Почему руководители не спешат осваивать навык делегирования, даже зная о всех его положительных сторонах? Давайте разберем проблемы делегирования, о которых обычно думать не принято.
Ментальные ловушки делегирования
- Кому-то просто нелегко каждый раз обращаться к другим за помощью, даже если он руководитель.
- Кто-то убежден, что сотрудники должны сами помогать и проявлять инициативу. При этом сам руководитель не особенно хочет что-либо объяснять, чего и как он хочет, а потом раздражается, если был не понят сотрудником.
- Возникает эффект под названием «ложный консенсус». Это когда кажется, что задача понятна другим так же хорошо, как тебе. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!». Как итог, руководитель предоставляет общую информацию, а для подчиненных это выглядит как «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что…». Конечно, они не откажутся, возьмутся за дело с энтузиазмом, попробуют, получат некий результат, но точно не тот. Получив его, руководитель снова раздражается – вроде бы делегировал, вроде все объяснил, А все равно получил не то, что хотел. И тогда он сдается и делает сам.
Три ключевых препятствия при делегировании
1. Задача выполняется не так, как привык руководитель
Это препятствие проявляется, когда у руководителя, который делегировал задачу, возникает мысль: «О, нет-нет, все не так! Не пойдет, лучше сделаю сам!»
В итоге делает сам, времени становится меньше, в том числе на делегирование, а задач, которые надо делать самому, еще больше.
Последствия:
- Руководитель демотивирует и выбивает почву из-под ног сотрудников, потому что они чувствуют недоверие.
- Руководитель испытывает стресс, злится, недоволен сотрудниками и думает, что они совсем ничего не делают или делают мало.
Почему возникает это препятствие?
Отчасти это связно с тем, что руководитель мастерски умеет делать эту самую работу – быстрее и лучше, чем тот, кто только-только начал ею заниматься.
Вторая причина – попытка подтвердить свой авторитет. Но это ловушка, потому что такими действиями можно подкрепить статус в роли исполнителя, несмотря на то, что по должности он руководитель.
Проблема с делегированием в этом случае возникает не потому, что сотрудники не умеют что-то делать, а потому, что они делают это иначе. Это «иначе» вызывает сомнения, фрустрацию и создает ощущение, что они действуют неверно и получат не тот результат. Да, они действуют иначе, потому что они – другие!
Руководитель пытается «исправить» ситуацию, начинает объяснять что именно они делают не так, что неверно и неправильно, но ситуация становится еще хуже. Критические замечания и эмоции приводят к затуханию инициативы, сотрудник перестает развиваться на ошибках. Он выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».
Чтобы преодолеть это препятствие:
- допустите и примите другие способы выполнения работы;
- способствуйте развитию сотрудника, растите его компетенции, навыки, используя открытое мышление, помогая осознать ошибки и извлекать необходимые уроки;
- откажитесь от наездов, критики, замечаний и корректирующей обратной связи в период обучения;
- задавайте больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно.
2. Микроменеджент: контроль каждого шага
В основе микроменеджмента, как бы его ни ругали, лежит положительное намерение: контроль каждого шага, чтобы исключить ошибки, а следовательно, получить тот самый результат без потери времени и переделок.
В итоге руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что команда его теряет. Чем больше контроля в руках руководителя, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше руководитель хочет контролировать. Чрезмерный контроль считывается сотрудниками как недоверие или обесценивание.
У руководителя, склонного к микроменджменту:
- команда не развивается;
- сам руководитель перегружен;
- риски выгорания растут как для сотрудников, так и для руководителя;
- падают показатели эффективности и результата;
- снижается скорость адаптации переменам.
Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.
Чтобы преодолеть это препятствие:
- сбалансируйте контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки;
- подбирайте исполнителя под задачу, по уровню компетенций, опыта, мотивированности;
- давайте необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника.
3. Управление издалека: чрезмерная свобода для сотрудников
Представим, что обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решил дать людям свободу: «решайте сами, определяйте цели!», или в крайнем случае – «Делайте, что хотите…». Намерения благие, но дорога эта ведет в управленческий ад.
Давая людям слишком много свободы, руководитель создает для них психологическую угрозу, лишая опоры. Как пример: родитель, давший детям всю полноту свободы, весьма вероятно столкнется с проблемами – кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по дурной дорожке, попадет в плохую компанию и так далее. Сотрудник, который не имеет вектора, ясных ожиданий от руководителя, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает додумывать, конструировать собственную реальность, теряется и не будет готов брать ответственность.
Почему возникает «управление издалека»?
- Многим просто не хочется лишний раз вступать во взаимодействие, сталкиваться с необходимостью разъяснять, вовлекать и отвечать на вопросы.
