Марина Симонова - c 2002 года генеральный директор компании Ventra Employment , входящей в состав международного холдинга Mirantis. С 2000 года – директор по персоналу российского подразделения Mirantis. Марина Симонова начала работать в Mirantis, имея большой опыт административной организации и управления персоналом. В круг ее обязанностей входят координация программ компенсаций и премий, подбор персонала, профессиональная оценка талантов hi-tech. Ранее Симонова занимала пост директора по персоналу компании Ehrmann – первого немецкого завода-производителя молочных продуктов в России, известного своими высокими требованиями к процессу найма сотрудников. До этого она была менеджером по персоналу в российском издательстве «Дрофа», где учредила основные процедуры отдела кадров. Марина Симонова имеет степень магистра в области лингвистики Московского Государственного Университета Иностранных языков. Она также закончила курс социологии Амстердамского Университета. Лауреат конкурса «HR-Менеджер 2003 года» в номинации «Самый отзывчивый менеджер по персоналу».
Руководители отечественных и иностранных компаний, работающих в России, стали проявлять интерес к аутстаффингу после дефолта 1998 года, когда практически всем пришлось сокращать расходы на содержание штатных сотрудников. Довольно скоро выяснилось, что многочисленный штат – отнюдь не обязательное условие полноценного развития компании. С тех пор спрос на аутстаффинг неизменно растет.
Руководители отечественных и иностранных компаний, работающих в России, стали проявлять интерес к аутстаффингу после дефолта 1998 года, когда практически всем пришлось сокращать расходы на содержание штатных сотрудников. Довольно скоро выяснилось, что многочисленный штат – отнюдь не обязательное условие полноценного развития компании. С тех пор спрос на аутстаффинг неизменно растет.Аутстаффинг (outstaffing) часто путают с аутсорсингом и лизингом, хотя отличия между ними вполне очевидны. При аутсорсинге за пределы компании выводится не персонал, а некоторые непрофильные функции – например, маркетинг, реклама, транспорт, организация питания, т.е. заказчик покупает не труд конкретных работников, а определенную услугу. При лизинге фирма-заказчик берет сотрудников в аренду у компании-провайдера, в штате которой они и числятся. Как правило, в лизинг сотрудников берут для выполнения определенного проекта.
По данным маркетингового агентства Market Lab, в 2001 году аутстаффинг использовали около 10% от общего количества компаний-клиентов агентств, предоставляющих кадровые услуги, а к концу 2004 года эта цифра составляла уже 40%. Объем российского рынка аутстаффинга Market Lab оценивает в $80 млн. В России аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства с многолетним опытом деятельности, проверенными методиками и технологиями – Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc., Ventra Employment и др. Из отечественных компаний подобную услугу предоставляют, например, «Анкор» и «Агентство Контакт». Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга – 15%, предоставления временного персонала – 20%). Это говорит о том, что аутстаффинг является прямым конкурентом услугам по поиску персонала, доля которых составляет 25%.
Тот факт, что рынок аутстаффинга за последние три года вырос в четыре раза, свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса. Это дает возможность российским кадровым агентствам заявлять о том, что данная услуга – одна из самых перспективных.
Как это работает
Схема аутстаффинга проста: компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, на которого перекладываются обязанности по выплате зарплаты, налогов и выстраиванию трудовых отношений в соответствии с российским законодательством. На языке кадровиков сотрудники фирмы-провайдера считаются «прикомандированными к фирме-заказчику». Компания и провайдер заключают договор, согласно которому заказчик ежемесячно перечисляет исполнителю сумму, которая складывается из зарплаты сотрудников, выведенных за штат, единого социального налога и гонорара провайдера. Сумма гонорара определяется провайдерами по-разному: одни предпочитает работать за определенный процент от общего фонда оплаты труда (как правило, не больше 25%), другие устанавливают фиксированный тариф за ведение дел каждого из сотрудников, третьи, в зависимости от ситуации, выбирают одну из этих схем.
Главное преимущество, которое аутстаффинг дает компании, – сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат, и если вы, воспользовавшись аутстаффингом, отнесете эти затраты к другой статье расходов (финансирование услуги), то себестоимость снизится автоматически.
Есть у аутстаффинга и другие плюсы. Во-первых, топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т.д.). Во-вторых, снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников. Кроме того, у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами. Наконец, за счет оптимизации системы управления компания получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.
Некоторые провайдеры предлагают сотрудникам компании-заказчика собственную систему бонусов – медицинскую страховку, оплату мобильного телефона и т.д. Причем за счет того, что у провайдера в штате сотни сотрудников, страховщики и мобильные операторы предоставляют им свои услуги на гораздо более выгодных условиях, чем, к примеру, небольшим компаниям.
