Директорам и собственникам компаний про эффективность внедрения системы KPI говорить не приходится. Выгоды для владельца компании очевидны: четкая мотивация, ориентир на результат, ну, и немаловажная возможность платить за результат. Надеюсь, что большинство уже не путают сдельную оплату труда и систему показателей эффективности сотрудника. И если собственники бизнеса принимают введение KPI «на ура», так как в их руках появляется мощный рычаг управления эффективностью работы сотрудников и компании в целом, то так ли радужно видят перспективу «получать по результатам» простые, линейные сотрудники. Кнутом или пряником оборачиваться для рядового сотрудника оценка его эффективности? Мотивирует ли введение KPI на качественную работу простого менеджера среднего звена?
Можно долго рассуждать на эту тему и строить предположения в стиле «есть ли жизнь на Марсе». Однако пока сам не слетаешь Марс, точной информации все равно не получишь. Реальную ценность имеет только личный опыт, которым я и хочу поделиться. Своими мыслями, переживаниями и неожиданными для себя результатами внедрения системы KPI в нашей компании.
«Ты народу передай – завтра вводим KPI. Позабудут, как отныне есть халявный каравай!». Примерно такими словами из забавного ролика встретил нас директор на общем собрании (кстати, если еще не смотрели ролик – обязательно «загуглите», получите массу положительных эмоций и базовые знания о KPI всего за 90 секунд). «Со следующего месяца вводим систему оценки показателей (KPI), и зарплата теперь будет зависеть от вашей эффективности». Признаюсь, сердце сжалось от этих слов. Воображение рисовало то ли кнут, то ли топор, занесенный над моей несчастной головой. Особой радости лица коллег так же не выражали. Во-первых, не все до конца понимали смысл системы KPI. А во-вторых, большинство офисных сотрудников не любят перемен в привычном укладе дел, особенно если они хоть как-то касаются возможности получать меньше, а работать больше. Или просто работать. Можно смело сказать, что рабочий класс не понял и не оценил крутизны приближающихся перемен.
Дальше было длительное обсуждение и согласование основных показателей работников нашего отдела с руководством. В каких «попугаях» оценить качество нашей работы. А ведь еще надо разделить общие показатели и личную работу каждого. Так уж сложилось в нашем сознании, что если за какое-то дело отвечают все, значит ответственного за результат потом не найти. И постоянно гложет чувство, что ты один работаешь, а остальные ничего не делают, только пожинают плод твоих трудов в виде ежемесячной зарплаты. Система, которую использовали мы, решала этот вопрос просто и изящно. В виде таблицы отображались общие показатели для всего отдела, смарт-задачи для каждого сотрудника и оценка руководителя. С общими показателями и оценкой работы руководителем все понятно. Объясню, что такое смарт-задача. Это ограниченная во времени небольшая задача с конкретным результатом. Смартов на месяц может быть несколько и для каждого можно поставить степень важности. Выполняя небольшую задачу – поднимаешься на ступеньку ближе к общей цели – улучшению показателей. То есть становится наглядно видно, что шаги у всех разные, но идем мы в одном направлении, и в результате действий каждого поставленная цель становится все ближе.
После того, как принцип оценки KPI стал понятен каждому сотруднику, перспектива работать по системе показателей эффективности потеряла свой первоначальный негативный окрас. А дальше начались неожиданные для меня перемены, которые сложно было спрогнозировать. Вы не поверите, но появилась сплоченность в коллективе. Мы стали оказывать больше поддержки и взаимопонимания. Стало понятно, что если «потонет» один, все пойдут на дно, поэтому стали помогать отстающим сотрудникам. Более того, самостоятельно разделять работу по подзадачам без участия руководителя. Показатели в виде матрицы эффективности всегда были перед глазами и показывали данные за прошедшие сутки. Это на удивление эффективно стимулировало, подстегивало к работе. Каждое утро все с интересом следили за изменениями показателей и могли внести корректировку в свою работу. Эффект от такого воздействия намного сильнее, чем от знакомой всем ситуации, когда в начале месяца ставится план, затем месяц незаметно пролетает и в итоге в последний день ты пытаешься что-то исправить и как-то натянуть показатели до планового значения.