- Часто за этим лежит неосознанный отказ брать ответственность. Руководитель не хочет быть обвиненным в том, что что-то пошло не так. Поэтому он и предъявляет размытые ожидания.
Чтобы преодолеть третье препятствие:
- уделяйте достаточно времени на планирование для достижения целей и планирование для решения проблем, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать, к какому прийти результату;
- предоставляйте автономию и четкие ожидания одновременно;
- вносите ясность. Чем яснее вы проясняете ожидания от результата работы и критерии ее выполнения, тем лучше.
За что несет ответственность руководитель в процессе делегирования
Проблема делегирования часто возникает именно у молодых руководителей, не осознающих своей роли и связанной с ней ответственностью.
Руководитель прежде всего отвечает:
- за результат команды;
- чтобы люди в команде действовали верно.
Работа руководителя – сделать так, чтобы исполнители делали работу хорошо. А многие руководители убеждены в обратном и мыслят как исполнители: «Это я руководитель, значит, я делаю работу лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники! Потому-то я и руководитель!». Руководитель делает работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.
Первый аспект ответственности – думать наперед
Руководителю нужно иметь видение – картинку будущего, удерживать ее во внимании и выстраивать работу согласно ей. Например, вы собираетесь в путешествие в теплую страну. Удерживая во внимании будущий отдых, вы понимаете, что нужно взять с собой: шлепки, шорты, солнцезащитный крем. Также вы понимаете, чего брать с собой не нужно. Если вы не будете таким образом в контакте с будущей поездкой, с ожидаемым результатом поездки, то сбор вещей пройдет просто ужасно.
Это кажется очевидным, но то же самое делает руководитель в работе с людьми: предполагает, что может пойти не так, какие могут быть риски. Быть руководителем – означает своего рода удерживать в уме всю картинку, ситуацию, цель и шаги, которые нужно пройти. Для этого, в том числе, он задает вопросы, проясняет ситуацию, чтобы быть с ней в контексте.
Если у руководителя развит горизонт управленческого мышления, то он способен предвидеть многие события и учитывать нюансы при планировании деятельности. Сюда же можно включить перспективу, эмпатию и представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к заданию или новому участку ответственности сотрудник. Не делаем это – сталкиваемся с «непредвиденными» рисками.
Способность визуализировать и удерживать во внимании всю картину требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?
Второй аспект ответственности – держать слово
Держать слово – крайне важно для руководителя, но также важно и для сотрудника. Если принял на себя обязательство – приложи усилия, чтобы его выполнить. Слова и действия должны совпадать. Это растит доверие. Если обещания не выполняются – доверие падает.
Это касается и изменения целей, параметров, планов со стороны руководителя. Часто встречаю ситуации, когда управленец грешит тем, что создает для команды видение, ставит цель, а затем, когда команда находится на полпути или почти пришла к цели – резко меняет планы, вносит изменения, не поясняя причины перемен и их необходимость.
Психологическая угроза для команды в этом случае огромна. Команда демотивируется. Теряет доверие. И тогда делегирование работать не будет – люди начнут ожидать, что вы снова повторите этот трюк и поменяете планы, а тогда зачем вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!
Третий аспект ответственности – ориентация на результат
Что бы ни случилось, руководитель делает все возможное, чтобы решить проблему и достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие отговорки, причины и т.п. Остается в контакте с происходящим, не бросает процесс на полпути, совместно с командой ищет решения, привержен результату.
Вместо выводов
Чтобы развивать делегирование:
- Определите, что можете делать только вы.
- Остальное делегируйте, предоставляя достаточно свободы, автономии.
- Обеспечьте ясные ожидания, четкие критерии результата и его оценки.
- Реализуйте свою роль, проявляя ответственность в трех аспектах – думайте наперед, держите слово, поддерживайте ожидания, сохраняя ориентацию на результат и приверженность цели.
И тогда, кроме развития сотрудников, роста бизнеса, развития себя как руководителя, вы получите еще один важный бонус – дополнительное время, возможность созерцать, планировать и меньше шансов выгореть.
Читайте также:
С точки зрения общемировых процессов и роста напряженности))
)))) С т..з. компании и ее конкурентопособности))
Вы пишите "В моем понимании полномочия - это право на действие".
И Вы приводите три примера делегирования полномочий на совершение действий, но это не делегирование ответственности за результат или хотя бы ответственности за эти действия.
Это фундаментальная ошибка делегирования, такое делегирование принесет много неприятностей руководителю.
Поэтому я и пишу:
Делегировать нужно ответственность!
Право на действие или ответственность за результат — тут есть разница.
