Ричард Харрингтон, CEO Thomson Corporation, медиа-компании, базирующейся в Торонто, занял свой пост в 1997-м, когда компания была на пике популярности благодаря 55 ежедневным газетам в 7 штатах. Thomson Corporation была стабильна и приносила немалую прибыль, но Харрингтон - при полной поддержке правления - сознательно начал сокращать газетный бизнес, а также ликвидировать подразделения корпорации, занимающиеся организацией отдыха и путешествий. Он переориентировал компанию на поставку информации в режиме он-лайн для профессионалов в таких сферах, как юриспруденция, образование, здравоохранение и финансы, а также на предоставление им различных сервисов. Сегодня компания процветает, в то время как большие газетные компании, например, Knight Ridder, борются за выживание.
Это пример искусства деловой хватки: соединение точной и емкой оценки тенденций рынка (внешней среды организации) с четким пониманием того, как можно заработать деньги, - и только потом уже реализация стратегии, направленной на достижение желаемых результатов. Слово «хватка» обозначает интуицию - «остроту и глубину восприятия, особенно в практических делах». Такой лидер, как Харрингтон, обладает всеми навыками успешного руководителя, включая способность достижения высокой эффективности. Но от других менеджеров его отличает умение успешно и выгодно позиционировать свою компанию на рынке, чего не могут делать его конкуренты. И это основной источник его способности к достижению такого уровня возврата инвестиций, который во много раз перекрывает риск от возможных потерь капитала.
Трудно выделить один какой-нибудь аспект организаторских навыков как наиболее важный. Если оценка экономической ситуации (внешней среды компании) и вектора развития рынка является неточной, то стратегическое позиционирование компании, скорее всего, будет неправильным. Лица, ответственные за принятие решений, в этом случае будут работать в ошибочном направлении, то есть будут развивать неправильные способности, нанимать неправильных людей или стремиться на неправильные рынки.
Деловая хватка подразумевает интенсивную умственную деятельность. Наблюдение за внешней средой организации требует хорошо развитых логических навыков и умения составлять общую картину, оценивать, отбрасывать или принимать большое количество предположений в короткий промежуток времени. Поскольку рыночная ситуация непрерывно меняется, эта задача становится трудна вдвойне – вы постоянно вынуждены пересматривать свои выводы и решения.
Будьте уверены, изменения во внешней среде организации это не нечто новое. Они могут быть линейными и непрерывными или, наоборот, внезапными и растущими по экспоненте. С середины 1980-х и большую часть 1990-х годов эти изменения носили линейный характер. Конкуренция была жесткой и агрессивной, но большинство бизнесменов твердо знало, кем были их конкуренты и как им выжить.
Но в конце 1990-х мощные инвестиции в технологии и компании, так или иначе связанные с интернетом, начали приводить к большим разрывам и неоднородности компаний в некоторых отраслях. В то же самое время стали активно развиваться экономики Китая и Индии. Китай приложил максимум усилий, чтобы влиться в новый глобальный рынок; подписание торгового соглашения с Соединенными Штатами в 2000 году ускорило процесс, историческим завершением которого стало вступление страны в ВТО в 2001 году.
Эти тенденции развивались и укреплялись до момента достижения ими, как случается каждые несколько десятилетий, наивысшей точки, в которой интенсивность и глубина изменений резко увеличились.
Когда такие силы сливаются воедино, они могут перевернуть конкурентную среду мировой экономики. Успех зависит от способности лидера предвидеть такие моменты нарушения равновесия заранее - и иметь решительность и деловую хватку, чтобы выработать новый курс, что и сделал Харрингтон.
