Лидер: ловушки выгорания

Выгорание — тема модная. Много говорят о выгорании помогающих работников (врачей, учителей), продажников, людей, чья работа связана с творчеством или, наоборот, слишком монотонна. Но, казалось бы, как может выгореть лидер? Ведь он сам ставит себе задания, имеет больше возможности выбирать — что делать самому, а что делегировать. На практике, однако, все не так радужно. У каждого лидера есть свои «лидерские привычки», паттерны, которые нередко и помогли ему стать лидером. И те же самые паттерны при их негибкости могут привести лидера к постепенному, незаметному или внезапному выгоранию.

1. Моральный износ

Есть лидеры, которые стремятся непрерывно делать что-то полезное. Остановиться хоть на секунду — для них смерти подобно. Это они слушают лекции по своей теме на беговой дорожке и гордятся плотным графиком. Возможно, когда-то это их свойство помогло им стать лидерами в высококонкурентной среде. Но и теперь такой лидер просто физически не может сбавить обороты.

Между тем износ может проявляться не только болезнью, но и исподволь — потерей живых желаний. Все делается на чувстве долга и не приносит никакого удовлетворения, кроме галочек в блокноте (там могут быть и галочки «занялся семьей» — только вот радости от этого нуль, просто очередная решенная задачка). Но что еще примечательней — исчезает в итоге не только удовольствие, но и эффективность. Решения, принятые «без души», становятся формальными, менее творческими. Иногда лидер даже бессознательно «перестает ловить мышей», чтобы крах бизнеса или серьезная болезнь стали законным предлогом отдохнуть, наконец.

Что делать? Понять, что пауза — не просто отдых, а важная часть эффективности. Найти законные способы регулярно менять образ действий с «успеть все!» на «спокойно наблюдать, отдыхать, мыслить».

2. Потеря адекватности

Лидер, который привык рисковать, может в какой-то момент попасть в ловушку собственной неуязвимости: «Мне везет, потому что я везучий, это неотъемлемое качество, мне будет везти всегда». Такой лидер постепенно становится своим наибольшим фактором риска. Смелое воображение и любовь к неопределенности играют с ним злую шутку, потому что из эффективного и безумного решения он в какой-то момент выбирает безумное только потому, что оно выглядит более захватывающим.

Что делать? Взять себе двух помощников, которые будут выполнять роль тормозов. Двух, потому что одного точно не хватит против сильного лидерского драйва. А два якоря могут помочь лидеру не «улететь» окончательно.

3. Дезадаптация

Лидер, заточенный под определенные условия существования и приспособившийся к ним идеально, за долгие годы может потерять способность гибко приспосабливаться к более значительным переменам. Отрасль уже не та, а мы продаем по-старому — просто потому, что это «всегда работало». При дезадаптации сигналы о том, что дела плохи, воспринимаются лидером не как повод сменить пластинку, а как «черт подери, что это с ними со всеми такое?». Критики к собственному поведению не возникает, множатся иллюзии, образ в голове окончательно перестает соответствовать реальности.

Что делать? Если знаете за собой привычку «засиживаться на лаврах», стоит заранее осознанно включать воображение и тренировать готовность к переменам. Рик Рескорла, долгие годы был кошмаром начальства и подчиненных, тренируя сотрудников Morgan Stanley на случай чрезвычайной ситуации. В 2001 году это спасло более 2800 жизней. Он просто был готов.

4. Кризис доверия

Этот вид выгорания связан с людьми вокруг лидера. Многие спокойно переносят изменившиеся факторы внешней среды, но их абсолютно выбивает из седла то, что кажется им предательством. Причем это вовсе необязательно настоящая измена — может быть, просто недостаточная преданность, сыгранность команды, формальное отношение к делу. Лидер постоянно и болезненно чувствует свое одиночество, ему «не на кого положиться», его вечно грызет ощущение подвоха.