Ах, это)) Знаете, я помню у меня был один клиент - инвест компания. Там был собственник со специфическим отношением к женщинам. У него в ТОП команде были ТОЛЬКО мужчины. Принципиально было для него. Вот так такая энергия была, так жестко было с ними работать, но! Проект был крайне успешен. Зарабатывали очень прилично. Пишу в прошедшем времени, потому что потом тот собственник.... умер. И, причем здесь жесткость?)
Ирина, я в абсолютно мужских коллективах провёл многие годы. Там не бывает сплошных баталий, а если они есть, то только до тех пор, пока кто-то не становится лидером. После этого быстро наступает баланс. И сам проходил через занятие лидерства. И никаких "дружб против". Конечно, интриги бывают, интриги случаются, но они не носят хоть какой-то стратегических характер. Мужчины довольно быстро умеют оценивать силу "противника" и умеют уйти от открытой войны.
Сильно возмущение в мужском коллективе возникает при появлении женщины в любом качестве ))) Тогда и хвосты распускают, и клювами цокают. )))
И работал в сильно женских коллективах. Каждый, абсолютно каждый день проходил в условиях попыток перетягивания каната на одну или другую сторону. К этом привыкаешь, но прекратить это невозможно.
На мой взгляд, женщины не умеют расчитывать свою силу и действуют всегда на максималке. Это очень опасно, кстати. Не зря же именно женщины ломают ручки открывания дверей в автомобилях. Уж тянуть, так тянуть из всех своих слабеньких женских сил. ))))
Очень точная оценка, Анатолий, и яркая. Но я имела в виду немного другое. Чтоб 2 раза не вставать, отвечу обоим вам и Максиму ниже, он тоже до конца не уловил мой смысл
Конкуренция – это необязательно битвы) Маскулинные культуры ориентированы на конкуренцию, достижения, результат и первенство, и это, кстати, могут быть как женщины так и мужчины, вспомним амазонок) Для феминных культур важней комфорт, баланс, хорошие отношения с коллегами, начальством. Посмотрите на ответы в опросе)
Всегда ли это хорошо?
В неконкурентной среде будь то страна, экономика или компания нет резона оптимизировать свою деятельность, главное – тишь, гладь, да божья благодать) А если ты хочешь вывести компанию вперед, а у команды ни драйва, ни амбиций, ни желания выйти из зоны комфорта, ни боевого духа, то путь к успеху становится немного проблематичным)
В этом смысле думаю, что Вы правы!
Чтобы не изобретать велосипед, давайте вспомним, что такое разделение в делегировании уже есть.
Делегирование Исполнения - когда делегируется только действие, это для неопытных сотрудников, используется как обучение действиям.
Делегирование Управления - когда делегируется ответственность, это для опытных специалистов, чтобы полностью реализовать их потенциал и дать возможность проявить ответственность.
И эффективный руководитель эти два делегирования применяет на практике, как раз умение применять эти инструменты и есть показатель зрелости руководителя.
Цитата: "Вторая причина – попытка подтвердить свой авторитет."
Если с первым тезисом "почему" можно согласиться, то совторым, на мой взгляд, совершенно невозможно согласиться. Всё гораздо глубже. Одно из ключевых свойств нашей бизнес-среды - наличие множества интересов менеджеров не совпадающих с логикой производства. Для принятия решений необходима достоверная информация, собрать которую довольно проблематично. Поручая задачу, делегируя полномочия решать менеджеру, руководитель отдаёт себе отчёт, что качество решения может быть не высоким. Единственное средство позволяющее улучшить качество решений, это оставить наиболее важные задачи себе, (а какие задачи не важные), да ещё и собственноручно спуститься в зону ответственности менеджеров низших звеньев чтобы удостовериться в качестве информации.
Возможно автор имел ввиду опасения руководителя появления авторитетного сотрудника, который может поставить под вопрос компетентность босса. В конкурентной среде руководителя могут просто попросить.
Вообще, если рассматривать тему организационного поведения, моделировать причины и следствия тех или иных действий сотрудников, предлагать пути решения, нельзя игнорировать свойства среды и наличие разнонаправленных интересов. А мы рассматриваем ванильную, идеальную ситуацию, что все озабочены производственными планами и действуют исходя из этики.
По этой причине, вместо полезных рекомендаций мы предлагаем "определите, обеспечте, реализуйте". А как? Ведь за этими глаголами должны быть определённые действия. Какие? А если не получится, то здесь, конечно, вина не бизнес-тренера или консультанта. Типа, руководители у нас пошли самоуверенные, некомпетентные, самодуры и т.д.
В общем, выстраиваем такую систему управления, где налажен управленческий учёт, где никто, включая руководителя не может совершить действия противоречещие производственной логике.
И так почти в каждой статье). Не только на этом форуме. Практически везде. Рада вас видеть