Кому и когда это выгодно
Пока аутстаффинг практикуют главным образом западные компании, открывшие представительства в России, когда развитие бизнеса требует оперативного найма новых сотрудников. К примеру, компании срочно потребовались менеджеры по продажам или водители. Новую штатную единицу представительство может ввести только с разрешения головного офиса, а эта процедура обычно растягивается на несколько месяцев. Поэтому представительство предпочитает воспользоваться лизингом персонала или аутстаффингом. Сотрудники, которые не входят в штатное расписание, утвержденное головным офисом, оформляются в штат компании-провайдера.
Российские компании пользуются аутстаффингом, когда перспективы развития бизнеса еще не вполне ясны. Вместо того чтобы набирать людей сразу в штат, их можно оформить временно – до тех пор, пока не станет понятно, удался проект или нет.
Аутстаффинг может быть выгоден и компаниям, стремящимся сосредоточиться на основном бизнесе. Если фирма, к примеру, специализируется на производстве лекарств, то есть смысл держать в штате основной персонал – химиков и фармацевтов, а торговых представителей вывести за штатное расписание.
Естественно, аутстаффинг могут использовать только «прозрачные» компании. Среди российских предприятий таких, увы, мало. Между тем многие отечественные компании хотят привлекать дорогих высококлассных специалистов, и готовы платить им даже больше, чем западные фирмы. Вот только оформлять таким специалистам «белую» зарплату «непрозрачные» компании не могут – ведь тогда они будут получать в 25 раз больше директора. В такой ситуации приобрести ценного специалиста можно, заключив договор об оказании услуги аутстаффинга с компанией-провайдером.
Аутстаффинг могут взять на вооружение и фирмы, работающие по упрощенной схеме налогообложения. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, они могут оформлять дополнительный персонал в штат компании-провайдера.
Востребованность персонала
Сейчас процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом:
Со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов, популярность приобретет практика вывода за штат персонала высшего и среднего звена, в то время как еще несколько лет назад на основе аутстаффинга набирали, в основном, вспомогательный персонал. На сегодня процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31 % - неквалифицированный персонал; 18 % - работники среднего звена; 4 % - топ-менеджмент.
Основные провайдеры услуги
В России услуги аутстаффинга предоставляет незначительное количество компаний, в основном, наряду с подбором персонала. Одна из причин – в том, что для широкого использования аутстаффинга в России недостает законодательной базы и контроля за соблюдением налогового законодательства. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен, хотя еще в советское время существовали организации, оформляющие всех сотрудников, фактически работающих в иностранных посольствах и представительствах, назывались они УПДК (Управление Дипкорпусами). В рамках кадрового делопроизводства и российского законодательства сотрудники фирмы-провайдера считаются прикомандированными к фирме-заказчику.
Если в 2001 году основными игроками на этом рынке были пять крупных агентств (Kelly Services – 35% объема рынка, Coleman Services – 12%, Агентство Контакт – 16%, «Анкор» – 20%, Manpower – 17%), то в 2005 году этот список пополнился новыми рекрутинговыми агентствами: Ventra Employment – 12% объема рынка, UNISTAFF – 9%. Изменилась и расстановка сил. Можно сказать, что силы между новыми и старыми агентствами распределены приблизительно поровну: Manpower – 17%, «Анкор» - 16 %, Kelly Services – 21% «Агентство Контакт» – 10%, UNISTAFF – 9%, Coleman Services – 15 %.
Опрос сотрудников кадровых служб 54 столичных фирм, практикующих аутстаффинг, позволил выявить критерии, которыми руководствуются компании при выборе провайдера подобных услуг. 80% опрошенных акцентировали внимание на репутацию агентства. Важным фактором 58% респондентов назвали надежность компании-провайдера, подтвержденную рекомендациями. Несмотря на то, что предпочтение отдается крупным западным компаниям, небольшие агентства уверенно занимают свою нишу – за счет новых подходов к ценовой и сервисной политике (соответственно, 74 и 59% опрошенных), ориентированности на конкретного клиента (46%) (включая гарантии конфиденциальности - 26%), быстрой адаптации западных кадровых технологий к меняющимся условиям ведения бизнеса в современной России (31% опрошенных).
Можно сказать, что аутстаффинг в России повторяет путь развития этой услуги на Западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь этому способствуют стабилизация и рост экономики в стране, увеличение доли западных компаний на рынке. Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в первую очередь небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм.
Партнерский материал
Фото: pixabay
