Кадровая измеримость: принципы и возможности

«Насколько измеряем – настолько управляем» − общий принцип. Но когда дело доходит до кадровой сферы, мы дружно делаем исключение: «Нельзя измерить людей!». Надо быть честным и продолжить: раз нельзя измерить, значит, нельзя и управлять. Значит, нет и не может быть кадрового управления… Или все-таки можно?! Общие технологичные недостатки открывают захватывающие перспективы для развития кадровой отрасли.

Не кажется ли вам, что за всю историю, равную социальной истории человечества, кадровое управление так и не получило технологического развития и мало чем отличается от древних примеров? Структурное выделение кадровой работы не добавляет ей функционала. При смене вывесок и декораций технологическая суть остается неизменной. Крайности – чувственная индивидуализация (когда каждая личность достойна отдельного романа) или низвержение людей до уровня неодушевленной функции (рабского состояния «ресурсов») – являются признаками незрелости.

Можно ли вообще назвать кадровую работу «управлением»? Результаты анализа эволюции кадровой функции до уровня, позволяющего говорить про сам факт «управления», представлены на рис. 1-4. Смысл анализа – это видение поля возможностей для фактических и потенциальных субъектов кадрового управления.

Первый этап отражает текущее состояние дел, когда на фоне идеи «кадрового голода» производится сбор информации по людям. Мысли о «нехватке» персонала имеют глубокие психологические корни. Люди вокруг нас, но неуправляемость активизирует чувство неудовлетворенности (ничто так ни тяжело, как ощущение отсутствия контроля ситуации). В этом смысле «кадровый голод» в действительности равен негодности информации. Люди вокруг нас, но каждый – «отдельная вселенная». Это напоминает некую «черную дыру»...

Здесь можно провести аналогию с материальными ресурсами. Без учета их состояния невозможно ощущение материальной удовлетворенности. Материи может быть очень много, но вопрос в «достаточности». Подобные «кадровому голоду» «муки неопределенности» имеют операторы материальных активов в условиях потери должного учета.

В итоге в кадровой сфере мы имеем стандартное решение – сбор анкет или идея «резерва». Проблема в том, что без должной обработки, информация по значительному числу людей бесполезна. Получается мешок анкет «навалом». Не застряло ли человечество на этом этапе? Людей, как источник любых достижений, мы до сих пор учитываем хуже, чем «гвозди».

Как и в прошлом мы формируем кадровые резервы различных уровней. Но необходимо понимать, что это лишь начальный этап эволюции кадрового управления, хоть и длится с момента сбора первых анкетных данных. Информация, близкая по содержанию с биографическими данными, собиралась с момента появления письменности. Не кажется ли вам, что за тысячелетия мы почти не продвинулись? Получается, что «кадровый голод» − это универсальное состояние неудовлетворенности кадровой ситуацией с «начала времен».

Принципиальным отличием этапа «голода» и неудовлетворенности является чувственный несопоставимый характер собираемой кадровой информации. Современные информационные системы позволяют работать с информацией по миллионам людей, но без сопоставимости каждая анкета индивидуальна. В свое время человечество сделало колоссальный эволюционный скачок в переходе к количественному счету в отношении материальных ресурсов. Пришло время для прорыва в сфере человеческих активов, что приобретает особенную актуальность в информационном обществе инноваций.

На уровне чувственного счета пастух знает стадо «в лицо», а не по счету. Подобное мы имеем сегодня в сфере работы с людьми: необходима на уровне чувственного восприятия индивидуальная работа каждой из анкет при сохранении в активной памяти всего разнообразия особенностей рассмотренного. В итоге, формируя резерв, получаем «бездонный мешок анкет» или «информационную помойку».

Резерв имеет очевидную целесообразность, подобную нормативному запасу товарно-материальных ценностей. «Резерв» и сбор анкет – это естественное стремление к запасу. Вопрос в том, что несопоставимый «мешок анкет» принципиально отличается от четкости запаса материальных ресурсов и не решает проблему неуправляемости. Когда речь идет о ТМЦ, то они измеримы по номенклатурной позиции, ассортименту и цене. Не может быть резерва ТМЦ «навалом», иначе это была бы свалка, а не запас.

Что мы имеем с человеческим резервом? Отражают ли требования к кадрам в резерве полноту их отличий, или мы имеем несопоставимую «свалку»?! Общими требованиями, для того чтобы попасть в систему резервов государственной службы являются: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет, высшее образование, отсутствие судимости и дееспособность. В отдельных регионах требования были конкретизированы следующим образом: гражданство РФ, возраст от 25 до 50 лет; наличие высшего профессионального образования, отсутствие судимости, психическое здоровье, опыт работы на управленческих должностях не менее трех лет. Половину России можно было бы отобрать по этим требованиям. Ну не половину, но миллион кандидатов был бы точно…

Рис. 1. От «кадрового голода» к несопоставимой информации.

Реальным итогом первого этапа является понимание, что информации много и с ней нужно что-то делать. Какой путь выберем? Тот, что приводит к рассвету цивилизации, или тот, что, напротив, вгоняет ее в упадок? Развитие заканчивается с потерей измеримой управляемости и инициируется ее достижением. Стремясь к развитию, человечество так и не вышло на измеримость кадровой информации.

Просто становится, когда это уже сделано. Что может быть проще основ учета и управления материальными ресурсами: классификация и оценка. Сегодня они общепризнанны. Но и материальная измеримость в свое время также требовала усилий по продвижению в сознание субъектов управления материальными ресурсами. В колоссальном выигрыше оказались «передовики» материальной измеримости – итальянские купцы и банкиры эпохи Возрождения. Уже в итоге общий уровень материальной удовлетворенности (как противоположности «голоду») продвинулся на небывалые высоты. Пришло, наконец, время прорыву в кадровой сфере! Кто готов снять сливки?

