Повышение производительности и качества труда, устранение причин высоких расходов, оптимизация затрат – все это возможно, если руководство способно обеспечить организационный порядок на предприятии. Ключевыми его элементами выступают служебные функции и обязанности персонала. Рассмотрим методику их определения.
В условиях снижения потребительского спроса, «сжатия» товарных рынков и уменьшения ликвидности большинство российских компаний вынуждено сокращать бюджеты и очевидные издержки, увольняя сотрудников и отказываясь полностью или частично от многих привычных «удовольствий», таких как корпоративные мероприятия, обучение работников, консультационные услуги и другое.
Часть предприятий более существенные резервы экономии находит в уменьшении инвестиций в производство, снижении затрат на персонал (без сокращения штата) и на ремонтные работы, повышении оборачиваемости дебиторской задолженности и снижении кредиторской.
Однако после непродуманных увольнений, выбивания долгов и отсрочки собственных платежей возникает естественный вопрос: а что же дальше? А дальше возможны две альтернативы:
- Ничего не делать, застыть в развитии, наблюдать и ждать. Этот вариант сопряжен с высоким риском: компания либо вообще перестанет существовать, не дождавшись окончания кризиса, либо выйдет из него с большими потерями, ослабевшей и отставшей от конкурентов.
- Обратиться к более глубоким ресурсам и «секретам жизнестойкости» предприятия, не останавливаясь в развитии, а, напротив, активизируя необходимые изменения.
Кризис – мощный «провокатор» и катализатор перемен. Парадоксально, но именно период экономического спада – самое подходящее время для большинства предприятий, чтобы начать и провести назревшие трансформации в стратегии, административной структуре, организации труда, бизнес-процессах, методах планирования и контроля, управлении человеческими ресурсами. Это необходимо не только для выживания компании, но и для того, чтобы в период спада заложить фундамент будущего подъема.
Реструктуризация предприятия и внедрение современных управленческих технологий имеют для него не только стратегическое, но и тактическое значение. Наступивший кризис не обещает быть легким и быстрым, поэтому выжить и сохранить свои позиции смогут только те компании, которые уже сейчас активно совершенствуют свои бизнес-модели и оптимизируют организацию труда с целью уменьшения потерь. Так, в ходе исследования 35 крупнейших российских предприятий, проведенного компанией KPMG в ноябре-декабре 2008 года, было выявлено, что сильнее всего сокращению расходов мешают следующие факторы:
- непрозрачная структура затрат;
- сопротивление персонала;
- нечетко поставленные цели;
- низкая координация между подразделениями;
- акцент на сокращении затрат, а не на их оптимизации;
- низкая мотивация;
- отсутствие ответственных.
Большинство из этих проблем объясняется недостатками в управлении и отсутствием организационного порядка (признак низкого профессионализма руководителей), который призван обеспечивать высокую эффективность и здоровый «автоматизм» в работе персонала.
Определение служебных функций
Служебная функция – это цель предприятия, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника, другими словами, его вклад в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий ее не как действия, совершаемые сотрудниками на рабочем месте, а как ожидаемые от них результаты. Каждый человек должен «продать» своим внутренним клиентам «плоды» своего труда; с другой стороны, он «покупает» у внутренних «поставщиков» результаты их труда, без которых не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» – между руководителями и сотрудниками, так и по «горизонтали», и даже «диагонали» – между работниками смежных подразделений. В роли внутренних поставщиков и клиентов для любого человека могут выступать его непосредственные подчиненные и начальник, а также другие коллеги, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.
Описание служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления так, чтобы акцентировались не действия, а желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции. Например:
- для менеджера по продажам: не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» (даже если сотрудник активно ищет и удерживает заказчиков, а результата так и не добивается, значит, свою функцию он не выполняет);
- для главного инженера фабрики: не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования»;
- для менеджера по логистике: не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции»;
- для менеджера по рекламе: не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов»;
- для коммерческого директора: не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия»;
- для слесаря-механика: не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе»;
- для начальника склада: не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе».
Подобным образом можно переписать служебные функции любой должности в компании. Вместе с тем, их определение в продуктном виде зачастую требует новых формулировок – в соответствии с подходом, который не был выражен явно или вообще не осознавался работниками и их руководителями.
Например:
- для начальника отдела закупок – «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов»;
- для старшего кладовщика или водителя-экспедитора – «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей»;
- для руководителей подразделений – «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников»;
- для офис-менеджера – «создание приятной атмосферы в офисе».
Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает следующее: каждая из них направлена не вообще на всех, а на конкретного внутреннего клиента, что и отражается в формулировках. Если та или иная функция работника подразумевает вклад в достижение целей предприятия, она адресуется его непосредственному руководителю. Если она необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то именно на них и ориентируется. Эти функции представляют собой требования внутренних клиентов к данному человеку. В свою очередь, каждый работник определяет требования к своим внутренним поставщикам. Это и есть их функции по отношению к нему. Таким образом, важно помнить, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для каждой пары «внутренний поставщик – внутренний клиент» в точности совпадали.