Увидеть общую картину
Любое событие в мире (например, неожиданное повышение цен на нефть, которое произошло в конце 2005 года) должно подталкивать лидеров к пересмотру стратегии. Типичный процесс анализа и пересмотра стратегии начинается со взгляда на систему стоимости: если цена на нефть останется на этом же уровне, как это скажется на моих затратах в этом месяце? Я смогу возложить эти расходы на моих клиентов? Мы сможем ответить на этот вызов рынка быстрее, чем наши конкуренты, и получить небольшое преимущество, пока они не успели сориентироваться?
Ответов на эти вопросы может быть вполне достаточно для выживания вашей компании, но мало в том случае, если вы действительно хотите стать одним из лидеров рынка. Ответы на данные вопросы не позволят получить целостную картину происходящего и, соответственно, правильно оценить перспективы. Лидер с развитой деловой хваткой в данной ситуации постарался бы оценить потенциальное воздействие спроса со стороны Китая и Индии на рынок нефтепродуктов. Анализируя далее, он мог бы попробовать представить себе, как различные акторы могли бы ответить на такой вопрос: по мере того как Китай и Индия будут стремиться к контролю над все большей долей добычи и переработки нефти, не сформируют ли они политические союзы со странами, богатыми энергоресурсами? Повлияют ли цены на нефть на соотношение сил между правительством России и олигархическими структурами? Бизнес-лидер также мог бы рассмотреть все аспекты, связанные с денежными потоками: где государства - поставщики нефти собираются размещать свой капитал? Если они вложат его в облигации Казначейства США, то останутся ли низкими долгосрочные процентные ставки? Вопросы, подобные этим, отличаются от простого обзора (woolgathering) текущих событий тем, что ответы на них имеют непосредственное значение для каждого бизнес-решения.
Оценки подобного рода чаще носят качественный характер, а не количественный. И сомнения неизбежны, ведь никто не знает, какой будет цена на нефть через год или через 5 лет. Компания делает свой стратегический выбор сегодня, без какого бы то ни было знания событий будущего. И лидеры должны уметь принимать правильные решения в условиях полной неизвестности, поскольку жизнеспособность компании целиком зависит от этих решений и от тех последствий, которые они повлекут за собой.
Способность анализировать и создавать в уме масштабную картину происходящего, безусловно, требует большой практики. Начинать тренировать этот навык нужно с подробного рассмотрения рядовых событий, когда, опираясь на представленные факты, вы должны постараться восполнить недостающие компоненты и увидеть те последствия, которые вызывает каждое событие. Многие великие лидеры начинали совершенствоваться в этом искусстве в самом начале карьеры, в условиях, где цена ошибки не столь велика, и за годы они развили свой талант до максимума.
Самый простой путь совершенствования этого навыка - это всегда при обсуждении новой идеи задавать себе вот эти шесть вопросов:
1) Что случилось в мире сегодня?
2) Что это может значить для других?
3) Что это может значить для нас?
4) Что должно случиться первым (для достижения желаемых нами результатов)?
5) Что мы должны сделать, чтобы стать одним из игроков?
6) Каков наш следующий шаг?
Что случилось в мире сегодня?
Для глобальных тенденций, существенно влияющих на весь рынок в целом, конкретная компания или отрасль не имеют значения. Тенденции такого рода пересекают границы государств и затрагивают все сферы жизни общества. Например, интернет облегчил многонациональным корпорациям процесс коммуникации, дал возможность жителям Сент-Луиса покупать товары, произведенные в Шанхае и пр.
Быстрорастущая экономика Индии – это пример другой мощной тенденции сегодняшнего дня. Индийский бум, связанный с IT-технологиями, программным обеспечением и сферой услуг, общеизвестен, но те лидеры, о которых мы говорим, видят, что правительство готово открыть для иностранных инвесторов и другие сектора экономики: страхование, телекоммуникации и т. д.
Не следует также забывать, что часто тенденции, на первый взгляд кажущиеся несовместимыми, на самом деле тесно взаимосвязаны, просто их нужно рассматривать не по отдельности, а в комбинации. Руководители должны пытаться восполнять пробелы в имеющейся информации до тех пор, пока не воссоздадут всю картину целиком. И это можно сделать не только путем рассмотрения прямых последствий изменений, но и заново анализируя эти изменения сквозь призму тенденций в других отраслях, а также интересов других игроков на рынке.