Что делать? «Отелло не ревнив, он доверчив». Кризис доверия обычно настигает тех, для кого ценность личной (и полной) преданности чрезмерно высока. Либо я могу доверить человеку все, либо пошел к черту. Но гораздо эффективнее и безопаснее развить гибкие взаимоотношения с окружением, в рамках которого есть много разных степеней близости по разным параметрам. Тогда чей-то уход, наплевательство или даже некрасивый поступок не будут так сильно сказываться на самоощущении (и на работе).

5. Остановка и протухание

Лидер, которому необходимо все время двигаться вперед и гибко менять сферы деятельности, выгорает, если ситуация заставляет его долго оставаться на месте. Например, он построил хорошо работающую сеть, но емкость рынка очевидно не позволяет расти дальше, а решиться начать что-то новое уже не хватает пороха (или, опять же не позволяет ситуация). В результате лидеру становится скучно, он киснет, вянет, от нечего делать затевает дорогие и не очень нужные проекты, теряет деньги.

Что делать? Знать, что «сердце просит не покоя, а бури» и не пытаться добиться полной стабильности. Лучше сразу придумать, как дозировать риск, чтобы всегда было в что поиграть с не запредельно высокими ставками.

Способы выгореть у всех разные — рецепт против них один: вовремя заметить привычные паттерны, которые привели вас к успеху, и — нет, не поменять их, а добавить к ним другие. Потому что лидер, у которого есть много разных способов реагирования на ситуации, и который может из них выбирать и гибко их менять, — более долговечен и стрессоустойчив.

+4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара 09 мая 2019, 16:16

Поделюсь своим опытом.

Я отработал руководителем крупной региональной розничной компании почти восемь лет. И в последние пол-года столкнулся с собственным «выгоранием» в полный рост. Это выглядело так. Я - человек сильный и волевой, который личные эмоции и самочувствие всегда ставил далеко позади бизнес-задач и интересов компании - каждое утро прилагал титанические психологические усилия, чтобы собраться и выехать на работу. Не хотелось до тошноты, до зубовной боли.

Это возникло внезапно, именно на последнем полугоде работы. Сначала я просто воспринял это, как внутреннюю блажь, и просто задвинул эти эмоции в дальний угол. Но, как оказалось, бороться со своим подсознанием очень сложно. Организм, поняв, что слушать сигналы нервной системы я не собираюсь, просто начал «болеть» - то спину вдруг прихватило, то вирус на пустом месте, совершенно не в эпидемию, подхватил. Это при том, что к врачам я обращался в последний раз лет 7 назад, да и то к стоматологу. Так организм «освобождал» меня от работы.

Я, поняв причину, попытался обмануть организм - брал короткие, 2-3 дня, отпуски с интересными и насыщенными путешествиями, планировал активные вечера пятниц так, чтобы уже в этот день появилось ощущение выходного. Помогло ненадолго.

В конце концов, я признался себе, и собственникам компании, что это классическое выгорание. Объяснил им, что вреда в таком состоянии принесу гораздо больше, чем пользы. Расстались мы мирно, дружески, и с полным пониманием ситуации.

Причин возникшего выгорания я вижу несколько:

1. Более семи лет на одном месте, без вертикальной или горизонтальной ротации. Это оказалось очень тяжело на руководящей должности. Кстати, в Х5, где я работал сразу после этого, проблема решается именно ротацией: если нет вертикального роста, то каждые 2-3 года релокация руководителя в другой регион, с новыми условиями, проблемами и задачами.

2. Сворачивание собственниками в последние 2 года всех инвестиций в развитие компании (а планы открытия новых, достаточно уникальных для розницы, направлений были). Это было связано с убеждением собственников, что «хорошо работает - не трогай», и с привлечением их капиталов в другие, не связанные с компанией, проекты. Если бы развитие было - я уверен, что никакого выгорания бы не было, и я бы до сих пор успешно руководил компанией.