Распространенным подходом является «отказ от схватки» в форме «мы пойдем другим путем». Все мы люди и знаем неизмеримость своих глубин. Что же говорить про коллективы крупных организаций? Получаются сотни тысяч и даже миллионы бездонных вселенных!!! В этом можно продолжить копаться бесконечно. Не найдя инструментария использования богатейшего источника анкетной кадровой информации был сформирован компетентностный подход к кадровому управлению. Во многом психологические оценки имеют тот же смысл – получить информацию по людям в условиях отсутствия технологии использования имеющиеся данные. Наука движется вперед, и те же «гвозди» мы можем классифицировать разнообразнейшими способами. Но в мире материальных объектов принято решение остановиться и приступить к управлению. Пора принять подобное решение и в кадровой сфере. Ничто не помешает вносить постепенные корректировки и дополнения. Главное начать реальное управление.

Классификация кадров позволяет использовать богатейшие информационные возможности анкетной информации кадрового учета за счет ее сопоставимости по позициям классификации. Более того, классификация кадров является основой полноценного измеримого кадрового управления. По сути – это разложить мешок «по полочкам». Как сказано классиком бухгалтерского учета Лукой Пачоли: «Если не помещать всякую вещь на принадлежащее ей место, то происходит путаница в собственных делах». Учет и управление во многом основаны на классификационной основе измеримости.

В кадровой сфере возможны различные варианты классификации, но наиболее универсальными, на наш взгляд, являются уровни управления, направления работы и территориальная принадлежность. На основании этого уже становится возможным управление количественным составом по штатному расписанию. Классификация позволяет увидеть наличие или отсутствие кадров по возможным позициям. Тем самым становится возможным первое управленческое воздействие путем ротации «излишков» в вакантные области «кадрового голода».

Рис. 2. Универсальная классификация кадров.

Понимания «какие есть позиции» и «находится ли на них кто-нибудь» недостаточно. Классификация не самоценна – это часть системы измерений. Если мы добавляем сопоставимую оценку, то мы видим не только, «где густо, а где пусто», но и измеряем качественное состояние кадров по классификационным позициям. Необходимо, чтобы сетка классификации была заполнена оптимально. По аналогии с материальными активами, мы можем знать, что эту позицию классификации у нас занимают гвозди, и нам нужно, чтобы там были именно гвозди, а не болты или дрель. При этом, оценка включает определение ценности материальных ресурсов в зависимости от их состояния и рыночной ситуации. Например, дорогостоящий станок может прийти в негодность и ничего не стоить, а гвозди могут быть золотыми.

Конечным измерителем материальных объектов является денежная оценка. В кадровой сфере таким измерителем может быть назван кадровый потенциал. Подобно деньгам, кадровый потенциал может накапливаться или использоваться (пускаться в оборот), что может даже вести к повышению кадрового потенциала. Это важная особенность человеческих активов.

Интегрирующий кадровый измеритель, например оценка кадрового потенциала, имеет системообразующее значение в развитии кадрового управления. Именно сопоставимость денежной оценки в связке с технологическим прорывом двойной записи инициировало эпоху Возрождения из «темных времен» Средневековья. Пришло время открыть ворота количественного счета в кадровой сфере. Вместе с системой классификации оценка кадрового потенциала закладывают основу измеримости кадровой сферы со всем разнообразием приложений.

Рис. 3. Оценка кадрового потенциала.

Если мы не знаем, сколько было и сколько стало, то про какое управление мы можем говорить?! Получив кадровые измерения, мы можем управлять кадровой ситуацией. Но самое главное, мы можем перейти к управлению организациями «по кадрам», ведь именно кадровые характеристики в первую очередь определяют достигаемые результаты.

Измеримость является основой управления. «Насколько измеряем – настолько управляем»: мы знаем где, кого, сколько и какого качества имеем под управлением. Мы можем принимать и измеримо контролировать решения по повышению и эффективному использованию кадрового потенциала организаций. Результаты работы организации – это использование ее кадрового потенциала, что и должно являться одним из основных направлений кадрового управления. Ничто так не определяет результат, как тот, кто его достигает. Измеримая управляемость кадровой сферы напрямую связывается с системой результатов работы организации. Кадровая работа перерастает уровень технической функции и объективно получает статус «управления». В итоге кадровое управление занимает достойные его прозрачному значению первые позиции в корпоративной иерархии.

Рис. 4. Управление человеческими активами.

Классификация, оценка (измерение) и, на их основании, мониторинг, планирование и контроль составляют содержание измеримого кадрового управления или управления человеческими активами. Универсальность методологических элементов позволяет задействовать его в отношении организаций различных типов и уровней. На основе измеримой управляемости состояния человеческих активов открывается разнообразие возможностей управления результатами работы человеческих активов и организаций, образуемых ими.

Недооцененное состояние кадрового управления с позиции возможностей для развития исключительно позитивно. Для действующих и потенциальных субъектов «кадрового управления» открываются захватывающие перспективы. Даже при убогом состоянии кадровой функции HR-руководители имеют высокий статус в организациях. Выход на уровень «управления» обеспечит субъектам кадрового управления первые места в корпоративной иерархии. Кадры в современных организациях – бесхозный неинвентаризированный актив. Управление – это субъективный процесс. Провести инвентаризацию по правилам количественной измеримости и взять управление в свои руки – это решение субъекта управления.

Фото: pixabay.com