Затянувшаяся неопределенность и значительные изменения в социальной, экономической и личной сферах не только ускорили темпы развития этой тенденции, но и изменили ее природу. Традиционно большинство генеральных директоров концентрировали свое внимание на инвесторах, стратегиях и советах директоров, тогда как вопрос ценности человеческого ресурса делегировался в кадровые службы предприятия.
Сейчас в приоритете другие задачи – это талант, культура, ожидания сотрудников и отношения между компанией и кадрами. Исторически сложилось так, что люди были лишь частью стратегии. Сегодня люди – это и есть стратегия. Это прослеживается и в бизнес-терминологии, например, в мире основательно закрепился термин Human Resources. Отсюда и популярная аббревиатура HR – управление человеческими ресурсами.
Сегодня для успешного руководителя очень важно знать, о чем думают его сотрудники: что их удерживает в компании, что мотивирует и наоборот, что раздражает или не нравится. Для этого в компании должна быть настроена коммуникация как со своими прямыми подчиненными, которые руководят командами, так и с неформальными лидерами внутри коллектива, которые не всегда занимают высокие должности, но, тем не менее, могут транслировать настроение в обе стороны.
Итак, давайте разберем ключевые составляющие развития талантов внутри компании и соответственно шаги, которые должен предпринять генеральный директор.
1. Выявлять
Поставьте талант на передний план. Будьте внимательны к явным и неявным потребностям ваших сотрудников. Важно, чтобы управленческая команда активно прислушивалась к голосам в организации, и постоянно пересматривала приоритеты по мере реализации стратегии талантов. При этом руководитель должен быть готов к ряду изменений, которые станут неизбежными по мере того, как обстоятельства и потребности вокруг него будут меняться.
Прежде всего будьте готовы к доверительным и открытым отношениям с командой. Это даст возможность получить ответную искренность от сотрудников, и повысить профессиональную отдачу от команды. При этом необходимо признать, что у руководства не будет готовых ответов на все вопросы и решений всех задач, с которыми столкнется бизнес. Тем не менее доверительные отношения будут способствовать внедрению инноваций на всех уровнях, а также обмену новыми идеями и практиками, которые можно применить в бизнесе.
2. Быть вовлеченным
Не откладывайте трудные разговоры с командой топ-менеджеров. Задавайте вопросы, и обязательно слушайте ответы. Директор должен четко передать свое видение корпоративной культуры, приглашая в дискуссию сотрудников с разными, иногда кардинально отличающимися точками зрения. Например, по стратегии развития компании и тактике, по личным целям и амбициям команды управленцев. Люди ищут ощутимые доказательства того, что организация, в которой они работают, хочет, чтобы компания развивалась, и их вклад ценили. Они должны видеть, что генеральный не сидит недоступно в своем кабинете и не истерит по каждому поводу, а знает, куда направлять компанию, и как заботится о профессиональных, а также личных потребностях команды — от карьерного роста до ментального здоровья.
В отношениях между компанией и сотрудниками не должно быть перетягивание каната. Благодаря соединению управленческого опыта генерального директора и экспертизы команды можно достичь ощутимых результатов для бизнеса. Важно дать людям понять и почувствовать, что организация — это место, где они могут развиваться, процветать и быть самими собой — место, где они захотят остаться и чувствовать себя услышанными.
3. Выращивать
Тенденция последних лет показала, что российский бизнес стал чаще назначать на руководящие должности внутренних кандидатов и реже привлекать топ- и мидл-менеджеров со стороны. Сотрудникам увеличивают бонусную составляющую или передают акции компании, тем самым гарантируют участие в будущей прибыли. Компании повышают мотивацию топов и привязывают вознаграждение управленцев к его достижениям. И здесь очень важный момент – это обязательное понимание того, какой рост может быть у перспективного сотрудника. Другим словами – это включение роста перспективных сотрудников в стратегический план компании – подбор руководителей заранее и внутри компании. Понимание сотрудником величины роста внутри организации является важной мотивационный составляющей, в свою очередь лояльный работник является залогом успеха и эффективности руководителя.
4. Мотивировать
Компании нередко берут на себя обязательства по объединению сотрудников через формирование правильной корпоративной культуры своей организации, чтобы управлять стратегией с результатом на эффективный рост. Сейчас корпоративная культура компаний должна быть сосредоточена на рабочей силе. Это вызов генеральному директору, акционерам и руководящим командам и показатель того, как компания инвестирует в своих людей.
При этом управленец должен периодически задавать себе ряд вопросов:
- Предоставляет ли компания сотрудникам гибридные рабочие решения для управления сложной личной и профессиональной жизнью?
- Оправдывает ли компания ожидания своих сотрудников в отношении предсказуемого и гибкого графика работы?
- Создается ли всеобъемлющая система корпоративной культуры компании, при которой все голоса могут быть услышаны, а сотрудники могут обмениваться опытом с коллегами?
- И наконец, думаем ли мы о будущем в денежном и немонетарном выражении? Другими словами, создаются ли такие возможности для сотрудников, чтобы они взаимодействовали с компанией в долгосрочной перспективе?
Отталкиваясь от ответов на них, вы сможете понять, комфортно ли вашей команде, и смогли ли вы создать экосистему, в которой бы каждый человек чувствовал свою важность и принадлежность к общему делу и успеху компании. Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, поэтому так важно заботиться о поддержании связи с сотрудниками. Нельзя забывать о том, что люди являются корнем успеха компании. Это позволит восстановить или освежить позитивный настрой и надежду даже перед лицом сложных времен.
