными работой/обязанностями).

В зависимости от того, в какой зоне находится сотрудник и куда ему необходимо двигаться далее, возможны следующие руководящие действия:

Из комфорта в напряженность

Конфронтация;
Планирование деятельности;
Разработка сценариев;
Изменение задания;
Установка целей, соответствующих индивидуальным особенностям;
Делегирование принятия решений;
Разрешение способствовать процессу изменений

Из паники в напряженность

Серьезно отнестись к страхам сотрудника;
Дать ощущение безопасности;
Поднять на щит его прошлые успехи (ободрить, вдохновить);
Разработать привлекательные сценарии его будущего;
Смоделировать и проиграть альтернативные сценарии;
Изменить перспективу.

Концентрироваться на «зрителях»

При проведении организационных изменений, помимо двух групп сотрудников: явно отрицающих и явно принимающих изменения, выделяется еще одна группа, назовем их – наблюдатели, зрители. Она достаточно многочисленна. Часто наблюдается следующее соотношение людей в группах:

20% – сторонники изменений. Сотрудники, одобряющие изменения и ратующие за то, чтобы они быстрее свершились.
60% – «зрители». Не включаются в процесс, держатся нейтрально и наблюдают за тем, в какую сторону перевесят чаши изменений (вернется ли все на круги своя или придется все-таки напрячься и измениться).
20% – приверженцы прошлого/саботажники. Противники изменений, которые часто активно работают над их срывом или саботажем.

Как правило, при предстоящих изменениях, руководители фокусируют свое внимание преимущественно на саботажниках. Различными способами они пытаются их переубедить, напрасно тратят свои силы и время. Целесообразно сконцентрироваться на «зрителях». Во-первых – их большинство (60% против 20%) и, во-вторых – они более податливы влиянию. Но делать это нужно только после того, как руководство приведет их в контакт со сторонниками изменений.

Стоит отметить границы применения изложенных выше типовых рекомендаций. Общая схема работы с поведением сотрудников при внедрении изменений сохраняет указанную структуру, как в маленьких, так и в крупных компаниях, с тем лишь отличием, что в крупных компаниях возможность влияния руководства (описанными выше методами) распространяется только на своих подчиненных, а далее включаются механизмы политического управления компанией. Остается отметить, что с сотрудниками нижнего уровня хорошо работает требовательно-административный стиль управления. С сотрудниками среднего и верхнего уровня – процесс управления изменениями базируется на других принципах, но это тема отдельной статьи.

Тем, кто заинтересовался темой и кому информации в статье покажется недостаточно, рекомендую прочесть книгу «Anders ist besser. Ein Versuch ueber neue Wege in Wirtschaft und Politik», Wendelin Wiedeking (книга на русский не переведена). Там описан замечательный пример реализации изменений в производственно-торговой компании средних размеров, о котором в своей монографии рассказывает бывший генеральный директор (CEO) компании Porsche AG Виделин Видекинг.