Что это может значить для других?
Ричард Харрингтон увидел общую картину развития газетной промышленности раньше других во многом потому, что смотрел на эту отрасль со стороны. Он повторно анализировал имеющиеся тенденции и делал выводы, ставя себя на место других участников рынка. Например, Харрингтон увидел, что типичный рекламодатель ищет новые, нетрадиционные подходы к рекламе, такие как eBay или Monster.com. И, соответственно, сделал вывод, что переход крупных корпораций к онлайн-рекламе своих товаров являлся лишь вопросом времени. Свою роль в формировании тенденций, конечно, играют и законы рынка, и законодательные инициативы правительства.
Любой ответ на подобного рода потенциальный вопрос имеет значение. Лидеры с развитой деловой хваткой продолжают смотреть на рынок через призму интересов и устремлений других игроков.
Что это может значить для нас?
Теперь, уточнив общую картину бизнеса, руководители могут сосредоточиться на стратегии их собственной компании. Возможно, конечно, что компании не нужно корректировать свое позиционирование на рынке. Однако лидеры, скорее всего, увидят и новые возможности рынка, и инвестиционные приоритеты, и вероятные угрозы своему бизнесу.
Вскоре после того как Джеффри Иммелт в 2001 году стал генеральным директором компании General Electric, он заявил, что намерен поднять темп роста компании с 5 до 8% в год. Для многих компаний это была бы умеренная цель, но для GE это был серьезный вызов: ежегодный доход компании составлял $130 млрд, и она должна была увеличить его на $10 млрд, чтобы сохранить заявленные темпы роста. И эти $10 млрд должны были быть заработаны без ущерба для прибыли компании, ее денежных потоков или рентабельности. Так за счет чего можно было обеспечить такой рост?
Иммелт и его команда просто проанализировали состояние разных рынков и выбрали самый быстрорастущий. Правда они опирались на общеизвестный прогноз: рынки в развивающихся странах будут расти быстрее, чем в промышленноразвитых государствах. Китай и Индия были примером таких стран, они активно развивались и открывали экономику для иностранных инвестиций. А все это неизбежно влечет за собой солидные вложения в такие сферы, как услуги - электричество, чистая вода и мультимодальная транспортировка. General Electric было что предложить в каждой из этих областей.
Только лидер с развитой деловой хваткой может осуществить такой блестящий стратегический план. Иммелт разобрался в макроэкономических тенденциях, тщательно взвесил все те потребности, с которыми столкнутся развивающиеся рынки, и проанализировал возможные политические ходы. Он заставил компанию использовать в своих интересах все новые возможности, что привело к 37%-ному увеличению прибыли в 2003 году.
Что должно случиться первым (для достижения желаемых нами результатов)?
Любое событие – это не одномоментное действие, а цепочка шагов, которые и позволяют этому событию в будущем произойти. Лидеры компаний, которые хотят, чтобы нужное им событие в будущем произошло, могут распознавать эти шаги, вехи на пути их развития, отслеживать их появление или преднамеренно создавать их.
Например, популярный цифровой плеер iPod компании Apple Computer’s, выпущенный в 2001 году, был относительно легок в проектировании и производстве. По сообщениям, Apple начал продвигать его только через полгода после выпуска. Настоящим же секретом успеха этого продукта был онлайновый музыкальный сервис iTunes. Для того чтобы раскрутить этот сервис, Стиву Джобсу, генеральному директору компании Apple, нужно было решить несколько проблем. Самое главное, нужно было сделать так, чтобы потребители захотели платить за музыку, загружаемую с сайта. Далее требовалось создать самый большой каталог музыкальных файлов и установить правильную цену на эту услугу. Быстро и эффективно решив эти проблемы, компания к ноябрю 2005 года продала 30 млн iPod.