Следующее интересное открытие - KPI заставляет менеджера думать головой, планировать, а не просто выполнять свои обязанности. Когда видишь, что уже середина месяца, а твои показатели все еще в красной зоне (наши матрицы настроены так, что при отклонении от планового показателя загорается «лампочка» - просто и наглядно), то невольно начинаешь думать, как улучшить текущую ситуацию. И вот уже лампочка становится желтой – отлично, совсем немного до зеленой зоны. Работа приобретает элемент игры. Модный нынче термин «геймификация» в действии. Признаюсь честно, мне было просто интересно смотреть, как изменился показатель за прошедшие сутки. Появляется спортивный азарт, серые будни офисного работника становятся немного интереснее.
Прошел месяц – и что мы получили? Благодаря согласованной совместной работе план перевыполнен, эффективность больше 100%, к чему до внедрения KPI мы относились, мягко говоря, скептически. Соответственно, зарплата выросла, что особенно радует. Коллектив стал дружнее. Можно сказать, что система KPI сработала на наш тимбилдинг. Нет больше высказываний «я один тут работаю, остальные попы просиживают». Каждый понимает не только собственный вклад в общий результат, но и своего коллеги. Ну, и работать стало в чем-то интереснее. Игровой элемент системы оживил рутинную работу простых офисных сотрудников.
В итоге KPI оказался и не кнутом, не пряником, и даже не простым желанием руководства сэкономить на зарплате. На своем опыте я оценила этот действенный и мощный инструмент для донесения целей компании через мотивацию и показателей эффективности до каждого сотрудника компании.
Источник
изображения: pixabay.com
Странный термин - смарт-задачи. Задачи по определению должны подчиняться правилам СМАРТ. Иначе это не задачи, а непонятно что. И почему именно небольшие? Задачи по СМАРТ можно ставить любого масштаба и на любой обозримый период времени.
Виталий Елиферов пишет:
«Топам была установлена система хороших бонусов за показатель ''Рост капитализации компании''. Когда возможности экономического роста были исчерпаны, в ход пошли бухгалтерские и ''бумажные'' драйверы роста. Например: одна дочка ''продавала'' другой дочке актив. Первая записывала его как доход от реализации, вторая - как рост капитализации»
Светлана Тарасова пишет:
«как только вводят измеримые показатели эффективности, так сразу цифры начинают расти. ... Так что я за KPI».
«Николай, у вас с KPI что-то личное? Вам так хочется убедить меня, что KPI использовать не надо?»
Уважаемая Светлана! Ничего личного… Убедить не пытаюсь.
Просто обращаю внимание на то, что использование KPI может принести вместо ожидаемой пользы неожиданный вред.
Виталий Елиферов привел один из таких поучительных примеров.
Поэтому я не разделяю Вашего энтузиазма относительно того, что: «как только вводят измеримые показатели эффективности, так сразу цифры начинают расти. .»
Вопросы в том: почему цифры растут и хорошо ли это?
1. Приписки для улучшения показателей существовали, сколько себя помню. Начиная с СССР (хлопок в Узбекистане, зерно на целине, падение числа преступлений и т.п.) и до нынешних дней. И у нас, и за рубежом (Виталий привел примеры Enron и Parmalat).
Вывод: когда цифры растут, это может означать просто жульничество в корыстных целях.
2. Ради роста нужных показателей содержание работы может искажаться. Например, для получения бонусов за текущие высокие показатели прибыли, менеджеры нередко приносят в жертву долговременные интересы компании. Зачем вкладывать в будущее, если оценка идет по показателям сегодняшнего дня? Это известный феномен. И именно, при оценке результатов деятельности по измеримым показателям.
Я не против оценки деятельности. Я просто обращаю внимание на трудности использования KPI.
Оценка деятельности, по идее, должна охватывать несчетное количество параметров. А мы пытаемся оценивать деятельность по дискретному и небольшому числу параметров (два – пять). Соответственно, намекаем, что остальное нас не интересует. Ну и получите тогда.
Поэтому, применять KPI , на мой взгляд, нужно с осторожностью.