Причины нынешнего кризиса не зависят от предприятий, и они не в состоянии их изменить. Задача состоит в том, чтобы противостоять кризису путем наведения организационного порядка, повышения внутренней «мобилизации» и эффективности компании. А на это повлиять вполне возможно с помощью разных инструментов. Один из них – переопределение функций. Речь даже не идет о переписывании должностных инструкций – на это требуется много времени. Пока достаточно хотя бы договориться о том, как нужно взаимодействовать, чтобы прекратились сбои в работе и обеспечить результат. Функции подразделений и сотрудников должны повышать вероятность его достижения, что особенно важно в условиях кризиса.
Конечно, не стоит заниматься определением функций тем компаниям, которые собираются каждый квартал менять стратегию. Для большинства организаций сейчас важнее не ее пересмотр, а повышение собственной эффективности в рамках уже имеющейся стратегии.
Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз» – начиная от стратегических целей предприятия и заканчивая обязанностями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения.
Должностные обязанности работников
Что касается обязанностей, то они предписывают конкретные действия сотрудников, тогда как под функциями подразумеваются ожидаемые результаты работы. В организациях, использующих метод управления по целям (Management by Objectives – MBO), в «чистом виде» обязанности могут вообще не формулироваться. В этом случае «регулятором» деятельности руководителей и подчиненных служат только их служебные функции и ключевые показатели эффективности, а способы их достижения не регламентируются и отдаются на личное усмотрение сотрудников. Выходит, что сам рабочий процесс представляет собой некий «черный ящик», внутри которого находится неизвестное устройство. Такой метод управления основан на действии механизма самоорганизации и предполагает высокий уровень профессионализма и доверия к персоналу.
Однако в большинстве случаев все же требуется здоровая формализация деятельности людей. Для этого составляют должностные инструкции и регламенты выполнения работы. Поскольку обязанности – это набор процессов (работ, операций, действий), необходимых и достаточных для реализации той или иной служебной функции, то они должны более или менее детально раскрывать содержание деятельности и оптимальные способы ее выполнения. Чтобы обязанности соответствовали реальности и служили человеку рабочим инструментом, необходимо, чтобы они вытекали из общего описания бизнес-процессов организации и ее подразделений.
Для определения должностных обязанностей можно использовать модификацию известной методики полного описания бизнес-процессов на предприятии*, которое выполняется на основе сложившейся организационной структуры. Модификация заключается в том, что в качестве «входов» и «выходов» бизнес-процессов рассматриваются не потоки информации и материалов (как подразумевается методикой), а требования и функции подразделений.
Разработка должностных обязанностей включает следующие шаги:
- Описать требования и функции структурного подразделения (в продуктном виде) и закрепить их в качестве «входов» и «выходов» этого отдела.
- Определить внутренние бизнес-процессы подразделения, необходимые и достаточные для выполнения каждой функции.
- Привязать «входы» и «выходы» к бизнес-процессам подразделения. Эта процедура позволяет обозначить: требования, обеспечивающие выполнение каждого бизнес-процесса; и бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение каждой функции.
- Провести последовательную декомпозицию каждого бизнес-процесса подразделения на работы (операции, действия), руководствуясь практической необходимостью и возможностью стандартизации деятельности персонала.
- Разработать «матрицу ответственности» подразделения. Она содержит данные об уровне вовлеченности сотрудников в бизнес-процессы отдела.
- Закрепить работы (операции, действия) за сотрудниками согласно «матрице ответственности» подразделения. Это и будут их должностные обязанности.
***
Рассмотренная методика определения служебных функций и обязанностей работников, если ее грамотно и последовательно применить ко всей организации, создает фундамент организационного порядка. Именно на него должны укладываться остальные «кирпичики» системы управления предприятием: формализация и автоматизация документооборота; управленческий учет и бюджетирование; ключевые показатели эффективности (KPI); стандарты и регламенты выполнения работы; оценка и развитие компетенций; система мотивации и оплаты труда; механизмы развития корпоративной культуры. Достижение организационного порядка создает основу для повышения производительности и качества труда, устраняет «корневые» причины больших расходов и разрушает самые существенные барьеры на пути оптимизации затрат предприятия.
Понравилось предложенное автором описание служебных функций. Однако думается, что без конкретики, то есть, без описания ''действий'' сотрудников тоже нельзя обойтись. Иначе как определить, например, офис-менеджеру, какими средствами он должен ''создавать приятную атмосферу в офисе''.
Я думаю, если офис-менеджер является профессионалом в своем деле, то он (или она) сам знает, как создавать приятную атмосферу в офисе. А, если не знает, то зачем нам такой офис-менеджер? То же самое можно сказать про любую другую должность. Зачем профессионалам разъяснять, как они должны выполнять свою работу? Или мы берем на работу неучей? Тогда, конечно, надо все разжевывать.