Еще одним условием успеха является отслеживание шагов конкурента и быстрое реагирование на них. Apple, заключив соглашение с Disney, предложила своим пользователям новую возможность – загрузку популярных телешоу с помощью iPod. Но конкуренты тут же заключили аналогичные соглашения со студиями, сводя конкурентное преимущество Apple к минимуму.
Руководитель, рассматривая этот вопрос, должен признать, что маленькие и почти незначительные шаги конкурента потенциально могут оказать большое воздействие на глобальные тенденции рынка. Об этом следует помнить всегда и отвечать на каждый шаг конкурентов максимально быстро.
Что мы должны сделать, чтобы стать одним из игроков?
Чтобы добиться успеха на новых рынках, GE должна была признать, что торговля в новых условиях не то же самое, что продажа услуг в США. Для эффективной деятельности компания нуждалась в изменениях, создании новой организационной формы, Иммелт понимал это и летом 2005 года инициировал объединение в одну структуру 6 из 11 подразделений. GE сфокусировала свою деятельность на таких направлениях, как маркетинг, продажи, финансирование и обслуживание объектов инфраструктуры.
При выходе на новый уровень стоит тщательно просчитывать возможные риски: срыв контракта, колебание курсов валют и многое другое. Но из таких вот мелких шагов и складывается решающее конкурентное преимущество на рынке.
Каков наш следующий шаг?
Процесс реализации новой стратегии начинается, как правило, с распределения ресурсов. Когда Иван Сейденберг, руководитель Verizon, объявил в 2004 году, что компания инвестирует огромную сумму - $2 млрд – в замену медных телефонных проводов на оптиковолоконный кабель, многие задавались вопросом: а не блеф ли это? Конечно, это был рискованный шаг, но Сейденберг прекрасно видел общую картину происходящего и открывающиеся перспективы. Инновационные технологические решения и отмена госконтроля в телекоммуникационной сфере изменили каждый бит бизнеса Verizon. Телефонный бизнес – это уже не только «бизнес голоса». Телефонные и кабельные компании, поставщики спутникового телевидения начали предлагать широкий спектр услуг: телефонию, видео, доступ в интернет и различный контент. А широкополосная волоконная связь дала компании весомое преимущество на рынке, где потребители превыше всего ценят скорость. Сделанные инвестиции не принесли чистую прибыль в следующем квартале или полугодии, но они были необходимы. Однако перед тем, как решиться на подобный шаг, Сейденберг должен был тщательно взвесить все возможные риски. Он знал, что новые инвестиции всегда рискованны, но в данном случае риск отказа от изменений во много раз превышал риск самих изменений.
Учимся видеть
Поиск ответов на эти 6 вопросов позволяет руководителю оценить обоснованность подхода, ориентированного на получение прибыли. Это повторяющийся процесс, который постоянно проверяет способность лидера видеть, как и в какую сторону меняется мир, что автоматически заставляет задуматься не только о своих перспективах, но и о перспективах других игроков. Новые условия означают отказ от устоявшейся привычки многих руководителей ориентироваться на прецедент. Это давало хорошие результаты в условиях медленных линейных изменений, но совершенно не работает на сегодняшнем рынке. Однако способность чувствовать и предвидеть изменения тоже не гарантирует 100% успеха. Скорее, успех будет зависеть от вашего умения тщательно и взвешенно подходить к анализу процесса изменений и вашей способности воплощать стратегию в жизнь.
Настоящие лидеры нового времени знают, что они ответственны не только за адаптацию компании в новых условиях рынка, но и за выбор стратегии развития, то есть долгосрочная перспектива выживания и развития компании тоже целиком зависит от их способности научиться видеть более эффективно.
Реферат статьи «Sharpening Your Business Acumen» журнала Strategy+business
Фото: pixabay