Вместо выводов
Как генеральные директора, давайте поставим наших сотрудников в центр своей организации, и уверим их в том, что все коллеги: от высшего руководства до работающего на удаленке сотрудника компании – это единый организм. В нем, как в системе, акционеры и генеральный будут уверены в том, что каждый сотрудник исполняет свои обязанности на самом высоком профессиональном уровне, применяя креативный подход и талант, тем самым внося свой ощутимый вклад в успешное развитие компании, а компания, в свою очередь, будет являться гарантом их стабильности и развития.
Читайте также:
Это вопрос от Академии трекеров, которые организоваи онлайн конференцию по теме "Где деньги! Как найти проблемы, за которые готовы платить" Ничего личного, просто бизнес!
Здесь важно понимать, что создавая онлайн-конференцию, организаторы продают рекламу -- это их главный бизнес в таких мероприятиях.
А чтобы реклама продавалась -- им надо нагнать на эту онлайн-конференцию как можно больше массовки. Чтобы потенциальным рекламодателям втюхать, что в конференции примут участие 100500+ представителей бизнеса, менеджмента, предприниматели, аналитики, лидеры мнений, инфлюэнсеры социальных сетей и пабликов, акробаты, клоуны и дрессированные медведи.
Кроме того, контакты всех откликнувшихся участников -- это база потенциальных лидов, которую они потом будут продавать или по которым будут делать рассылки уже других рекламодателей.
У меня есть товарищ, который долгое время в 00-10-х годах, когда все перло вверх, занимался проведением таких конференций -- очных в те года. На любую тему -- Птицеводство, например.
Арендовал зал в Гостинице Космос, организовывал трехкопеечный фуршет (часто по бартеру, то есть не тратя ни копейки).
Дальше приглашал массовку и продавал:
- входной билет
- возможность выступить спикером
- размещение рекламы на паре десятков разных носителей (включая сувенирку) для тех, с кем ассоциирована аудитория участников
На однодневную коференцию набегало иногда несколько тыс человек и товарищ поднимал одним днем до 20 млн руб. Готовиться начинал, конечно за полгода. Доходность там огромная. В год он со своей командой (8 человек) делал около десятка меротриятий.
Интересный (ивент-)бизнес на самом деле. Щас он почти весь ушел в онлайн.
Так что лучше не питать иллюзий :)
В статье увидел 4 ключевые компетенции Генерального директора в отношениии развития персонала
1. Создать атмосферу доверия, как добиться? - не врать работникам и правила в компании едины для всех, от специалиста по чистоте до собственника.
2. Наладить сбор неискаженнрй информации от сотрудников, как достичь? - не награждать непричастных, не наказывать невиновных.
3. Обучать, тестировать и отбирать подходящих кандидатов к той или иной должности, как достичь? - Обучать, тестировать и отбирать.
4. Сделать сотрудников приверженными компании, как достичь? - платить "хорошие" деньги, но это всего лишь гигиенический фактор, главное для сотрудника это признание. Признавайте хорошо сделанную работу.
Каких иллюзий? Люди зарабатывают деньги на различных онлайн - проектах и если есть желающие побывать на подобных мероприятиях, то стоит ли так воноваться. Может что и дельное скажут!
Все будут продавать вам себя и свой продукт.
На мой взгляд такие конференции -- это чуть более замысловатая форма спама. Ну, может и скажут что-нибудь дельное, а может и нет :)
Поучаствуйте, потом расскажете что там да как.
Например. Или это поможет реализовать его планы. Или делать что-то быстрее или дешевле. Или 100+ других вариантов. В продажах B2B далеко не всегда - мягко говоря - переговоры ведутся с владельцем, но нужно понимать, как и в чём именно можно сделать чужой бизнес чуть лучше. Обычно это возможно.
Профессия (хорошего) продавца в этом и заключается.
Стесняюсь спросить ... а кто такие трекеры? Чем, собственно они заняты?
Поддерживаю всех, кто считает, что "развитие талантов" - далеко не главная и не первая задача генерального директора. Но думать о качествах и компетенциях своих сотрудников он, конечно должен. Ничего нового в этом нет.
Простая проверка: а зачем в организации нужны сотрудники, включая талантов, просто способных и рабочих лошадок? Для решения каких именно задач? Именно эти задачи и являются по факту наиболее важными и приоритетными.
Сама не знала, поискала в интернете, оказалось, что это новая профессия, еще не очень востребованная в бизнесе.
"Трекер это специалист по кратному росту бизнеса путём работы с узкими местами в компании и проблемами в голове основателя. И главный нюанс российского рынка в том, что работа с головой основателя или руководителя куда важней, сложней, а, главное, первичной работы с бизнесом ибо основные проблемы заключаются не в плохом маркетинге, неумении продавать или отсутствии продукта (хотя обращаются к трекерам обычно с такими запросами), а в том, что большинству бизнесменов у нас требуется как раз психологическая помощь"
Представляю себе возмущение всех основателей и владельцев бизнеса, потому что трекеры считают, что главная проблема бизнеса в головах его владельцев..
Часто так и есть.
Но что знают о жизни и бизнесе именно трекеры, чтобы решать эти и подобные проблемы? Если они, конечно, не телепаты. Просто громко и уверенно сказать, что у человека проблема с головой - это только первая фраза. Продолжение беседы может быть обоюдоострым.
Насчет проблем в голове - это не я , это все они, эти самые трекеры.
Сама удивиляюсь как узнают! Конечно не телепаты, скорее профайлеры. Но обещают научить на конференции как это узнать.